◎ 文｜首席增长官
1999年2月20日，那时正是新年初五，本是与家人团圆相聚的日子，但是在湖畔花园16幢1单元202室，却有一个“疯子”站在家徒四壁的客厅中间，壮志凌云地说，“要做一个中国人创办的世界上最伟大的互联网公司”，其中17个人大部分都席地而坐。
那个“演说家”相信大家都分外熟悉，他就是马云，他身边的“旁听者”便是阿里创始人们中的17罗汉了。
阿里巴巴的创建，从这一年开始。
为什么马云会在1999年创办阿里巴巴？
1998年4月，张朝阳做搜狐;
1998年10月，王志东做新浪;
1998年10月，周鸿祎做3721;
1999年3月，马云做阿里巴巴;
1999年11月，陈天桥做盛大;
1999年11月11日，马化腾做腾讯;
1999年12月圣诞节前，李彦宏做百度。
现今，能依旧在中国市场的“叱咤风云”大佬，几乎都是诞生在1998年的第二季度到1999年的第四季度之间，这是中国互联网伟大而光荣的时刻。
在1999年的时候，国内的GDP并不乐观，这可能是1998年亚洲金融危机的后遗症。虽然国内整体经济处于下滑状态，但是由于互联网信息的引入，这班互联网大佬似乎嗅到互联网能够为企业的发展带来赚钱的机会，是个人价值的体现的时候，最重要的是中国的商业模式变迁（传统模式向互联网转型的萌芽），所以对于国内企业来说既是挑战也是机遇。这也是马云在1999年创办阿里巴巴的导火线。
不仅如此，早在1999年,中美就中国加入WTO达成了双赢的协议，这意味着中国已经搞定了“入世”前进道路上一块巨大的绊脚石。被众人称为“ET”的马云，也意料到了未来的经济将会是全球经济，这也让马云更加确定了阿里巴巴定位是在国际站点。
马云是一个“不懂互联网”的人
这也是马云的能人之处，在整个大环境的商业布局中，能够放眼于世界，不仅限于国内市场。二十年后的今天，我们可以只用一部手机，就能解决出门在外的衣食住行、解决生活中的柴米油盐。
马云创办的阿里巴巴，不仅让上亿买家和卖家在网上找到了彼此，并已成为一个打通线上和线下的商业生态平台。
阿里巴巴作为互联网的巨头，其创始人马云曾在多个场合公开表示，“我不懂互联网，我只懂得思考商业模式”，但是他对互联网的理解却比谁都深刻，很多人刚刚接触互联网思考的是背后的技术问题，而马云却想的是商业模式问题。
所有的商业模式都是试出来的
只有深刻剖析商业模式的底层逻辑是什么，企业才能够在市场中得以生存。能够在市场上“耀武扬威”的企业家，必定是很清晰目前大环境以及自身企业的商业模式分别是什么。对于这群人，可以分为两类人，一类是“创新者”，另一类是“接受者”。
对于“创新者”而言，新东西出来都是草莽一片，所有新东西（商业模式）出来都破烂不堪，常会遭受“大骂”，但是对于“接受者”而言，应该尽可能地相信它在底层有颠覆的力量，请你先以开放的心态来接受它。
历史的车轮滚滚而来，越转越快，你得断臂求生，不然就跳上去，看看它滚向何方。
放眼现在的社会，无论你是谁、掌握了什么资源、积累了多少家业。总有一种变革针对你，总有一款危机适合你。没有一种模式是长存的；没有一种竞争力是永恒的；我们所有的经验和积累，都随时可能被颠覆、被清零，我们只能在夹缝里求生存。不管是你商业模式的创新者/接受者，都需要用着敬畏之心去尝试，而不拒绝于千里之外。
张泉灵（曾为CCTV主持人）说过“时代扔掉你的时候，连一声再见都不会跟你说！”所以，不管是你是创造一个新的商业模式，或者是接受一个新的商业模式，你都要用变革的思维去创造/接受，切记盲目跟风，否则将会被时代所淘汰。
内忧外患，企业转型迫在眉睫
如今，国内，互联网的萌生，导致线上线下流量颠倒错乱，原本归属于线下的流量，大部分被线上收割，各种大卖场、超市、门店分别哭诉生意难做，特别是传统实体企业。国外，中美贸易争端给国内企业带来的不仅是贸易摩擦，还有严峻的经营发展挑战。
