<strong> 導 語
近幾年，房企轉型如火如荼，不論是多元化嘗試，還是跨領域資源整合，由「重」變「輕」成為了房企的一致訴求，而房地產代建業務的興起便是其中的一個例證。
作為國內最早以輕資產模式運作的房地產開發管理型公司，綠城管理已連續數年在代建行業做到市場第一，除了在規模上遙遙領先同行外，它還是代建行業先行者和規則制定者。這一切均離不開掌門人李軍的創新性思考，其所致力打造的“代建4.0”體系，構建了代建行業的全新標準。
在傳統優勢和新形勢、新機會下，綠城管理是如何下好房地產輕資產運營這盤棋的？李軍又如何看待中國的房地產代建行業的現狀和前景？11月16日，他將來到易居沃頓的課堂上與大家分享成功經驗。在此前，本文或能給到你一些啟發。
本文2628字|閱讀3分鐘
<strong> 壹
<strong>代建商業模式的核心：
<strong>為企業賦能，平衡週期波動
業內流傳“用一個標準，團結全國中小房企，和千億巨頭們一決高下”的說法，意指綠城管理通過代建賦予中小企業以市場競爭力。正源於此，綠城管理的代建規模不斷擴容，2018年前三季度新增項目達118個。
▲綠城管理項目概況
那麼，綠城代建能為委託方帶來哪些賦能？這可從後端、前端、中間環節來看。
<strong>首先是最後端——銷售上的溢價。綠城的產品標準和作為國內著名品質開發商的品牌效應，為項目帶來定價優勢和市場認可度轉化的去化能力，是大部分人最直觀能看到的代建價值。
<strong>其次是前端——能夠為委託方提供信譽背書。這在很多環節都體現出來。比如拿地環節，有些委託方對地塊有意向，但中小開發商沒有拿地資格或者政府要求高，但通過與綠城合作就可以拿到土地甚至低價獲取。又比如在獲取融資時，很多金融機構會因為綠城參與代建而通過融資方案。
<strong>第三是中間環節——綠城代建能夠在設計、集採等環節上，憑藉成熟的供應商體系和成本控制能力，為委託方“省錢”。
大多數人對綠城的印象是造的房子比別人貴，不計成本。其實恰恰相反，綠城有其成熟的、非常市場化的運作體系，成本控制能力非常強。就如綠城的杭州保障房項目，成本與同行差別不大，房子的品質卻往往高出很多。
那麼綠城做代建的收入怎麼計算？李軍表示，<strong>綠城管理的取費包含三個部分：一是人員性費用，二是與在建面積、施工進度掛鉤的基礎費用，三是與銷售回款掛鉤的獎勵費用，綜合起來大約佔到項目總銷售額的 5 個點。
這在代建行業裡是很高的取費比例，但這些費用都是通過管理賦能及品牌溢價獲取的，並不侵佔委託方的原有利益，同時還為終端客戶提供了更令人放心的高品質房產。這一共贏的輕資產商業模式正在為越來越多的房企實踐。
<strong>輕資產模式在房地產天然的經濟週期裡，與重資產模式形成反週期，起到“削峰填谷”的作用。
李軍認為，房地產行業有天然的槓桿放大效應：在上行週期，開發企業現金迴流快，於是加大投入買地，進一步推高地價、推高房價，再回流再加槓桿，核心目標是快週轉。但在市場調控或進入下行週期時，快週轉策略就會出問題，於是竟相降價銷售、甚至減配降質，去槓桿的過程是很痛苦的，部分中小開發商就難以為繼。
這反而是代建的機遇期，因為終端客戶會更相信品質開發商，它們能為委託方提供更多的信用背書，加快項目去化、確保現金流安全。於是下行週期更加凸顯輕資產模式的優勢，就綠城中國而言，“代建除了貢獻規模，還有一個作用就是平衡週期波動，穿越行業牛熊。”
<strong> 貳
<strong>代建的城市選擇邏輯：
<strong>不劃分一二三四線
綠城管理的城市佈局思路在做不斷的升級優化。以前，代建是「守株待兔」式的機會主義，綠城做代建知名度在外，一般是委託方自行找過來。
2017 年開始，綠城管理開始主動把控城市佈局，現有簽約一二線城市項目佔比 40% ，三四線城市佔比 60% 。這不難理解，一二線城市一般由大型房地產開發商主導，較少找代建，因此項目獲取難度較大，而三四線城市的機會則相對較多。
