精益研發管理追求的目標很簡單，由物美價廉到提供產品附加值和性價比，這也是我國宏觀經濟形式決定的。
在八九十年代時“價格為王”，低成本假貨橫行，老百姓無奈只能購買。
中國的消費者是全世界最精明的消費者，沒有之一；
中國經濟呈現二元化趨勢；
為什麼中國的消費者更多人願意購買高景觀推車？
大部分消費者認為，中國媽媽抱取方便，避免空氣汙染和汽車尾氣，下面空位置可以放一些東西，高景觀的車具備這些優勢；
作為設計者來說，重心越高越不安全，離地高一些空氣也未必有本質區別，如果把東西放在嬰兒車上會影響國標；
消費者和設計師都沒有錯，但是他們之間不理解，有一堵高牆在中間隔閡；
安全座椅在30——50時速可以保證安全，這也是國際標準，但是現實中我們開車也很難總是保持這個時速；
有的設計師計劃提高標準，在更快時速上依然保證安全，但是這一設計改進並沒有改變其市場現狀；
這也是我們進行產品研發需要突破的第一關；
提醒功能也很重要，家長要正確使用才能實現其功能。產品研發人員可以使用紅色膠條提醒家長正確使用的創意，實現了高性價比的設計；
通過大數據可以進行精準的市場調研，從消費者購買習慣中瞭解認知，甚至比消費者自己更清楚；
產品研發的起點是找到消費者真正的需求，但是這還遠遠不夠，如果為了高標準花很大成本研發，會失去很大低端市場；
低端市場的消費者雖然消費能力低，但是仍然很聰明，我們要做到低成本和高質量的結合；
- 功能分解，產品分檔；
- 零部件歸一化，縮表；
- 新材料代替老材料；
當前社會，我們可能稍不留神就會造成虧損；
直接成本是我們的工錢和料錢，間接成本包括折舊、貸款利息等，這些不會花在一個產品上，會以公攤形式存在；
毛利率高並不代表整體利率，以科學的方法完成分攤以後，會看到以前好多誤解；
我們去超市買東西，過了收銀臺，還會遇到賣小東西的區域。為什麼超市以承包的形式轉給別人，這些物品都是看起來毛利率很高，但是會增加很多流程，大大增加成本；
瓶頸工序的產量越高代表整個公司產量越高；
公司絕大部分間接成本是按照時間來分攤的，即然這些成本按時間發生，誰佔用時間長，成本就會越高，公司應該以工時為基準進行分攤；
工錢分為計件和計時兩種計算方式，組裝工時和操作工時來回切換，這兩個加在一起是製作產品真正的工時，
固定成本這一部分，產銷量越高，其固定成本越低；
胡煥庸線，百分之九十的人口都在線東邊；
很多城市出租車過剩，這時候定價不能完全考慮單位產品成本。
正確的價格底線是0.6元，即所謂的直接費用；
為什麼很多房主以低價租出去房子，還不及銀行利息，但是還是租出去了，原因是不租可能虧的更多；
前幾年政府提倡消除過剩產能，以上案例為根本原因；
我們所謂的成本根本不是固定值，應是越到旺季越低，淡季越高，但是定價卻恰恰相反；
現在員工工資上漲是大趨勢，我們只有不斷提升員工效率。我們從來不怕給工人漲工資，怕的是工資提升但是效率沒有提高；
吉爾佈雷斯夫婦提出，我們可以提高工人效率，一個人發兩個人工資。提高工人效率並不是提高強度和延長時間，而是通過科學技術創新進行提高。
搬磚工人搬磚時，開始很快，但是後來越來越慢，原因是後來增加了彎腰的動作。後來他們發明了彈簧機，讓磚頭永遠與腰部齊平，提高了效率；
工人找物料和調整位置的時間很長，真正操作的時間很短。工人除了做本職工作以外，還要做很多輔助工作，但是沒有多少真正創造價值，還有很大提升空間；
工廠中第一臺設備開啟，工人在等待期間，我們的設計應把第二臺、第三臺開啟，此時第一臺結束，循環往復；
此時工人可能會不願意，此時我們可以和他交流，您看四臺機器，我們將工資翻一番；
公司面臨最大的困難，是找到員工做什麼是有價值，做什麼無價值；
我們要把無價值的工作挑出來，重新思考精益型思維方式，哪裡產生價值，哪裡不產生價值；
精益生產不會有溫情，要麼是有價值，要麼就是無價值，沒有輔助性工作；
日本一款拉麵，賣30元一碗，有人將配方引進到中國，按自己思路經營，但是成本增長到60元。原因是中國餐飲各個崗位設置很齊全，人員成本很大。日本的經營人數很少，店裡用點菜機點選，點菜服務員和收銀其實不創造任何價值；
客人吃完以後，會將餐盤放到回收處。在日本和供應商建立長期合作關係定向採購，不需要專屬採購人員；
我們先要找出來公司都有哪些浪費，然後用抽樣的方法檢查具體浪費比重；
我們抽樣時觀看，正在工作的、人不在的可以記錄，連續觀測十天，可以得出科學結論；
看到一個人玩手機，連續十次也在玩手機，那麼我們可以下結論他就是在玩手機；
個別效率和人均效率從來不是我們的追求，整體效率才是最終想要的結果；
產量不變，人員減半；人員不變，產量提升；
我們正確做法為，供不應求時找到瓶頸，提高產量；供過於求時，將非瓶頸找到，將人員減少下來；
很多外資企業願意採取計時制，如果效率提高，工錢為零，管理費用為零，大大降低了成本；
上圖問題中，多出來的1000臺沒有管理費用，管理費用已經在10000臺中分攤，淨利為3元；
我們從來不怕給工人漲工資，怕的是工資漲上去了活沒有多幹；
手工生產採用集群式佈局，一定充斥著各種各樣的浪費，搬運的本質是“佈局不合理”；
一百年前，福特（福特汽車創始人）先生，建造了流水化生產方式，按照產品的加工工序進行佈局，把搬運的浪費消滅；
但是平衡的浪費產生，後面的工序要等待前面工序結束，每個人分配的工作量不一樣，但是工人也不會讓別人看自己很閒；
陰影占總體面積比例為77.2%，很多公司從來沒有算過平衡率，意味著什麼都沒幹的情況下，公司產能下降了22.8%；
計件的前提是將工序越均衡越好，將某個時間長環節增加人，將時間短的工序減少人；
小規模定製會花費很多額外成本，小批量多品種測工時都會很困難；
工人不需要掌握所有技能，掌握自己流水線環節所需技能就好；
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