在巨大的机遇与挑战下，如何带领企业实现飞跃，及时把握住互联网的脉搏，谋求发展，成为了现代企业领袖们颇为头疼的一个难题。特别是“穷凶极恶”的互联网时代，大鱼吃小鱼的局面愈发激烈，所以企业亟需实现互联网转型，否者小体量的企业会被大体量的“跨界平台”吞噬（体量特指“用户数”）。如同打败统一、康师傅方便面的，不是今麦郎、白象，而且“美团”、“饿了么”等外卖平台。
在这样的背景下，企业家们纷纷开始着急了，面对愈来愈恶劣的企业发展环境和经营难题，他们开始向外需求帮助，主动走出企业接触新世界。
行业黑马的启示录：企业需植入互联网思维，善用互联网工具
中国目前整个市场分析完之后，总结出一个观点，企业在经营上必须以“消费用户账号体系”为核心，构建以用户为中心，围绕着用户做增长，这是未来5年、10年乃至更长远的企业必须遵守的商业模式，这也是未来互联网必须遵守的规则。
汤向阳：以用户为中心的新营销，李渡酒C位出道
一家酒企，中秋、春节渠道无促销，销量却不可控制地翻番增长，从连年亏损到高速发展，吨酒价位、产品毛利大幅度提升，老板吴向东提出酒厂操盘手汤向阳转会费3亿……过去的两年，原本名不见经传的江西李渡酒业，成为行业网红。一瓶光瓶酒卖到720元，卖到断货、一瓶难求，企业业绩从过去五任总经理的持续亏损，到第六任总经理汤向阳扭亏为盈、销量连续翻番。
在互联网、新零售模式的袭击，企业需本着新营销体系，对外，需要快速营造用户最想要的消费场景，因此李渡构建了“大庙”、“中庙”、“小庙”，通过“店店通”、“人人通”、“村村通”实现线上线下融合以及营销数字化；对内，需强筋健骨，打造以90后为主的销售、营销等铁军，只以能力为考核标准，跟年龄经验无关。
许英杰：企业互联网数字化转型的实战案例
互联网时代，当传播方式和用户改变时，老企业新变革如何进行思想动员？传统企业通过打通线上线进行产品价值链设计？....许老师表示，在变化万千的世界，没有一种商业模式是永恒的，没有一种资产是固定不变的。“如今互联网时代的营销观念，本质上是需要建立并维护品牌与用户之间的关系，打造爆品，以爆品链接流量，并通过IP赋能等方式，让流量自我裂变”。
刘春雄：借助新营销，为传统企业上数字化转型的翅膀
传统企业如何打通“线下、社群、线上网络”三度空间？刘老师表示，互联网的本质在与“互联”，人与人可以连接，物与物可以连接，人与物同样可以连接。传统企业需要在存量业务里嵌入“场景、IP、社群、传播”四大要素，在产品打造过程中推动“产品五化”——“社交化、IP 化、传播化、社群化”，学会“让用户主动传播”。
赵波：传统企业需进行“长链、中链、短链”的数字化创新转型。
用可口可乐、康师傅、统一等快消大企业的案例，证明的B2B模式存在的意义和价值，对于传统厂商而言，并非“昙花一现”，还会进一步发展，B2B模式会持续迭代、更新。相较于传统的分销模式，B2B通过线上订单交易，集约化物流配送，供应链金融等手段，大大提升了商品的分销效率，降低了企业通路分销的成本。B2B通路变革趋势的终极阶段，将会一举拿下小店（夫妻店、士多店）、创新零售（社区团购、无人店、内容/社交电商）、CVS等产业链。
王敬华：每个企业都需要拥有一套增长引擎，快速实践新营销
生意的本质就是深度绑定客户关系，这是米多大数据引擎创始人王敬华所强调的观点。
他认为客户的注意力在什么地方，品牌的影响力就应该在什么地方！品牌深度绑定客户关系的关键就是对客户“心智和时间”的争夺！快消品行业的所有品牌，都必须从“以产品为中心”向“以客户为中心”转型。
DT时代，99%以上的快消品企业都会演变为“新物种”，只有极少数快消品企业都能够成为行业的“重构者”，快消品行业的颠覆者一定来自于“跨界打劫”，担负链接器职责的一定是互联网应用基础设施的“垄断者”。