這也讓李軍思考，代建的城市選擇邏輯和自投開發項目並非一致，這個思考的結果是：<strong>綠城管理不以一二三四線的城市能級為標準來選擇城市，而是找和綠城的代建能力相匹配的城市。他列舉了三個點：
<strong>第一，看市場趨勢，核心城市及其溢出區域。
這類城市或因為集聚效應而帶來機會，比如南寧、太原；或因為承接核心城市的溢出紅利，比如上海、成都的周邊城市，市場處於上行期，競爭還未飽和。這類城市往往是中小開發商的熱土，他們對更高的溢價能力的需求決定了代建的機會。相較於經濟水平和房地產發展程度低的城市，這類城市有更多對品質住宅的消費需求。
綠城管理有一個拓展標準，房價水平在6000元以下的城市不考慮進入，因為那些剛需市場消費水平和綠城的改善型產品不匹配。
<strong>第二，看政策紅利。比如推行土地供應雙軌制的鄭州，當地企業獲取大量村級留用地後，礙於開發能力和溢價能力的不足，需要代建。再如雄安新區，中交集團及綠城中國響應國家政策已經做出重大戰略佈局，綠城將在當地最大化發揮自身優勢，做出代建示範效應。
<strong>第三，看品牌認可度。綠城品牌的認可度在全國並不一致。有些城市對綠城品牌、產品品質的推崇尤甚，代建被認可程度也更高，其在杭州乃至浙江政府代建領域的絕對優勢就是佐證。
因此，在李軍看來，代建的城市選擇邏輯不能簡單地劃分城市能級，而是要尋找匹配綠城核心能力的市場，要深挖適合代建商業模式的城市。
<strong> 叄
<strong>構建三大業務板塊：
<strong>代建業務、金融服務、知識分享
我們知道，綠城代建根據委託方的不同劃分為政府代建、商業代建、資本代建三大業務類型。李軍透露，綠城管理將在代建業務板塊之外，著力打造金融服務、知識分享體系。
其中，代建業務涵蓋之前的政府代建、商業代建，以及將資本代建歸為商業代建（邏輯一樣，只是委託方是金融機構）；將原來資本代建中的另一個業務邏輯剝離出來，即融資服務、小股操盤、信用背書等，加上產業鏈的收併購，統一為金融服務；知識分享體系則囊括了培訓（綠城管理學堂）、諮詢（開發問題解決專家）和行業標準（綠星標準認證）。
綠城代建在政府代建領域已經有了豐富的經驗和口碑（超過 40% 的委託方是政府和國有企業）。在政府資產運營被提上日程的背景下，綠城代建如何在這一領域繼續發揮優勢？
杭州城中村改造的 160 個項目，將騰挪出約 67 萬的人口，政府建了一萬套，待補的量是很急迫的。綠城管理將更多地介入政府保障房建設（綠城管理旗下的綠城樂居，是中國最大的保障房公司），還準備應對政府未來可能的新模式，比如租賃物業的開發及運營等。
自 2016 年提出代建 4.0 體系以來，綠城管理在代建行業的領先不僅僅是絕對的規模優勢，更體現在對行業發展的思考和引領上。今年 3 月份，綠城管理正式對外發布<strong>「綠星標準」，作為代建行業認證標準。
▲綠城管理“代建4.0”體系
近期代建項目增長很快，截至2018年10月底，在管項目達268個，李軍認為在這個規模下，<strong>有必要對產品標準、運營標準有一個統一的描述。
在「綠星標準」體系中，委託方可以根據土地、資金等情況，確定星級標準，一鍵選擇產品、供應商、運營團隊和物業服務等主要內容，通過綠星平臺案例庫選擇案例對標，提前明確成本區間和預期收益，並可實時監督工程進度和成本管控；供應商可以共享綠城代建平臺資源，如信息資源、維保資源、知識體系等，公平、透明，獲得更優質項目和發展機遇；而對購房者而言，則可以更全面地瞭解全週期的產品營造標準與過程，並享受更多增值服務。
▲綠星標準體系圖
作為一種新型輕資產開發模式，代建越來越受到傳統開發企業的重視，未來如果能佔到國內房地產行業的一成比率，那就將是萬億的市場規模。
李軍已經在這個領域走出了自己的一條路，他希望走得更遠：“做中國第一的房地產開發服務商”，“綠城管理在代建領域的探索與實踐或許會改變中國的房地產開發模式”。
來源 | CRIC高端訪談 編輯 | 覃穎華
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