1945年，山姆沃爾頓（已故）從一家“五毛店”開始進入零售業，1985年成功成為美國首富。山姆·沃爾頓把低價銷售、企業文化等理念帶入零售業，創立了一套嚴密的商業哲學，改變了美國甚至商業界的現代零售業形態。
有位零售界名人曾說：“零售業的秘密都在沃爾瑪的貨架上”。沃爾瑪的這些經驗，不僅適用於零售業，同樣適用於其他行業，希望你能從中有所收穫。
本文摘編自《富甲美國：沃爾瑪創始人自傳》，正和島作為讀客圖書合作方，經授權發佈。
口 述：山姆·沃爾頓 沃爾瑪創始人
編 輯：潘姍姍
來 源：正和島
“山姆，你到底想把公司發展到多大?你有什麼打算?”一位進入沃爾瑪工作不久的同事曾這麼問我。
回想起來，1939年，我第一次接觸零售業，做這行得有五十多年了。也許我天生就是做商人的料，也許是命運的安排，我從一開始就愛上了零售業。我忍不住想要往前走，看看我們到底能夠走多遠。
我一直想成為全世界最好的零售商，但不一定是最大的。
這些年來，很多人對沃爾瑪都有一種印象：它是我這個中年大叔憑空假設出來的東西，然後在一夜之間取得了成功。但實際上哪有那麼多一夜暴富的故事，沃爾瑪是經過了二十多年的醞釀才誕生的。
第一家沃爾瑪誕生，我已經44歲
1945年，我用僅有的5000美金以及向岳父借的20000美金買下了富蘭克林雜貨店，我立志要創下屬於自己的一番事業。
那個時候零售店的商品都是統一調配、定價的，但是經營了一段時間之後，我探索出了一條新的道路，我開始自己制定銷售計劃，說服廠商直接進貨，低價出售。
當時我一直從富蘭克林進一種女襯褲每打2.5美金，然後以1美元3條的價格出售，但是批發價是每打2美元，這樣就可以以1美元4條的價格出售了。這使得我們店從一個拖後腿的店，一躍成為當地業績最好的店之一。
就在所有的事情都發展的非常順利之時，我的店面所在地的房東，不管我出多少錢都不願意和我續約了。即便在這個小鎮上我們的店根本沒有可以搬的地方，但是我別無選擇，只能搬走。我陷入了從商生涯中的一個低谷，至今我都覺得那段時期就像一場噩夢。
有句老話說：從哪兒跌倒就從哪兒爬起來，失敗乃成功之母。
我不是一個對失敗耿耿於懷的人，我沒有一直沉浸在失敗中，很快我就做出了新的決定，尋找一個新的地方安家立業。於是，1962年第一家沃爾瑪誕生，這一年我已經44歲了。
偷偷向友商的店員學習
我熱衷於開店，不管在上一家的店裡掙了多少錢，我都會用來投資另一家新店，即便是人口不到5000的小鎮，我也會開店，於是沃爾瑪店迅速蔓延開。
沃爾瑪目前在全球有超過10000家商場，為什麼能夠發展得這麼迅速？
首先，我堅信有顧客才有生意，一切的努力都以“顧客”為中心，只要有的賺，就要把好處分給顧客一些。比如保證每天最低價、購物三包、便利的購物時間、合適的商品擺放位置等等。
為什麼有很多的非常不錯的公司，包括一些大型的零售企業開始都挺強的，但是後來就不行了？就是規模大了，得意忘形了，要麼脫離實際，要麼對顧客的需求反應太慢。沃爾瑪敢不斷的擴大規模，就是因為著眼小處，一切圍繞顧客。
其次，競爭對手非常重要。因為競爭對手的磨礪，使我們更好更強。就比如如果沒有凱馬特，沃爾瑪不可能成為更好的零售商。
我經常去競爭對手的店裡同他們的員工交流，試著找出他們做事的方法，看看從中我們能學到一些什麼。在沃爾瑪的發展過程中，我們遇到過很多的競爭對手，但是為什麼沒有人能超越我們？