其中快消品品牌转型新物种的关键路径，则是构建一物一码应用常态化和用户数据资产私有化，以用户账户体系为中心，最终实现用户的所见即所得 。每一个成功的企业，都必须拥有一套大数据引擎，将数据作为企业发展过程中的燃料，利用引擎不断对企业输出可再生的能源，才能让企业得以健康的增长，特别是践行新营销体系，更需要如法炮制。
最可怕的事情：淘汰你，和你无关
彼得.德鲁克说，管理的关键不在于“知”，在于“知行合一”，管理不在于验证逻辑，而在于实践后取得的成就。因为，在产业互联网变革浪潮中，所有的企业不论大小，都重新站在了同一个起跑线上，过去的赛道正在变窄乃至消失，新赛道的名字叫“用户经营”，所有的企业都必须深入理解“新营销”的使命：以用户经营为中心，以数据驱动重构“人、货、场”，实现用户的“所见即所得”。只有如此，才能在“用户经营”的赛道上一马当先。
深切感受到传统品牌在互联网变革大潮中求新求变的躁动感，传统企业领导层思维方式的转变和企业部署大数据引擎系统以改变经营方式至关重要。行业的变革，企业的兴衰，真的就像大自然的进化一样，看起来生机盎然，其实冷酷无情。你总觉得你无比努力，但当赛道切换之时，你再多的努力都是徒然。恐龙是一种多么成功的生物，赢得了那个时代所有的优势，但一颗小行星的撞击让它彻底灭绝。淘汰你，和你无关。
有一个统计表明，失去增长引擎的公司只有不到10%能够活下来。并不是团队们不努力，而是过去所有的经验和能力在赛道消失时，要快速地切换到另一个赛道。转换一个组织的认知和能力，往往比从零开始还要困难。这也是为什么企业，哪怕是那些优秀的企业，寿命远远低于人的寿命的原因。我们往往喜欢把个人的转变和企业的转变等同起来，其实并非如此。企业是独立的生命体，商业是冷酷的竞争，实现组织转型远比一个人切换赛道难很多！
互联网是一个细思极恐的时代
企业进行互联网转型或改革一定是要付出代价的，就像拔牙一样，一定会痛，但这个痛你不治理他天天会痛，虽然不会死人，但是会经常搞得你死去活来！所以，不论是转型还是改革，都要努力学习，做好充分的准备！改革带来的阵痛，要扛得住！
在市场上，有流传着一种说话“不转型，等死，转错型，找死”。互联网加快了商业模式变化的节奏，从以产品为中心到以流量为中心，再到以用户为中心”，现在的企业必须老老实实地考究消费者需要什么，而不是一味地“闭门造车”，生产出一些自以为很牛逼的“自嗨品”，消费者不买单，再牛逼的产品也会付之流水。
互联网是一个细思极恐的时代！一不留神，就会被吃掉！！所以每个企业必须深度研究互联网的商业模式是什么，不能只停留在互联网的技术层面，需知根知底！更重要的是顺势而为，学会创新、变革，在变化中需寻求规律。
赛尚品牌创意机构（简称赛尚）成立于中国品牌快速崛起的2007年。公司成立以来一直致力于中国的品牌崛起，特别专注于食品领域的品牌创意、设计、策划。近年来成功服务消时乐，从品牌命名策划、创意设计传播等助力消时乐一年实现0-3亿快速增长，被中国食品成长之星授予“年度杰出营销案例”奖。赛尚也一跃成为全国知名品牌创意、策划机构。
赛尚品牌创意机构不同于传统智业公司和单纯的品牌设计公司。赛尚以用户需求为导向，从消费洞察、场景创建、品牌创意（基于逆向创意，转化公共认知为品牌认知） 、品牌命名（可注册、可传播） 、品牌设计（坚持原创：品牌形象识别系统、包装设计、瓶型设计、空间设计、互联网传播设计） 、互动传播（基于互联网的传播、互动、UGC等的设计、策划内容生产、传播造势为品牌赋能） 、场景化落地（产品如何连接消费者，实现无人化推广） 、精准招商、新营销导入（打造样板市场，终端快速爆量、实现规模化复制） 、战略产品孵化（助力有思想企业家、有潜力品牌、产品早日跃升一线） 。
赛尚服务客户均为一线和快速增长准一线品牌。赛尚品牌创意机构成立十年来，服务消时乐、统一企业、中沃实业、乐天、福森源、北大荒集团、完达山等，取得了客户的高度认可。
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