前言

2018年以來，綠城中國代建項目取得的合同銷售面積逐步超過投資項目合同銷售面積，成為中國最大的代建企業。在此之前，也有越來越多的房企開始提出輕資產模式，這一模式受到了越來越多房企的青睞。

到底什麼輕資產模式？本文將重點研究輕資產模式中的商業代建模式，並主要解決以下幾個問題：

1、 什麼是輕資產模式？

2、 為什麼商業代建會受到越來越多房企的青睞？

3、 經過幾年的發展，商業代建目前的現狀如何？

4、 商業代建模式中，企業的核心競爭力是什麼？

5、 商業代建模式未來的機會在哪？

一、輕資產模式VS重資產模式

1、輕資產模式在房地產行業廣泛應用

輕資產模式最早是由麥肯錫諮詢公司在給上海光明乳業公司做戰略規劃的時候提出的。

那麼，何為“輕資產”呢？

“輕資產”是相對“重資產”而言的，通常在組建一個公司或實施一個投資項目的時候，廠房、設備、原材料等生產工具樣樣俱全，必須要投入很多的啟動資金，這就屬於“重資產”。

而所謂的“輕資產”則偏向於無形資產，其中就包括：企業的經驗、規範流程管理、治理制度、各方面的資源（物力資源、人力資源、客戶資源）、企業品牌等的應用。

最經常用來說明“輕重資產模式”經營的例子就是淘寶和京東

的經營模式了，其中淘寶屬於“輕資產模式”，主要充當平臺功能，所有的商品都來自平臺上的商家，而非自營，賺取的是平臺的服務費，抽取佣金。

而京東除了充當平臺之外，更擁有自營商品和京東物流，賺取的不僅僅是平臺的服務費，還包括商品的差價和快遞費等等，因此相對於淘寶來說，京東的屬於重資產模式。

對比發現，雖然京東的盈利渠道更廣，但缺點也顯而易見，自己囤商品不僅需要較多的成本，還要租賃倉庫，需要更多的人力，其投資力度可見一斑，承擔的風險也更大。

因此，可以說，輕資產的核心並不是實實在在的東西，而是一些看上去“虛”的東西。而這些“虛”資產佔用資金少，顯得輕便、靈活，這就是輕資產模式的優勢。

輕資產模式在地產領域也有廣泛應用。

根據不同的項目主體大體上可以概括為兩類：一類是運營類的輕資產模式，主要是持有類項目的運營，例如商辦類項目運營和產業類項目運營；另一類是開發類的輕資產模式，根據資產的輕重程度可以分為商業代建和小股操盤模式。

在國內，幾乎沒有完全輕資產的房企，主要以輕重並舉的方式推動，輕重模式體現在項目層面上。

運營類輕資產模式比較典型的企業有萬達商業、大悅城等企業，開發類有綠城中國、建業地產等企業。當然萬達和大悅城等運營類輕資產模式的典型企業在開發階段有時候也會參與。

兩種類型的輕資產模式中，運營類模式是在商辦類項目招商運營管理階段，輕資產運營公司在沒有項目股權的前提下，為委託方的項目提供貼標、招商、物業管理、活動籌劃等服務，最終賺取品牌服務費、租金抽成等收入，服務費和抽成比例由運營公司和委託方共同商議。

開發類模式顧名思義是在開發階段，開發商在無股權或者小股權的前提下，為委託方提供貼標、項目的開發、銷售甚至包括後期的物業管理等服務，最終收入為服務費，具體金額會跟項目銷售額掛鉤，例如綠城管理的收入大概為總銷售額的5%。

在地產行業輕資產模式細分起來多樣，其中商業代建模式作為開發類輕資產模式的重要組成部分，被越來越多的開發商用來提升規模，擴大市佔率等。本文將重點對開發類商業代建模式進行研究（以下未做特殊說明的“代建”均為“商業代建”）。

2、2014年輕資產模式被提升到戰略層面

我們認為，商業代建模式其實是在企業對行業未來發展誤判的情況下興起的。為什麼這麼說呢？

上文交代的很清楚，輕資產的優勢在於投入低，風險低。

但劣勢也很明顯，這種模式下，

房企只能充當服務方，賺取的是服務費，是一種勞動所得。相比於重資產，享受不到資產增值的收益，但同時也不會承擔資產貶值的風險。

因此對於地產企業來說，輕資產模式在什麼時候應用收益最大？當然是市場無上漲空間，資產價格穩定或者調整的情況下收益最大。

而這一年恰恰是行業低谷期2014年，代建作為輕資產模式中的重要組成部分，正式被提升到戰略層面。

縱觀我國地產領域輕資產模式的發展歷史，真正成型成勢的時間不超過五年。

早在2014年左右，萬達作為中國不動產企業的龍頭，率先提出通過輕資產模式，並於2016年開業的50個萬達廣場中超過20個輕資產項目；

綠城早在2005年以政府代建的模式首次進入代建領域，2010年9月，綠城組建國內首家以“政府代建、商業代建、資本代建”為核心模式的專業房產開發管理公司，即“綠城房產建設管理有限公司”，並於2016年首次在年報中披露代建項目的銷售情況，而根據項目建設週期推算，大多是在2014年至2015年獲取的項目。