在沃爾瑪的經營中，我們對於額外服務已經習以為常：保持店面整潔、商品陳列更合理、幫助顧客……
我一直覺得，只要有任何一個人能在任何一個方面做得比我們出色，我們就真的該有危機感了。但是目前為止，還沒有人能夠做到。為了不被競爭對手超越，我們始終保持著回顧過去，展望未來，不斷變革的狀態，是競爭不斷刺激著我們做出更多的改變。
商業環境是不斷變化的，要想生存下去就必須適應不斷變化的條件。因此在這種競爭性的活動中，只有顧客滿意了，你的飯碗才能有保障，沒人該對別人的生計負責。
開店的成功與否完完全全取決於顧客，顧客會用自己的行動表明自己的選擇。
提倡節儉文化，杜絕朋友圈炫富
每個週六的早上開晨會，在一般公司，估計早就引起了員工的不滿，但是沃爾瑪的員工不僅不會抱怨週六早上的晨會，反而還會充滿期待。
沃爾瑪的晨會秉持著一種“吹著口哨幹活 ”（注：輕鬆愉快的工作氛圍）的理念，資產百億以上的公司總裁穿著工作褲、戴上草帽、騎著驢在停車場溜達不足為奇，公司老闆穿著草裙在華爾街跳舞也不是不可能，邀請明星到晨會現場做嘉賓……沃爾瑪的晨會充滿了意外之外的事情，永遠保持著一種神秘感。
大多數人都不理解我的這種做法，但是這確實是我們企業文化的一部分，我希望生活可以變得更有趣，更不可預測，沃爾瑪可以成為一個快樂的工作場所，我希望可以通過做這些不同尋常的事情，吸引員工的注意力，引導他們大膽創新，想出既能愉悅顧客又能愉悅同事的點子。
正是這一企業文化的影響，我們做了很多創新的活動，比如“深夜瘋狂大競購”、舉辦大型售賣活動助興、購物車抽獎等等。確保變化是沃爾瑪文化中必不可少的一部分。
沃爾瑪文化引起行業關注的另一個原因就是：節儉。
我們公司裡有很多人都賺得盆滿缽滿，主管級別的人當中已經有很多的百萬富翁，我總是勸他們不要在房子、車子和生活方式上太奢侈、太鋪張。
一旦有人炫富，我會在週六的晨會上直言不諱的點名大罵，甚至請那些屢教不改的人離開，因為我從小時候就瞭解每一分錢的價值。在我大概七八歲的時候，我就開始送報紙、爭取訂戶等等，所以我很小的時候就明白了用自己的雙手掙一塊錢是多麼不容易的事，因此我絕不亂花一分錢。儘管沃爾瑪已經取得了不小的成就，但是出差的時候我依然是入住假日酒店，兩個人合住一個房間，直到後來年紀大了，才開始單獨住一間房，吃飯的地方也是普通的家庭小餐館。
我經常會被人問道：“沃爾瑪已經這麼成功了，為什麼還如此節儉？”
答案很簡單：我們重視每一分錢的價值。
除了優質的服務之外，我們還要幫顧客省錢，沃爾瑪每浪費一分錢，實際上就是讓我們的顧客多花一分錢，如果我們幫顧客省下一分錢，就可以在競爭中領先一步。
不在員工身上省錢
老闆和員工之間是一種怎樣的關係？一般來說就是一種僱傭關係，但沃爾瑪老闆和員工之間是真正意義上的夥伴關係，也正是這一點，使沃爾瑪迅速的發展壯大。
很多零售商都奉行“薄利多銷”的選擇，儘可能的降低商品價格，儘可能的壓縮人工成本，但實際上越與員工分享利潤，公司獲得的利潤就越多。為什麼會這樣？
因為老闆怎樣對員工，員工就會以怎樣的態度對待顧客。如果員工對顧客很好，顧客就會一而再再而三地光顧商店，這才是零售業真正的利潤來源，而不是通過譁眾取寵的推銷，或是花費昂貴的廣告費，想方設法把新顧客騙進點裡做一次性買賣。顧客感到滿意，成為我們忠實的粉絲，自然會反覆光臨我們的商店。