萬達和綠城作為我國地產行業輕資產模式的先行者，從兩家企業的發展來看，我們可以看出，房地產領域真正開始應用輕資產模式，並把輕資產模式上升到戰略高度的時間是在2014年前後。雖然在此之前有所提及或參與，但企業的態度更多的是賺取額外收益，並沒有把它上升到戰略的高度。

再結合2014年，行業被普遍認為“房地產的黃金時代已經過去，白銀時代到來”，也就是前文提到的輕資產模式收益最大的時候。

在這種背景下，輕資產模式應勢而起，正式被房企提升到戰略層面。而這種判斷被無情的“打臉”，緊接著，2015年下半年，一二線城市房地產市場率先崛起，短短一年內，不動產資產價格幾乎翻番。

反觀這段時間的萬達和綠城錯失良機，規模和利潤停滯不前，甚至出現下降。因此我們認為輕資產模式是在企業對行業未來發展誤判下的產物。若萬達和綠城未卜先知，地產行業在2015年將迎來上升週期，相信他們肯定不會花費大量精力尋求輕資產轉型。

在企業的誤判下，輕資產模式被房企提升到戰略高度。

然而開啟輕資產轉型的企業為什麼會發展放緩？這要從輕資產模式的特點說起。

二、偽輕資產模式大行其道，真輕資產模式難成規模

通過研究地產行業輕資產模式的發展歷史，我們認為2014年前後，輕資產模式提升到企業戰略層面。經過將近5年的發展，目前的發展現狀可以用一句話概括，

“偽輕資產模式大行其道，真輕資產模式難成規模”。

1、偽輕資產模式大行其道

將一個輕資產模式運作的項目拆分來看，主要需要四個參與主體，分別為投資商、開發商、運營商和服務商。

作為商業代建企業，主要以開發為核心能力賺取利潤，同時依靠品牌和溢價賺取額外收益，此外，還可以通過自身的品牌影響力鏈接投資商、運營商和服務商，通過輕資產的模式形成企業自己的生態圈。

但是現實是代建企業大多通過收購或者組建非開發商職責的公司，除了賺取開發階段的服務費和品牌溢價等收入外，還通過其他產業鏈方面賺取收入。

雖然看似企業的收入渠道拓寬了，收入規模也更大了，但是實則這種模式已經開始偏離輕資產模式了。

通過收購和入股的方式，自身的資產也更重了，承擔的風險也就相應增加。我們稱這種模式為“偽輕資產”模式。

而目前市場上的輕資產代建企業大多是偽輕資產的模式，例如，金地代建，在投資端，金地旗下的穩盛投資、穩盈財富及金誠信小貸等金融平臺可為項目公司提供前端資金渠道解決方案，在這個過程中，金地是在把項目的風險與旗下的金融平臺捆綁在一起。

還如建業集團，2019年，建業集團為佈局輕資產大手筆收購裝配式建築公司，以16.5億元收購天津中民築友，在產業鏈的佈局上，實則加重了企業資產。即使公司走輕資產模式，也難改負債率居高不下的窘境。

這類輕資產模式，通過產業鏈的完善，為委託方提供更多的服務，賺取更加多元化的利潤。但是其實也加重了自身資產，承擔了更多風險。能夠通過自身品牌鏈接產業鏈，形成生態圈的企業才真正具備完全輕資產的能力。

2、真輕資產模式難成規模

行業中，真正能算得上的真輕資產模式運作的企業要數綠城了。然而即使綠城作為代建領域的“老大”，他的日子真的好過嗎？

從銷售規模上看，2016年至2018年，投資項目合約銷售額和加上代建項目總合約銷售額年化複合增長率分別為2.8%和17.2%，主要依賴代建項目提升規模。

反觀萬科、碧桂園，均實現近翻倍的增長，連一向穩健的中海也走在綠城的前面。自從中交入股綠城之後，其負債率和融資成本均降至行業較低水平，新董事會成員加入，公司歷史遺留問題基本已經肅清，然而公司規模仍停滯不前，其中，代建是一個很重要的原因。

（1）代建限制自身實際規模發展

對於代建企業來說，其核心競爭力在於品牌，能夠實現產品溢價，能夠實現代建方和委託方共贏。

因此，代建企業非常重視或者說愛惜企業的品牌，尤其對於貼牌的項目。為了確保每一個項目都能成功，代建方的相關技術人員必須要親力親為，嚴把產品關、質量關。

因此，在開發銷售的流程上面，商業代建並貼標的項目與自己投資的項目唯一區別在於，誰擁有項目的所有權，誰承擔主要的經營風險，而在其他的開發流程方面基本完全一樣。

也就是說，商業代建項目的完工等同於做完自己投資的項目，唯一的區別在於商業代建不佔用公司的資金，實現零風險的擴張。

但是問題在於，人錢地是構成房企的三要素，當代建佔用大量人力的時候，即使資金和土地資源充足的情況下，自然也會影響自己投資項目的擴張速度。

此外，當代建項目規模越來越大時，勢必會增加企業的管理難度。

正如綠城一樣，公司投資的項目和代建項目不能放開手去幹，一方面要顧忌代建項目的人力，例如綠城代建只接自己深耕區域內的項目，因為代建也需要專業化的團隊，為單個代建項目組建團隊得不償失。