如何讓顧客成為忠實的粉絲？非常重要的一點就是我們的員工為顧客提供的服務比其他商店的店員都要好。因此，在零售也得發展中，最關鍵的一點是建立店員和顧客之間的良好互動關係，建立老闆和員工之間的夥伴關係。
我把我們店裡的員工稱為“合夥人”，而不是“僱員”。有人說這聽上去也沒什麼大不了的，沒錯，如果不採取措施將這一稱呼變為實際，那就只是一個稱呼、一個擺設而已，因此我決定和員工一起分享利潤。每位員工，只要在公司待夠一年，或是每年最少工作1000小時，都有資格參與利潤分享，在離開的時候既可以以現金的方式取走，也可以折換成沃爾瑪的股票。
一位從1968年4月開始到沃爾瑪工作的老員工，最初的時候每小時時薪1.65美元，是最低工資標準，但是1989年退休的時候，每小時的薪金是8.25美元，走的時候還從利潤分享計劃得到了20萬美元。
雖然，不是每個到沃爾瑪工作過的人都發了財，但是確實有很多員工都可以買得起車買得起房，有的員工退休後通過利潤分享計劃甚至可以獲得上百萬美元。
在沃爾瑪很多人是不能享受這項利潤分享計劃的，為了確保每位員工都能以合夥人身份參與公司事務，我們還設置了各種各樣的獎金機制和紅利分配方法，其中最成功的要數貨物損耗獎勵計劃。
什麼是貨物損耗獎勵計劃？做零售這行的應該都知道，偷盜是零售業盈利最大的敵人之一，為了解決這個問題，1980年的時候，我們決定如果一家店將貨物損耗控制在公司制定的標準之內，店裡的每位員工都能得到可能多達200美元的獎金。
這項計劃激勵了我們的“合夥人”的責任感，大家不再對任何想要順手牽羊的顧客視而不見，或者對任何同事的偷盜行徑置若罔聞。每一個在店裡工作的人，都成為一個想方設法減少貨物損耗的合夥人。
說的好聽如果不能落實也是空話。有很多公司也設立了各種各樣的利潤分享計劃，卻連員工一絲一毫的合作都沒贏得，就是因為他們沒有真正相信員工的重要性。
因此，分享信息分擔責任，是任何一種合夥關係的核心，只要這樣才能讓人產生責任感和參與感，你得相信你的“合夥人”。
一個企業、一個團隊，只要每個人都真正覺得自己是公司的合夥人，對多數人來講能夠把自我滿足的個人需要放在團隊需要後面，根本不用擔心做不大、做不強。
結語
我把我一生中的大部分時間都獻給了沃爾瑪，創立它、發展它、不斷進取、精益求精……
其實在某些時候，我可以像很多人一樣，在公司發展到一定規模之後，然後說：“我賺夠了！”然後把公司賣了，去環球旅行，去做任何自己想做的事，
我完全可以功成身退，但是我不願意這樣。我願意從一個新手開始學著做生意、記賬、佈置櫥窗、稱售糖果、操作收銀機、安裝貨架、佈置貨架……我每天醒來的第一件事就是想著要去改進些什麼，我想要一直堅持下去。
很多人都問我一個問題，如果我今天是一個年輕人，和幾十年前一樣有才能、幹勁和抱負，想要開始創業，我會從事什麼工作？
我不能確定的說我會做什麼，不過可以肯定的是我會去賣東西，而且是在零售店裡，我會研究今天的零售業，然後選擇某個最能替顧客省錢的買賣，也許是和計算機相關的東西，也許是服裝專賣店……
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