另一方面又需擔心投資項目的投資風險。

因此我們看到，雖然代建規模取得適當的增長，但公司自己投資的項目規模在行業大增長的情況下仍停滯不前，而是將更多的人力和精力投入到代建領域。

（2）限價政策阻礙代建模式的發展

本輪調控政策以來，多地開啟新房銷售限價的政策，尤其是一些熱點的城市。對於代建模式來說，其核心競爭力是可以做溢價。

在地價高企，房企利潤空間被嚴重壓縮的情況下，沒有溢價的代建難以為繼。因為在這過程中，代建企業的品牌能力即使能讓企業跑量，但在利潤空間本不充足的前提下抽取代建分成，是很難實現的。

因此在限價政策的背景下，代建模式的優勢並不明顯，核心競爭力很難發揮。

雖然企業可以選擇進入不限價的城市，但是限價不得不說是阻礙代建模式發展的一個重要因素。需要企業進入城市更加謹慎，發展潛力大的城市範圍進一步縮小，還要擔心未來潛在的政策風險。

此外，雖然根據億翰的觀點，

限價有可能成為首批被放開的調控政策，但由於本輪政策調控的穩定性以及目前市場的平穩性，短期內，多數城市調控難放開。

因此，我們認為限價政策或將一段時間內存在並阻礙代建模式的發展。

（3）代建模式潛在風險不可小覷

都說代建模式的優勢是風險小，但是這僅僅停留在資金層面、現金流層面，更多的是指經營層面風險小，而其蘊藏的非經營風險不可小覷。

與傳統的地產開發銷售不同的是，代建模式的企業更多的是充當乙方，是一種B2B的經營模式，而且涉及的金額都是以“億”計。

而傳統的B2C模式的客戶是購房者，群體足夠分散，單價多以“百萬”計。相比於B2B模式，它的風險被分散，化整為零。

這種風險分散的好處在於對非經營風險的分散，例如，道德風險。

當代建企業最高管理者出現道德問題，受到社會輿論的公開抵制，這種情況下對於委託方來說，由於未來潛在的不確定性風險，並涉及鉅額資金，而不會選擇出現道德問題的代建企業。

而對於B2C的模式來說，消費者群體廣泛，只要你的產品足夠好，價格有優勢，那麼銷售問題也不會太大。

當代建企業面臨這類風險的時候，不單是靠賣項目回籠現金流這麼簡單，更何況，代建企業也無項目可賣。

三、合理運用代建模式可以帶來先發優勢

綜上所述，代建模式存在幾個明顯的短板。

一是有形無實，利潤率高但實際利潤少。代建模式的權益基本為零，即使千億的銷售額，按照綠城的標準，實際入賬約為5%為50億元，其他企業恐怕還做不到這個比例。剔除成本，實際利潤恐怕少之又少，很難與通過槓桿擴張的開發模式相比。

二是增加管理成本，阻礙重資產規模的發展。其中萬達和綠城就是最好的例子。

三是限價政策下優勢難發揮。若限價政策長期存在，並往外擴延，企業的代建規模可能會越做越小。

四是存在較高的非經營性風險。

結合四大短板和優勢，我們發現，與其說代建模式是賺錢的業務，不如說它是避險的工具，避的是市場週期的風險。

首先，代建模式相對於開發模式來說，真的不賺錢；其次代建模式投資小，可以規避市場風險。

眾所周知，地產行業是一個典型的週期性行業，因此通過準確判斷市場週期，並通過重資產和輕資產兩種模式相結合的方式可以有效規避週期風險。

怎麼理解這句話？在傳統的開發模型中，人、錢、地是房企的三大要素。

在上行週期中，房企缺錢、缺地、缺人，但一切都可以解決，企業可以通過招聘、融資、加大投資來實現。

但在下行週期中，企業“人”這一要素將會過剩，這就是每當下行週期都會出現大量房企裁員。

但如果通過代建模式（或者輕資產模式）來平衡，將有效規避了市場的風險，一是資產價格下跌的風險，二是人才過剩的風險，併為企業帶來額外收入。

在這過程中，也會有效規避掉代建模式的短板，例如花費人力、非經營風險等短板。當上升週期來臨的時候，合理平衡好代建模式的規模，企業將佔據天時地利人和的先發優勢。

因此，合理平衡輕重資產模式，兩條腿走路可以走得更好，走得更遠。