【環球旅訊 鄒育敏】2017年最後一個工作日，同程和藝龍多年的愛恨糾纏、若即若離終於有了蓋章意義的結局。
12月29日，同程旅遊集團旗下的同程網絡與藝龍旅行網宣佈正式合併為一家新公司“同程藝龍”。新公司將整合雙方大交通、酒店等優勢資源，打造更為領先的旅行服務平臺，同時騰訊、攜程將會成為新公司主要戰略大股東，包括萬達、鷗翎投資在內的多位股東均積極支持此次合併。
在新公司“同程藝龍”的架構中，攜程旅行網聯合創始人兼執行董事局主席梁建章和同程旅遊聯合創始人、同程旅遊集團董事長兼CEO吳志祥將擔任新公司的聯席董事長，同程旅遊聯合創始人、同程網絡總裁馬和平與藝龍旅行網CEO江浩擔任新公司的聯席CEO。
同程官方提供的數據顯示，合併後的新公司已有近兩億的消費會員，2017年服務超過五億人次，合併交易額超過千億人民幣，並已實現年超過五億人民幣的規模化盈利。
同程藝龍這一寫在開頭的結局沒有驚喜，但實際上，這個行業從來不缺變數。
同程藝龍合併之後劍指上市，資本的路是否能走好？攜程、同程、藝龍都有聯席的位子，多方而治挑戰在哪裡？在線旅遊行業的格局將有哪些變化？為此，環球旅訊向數位行業人士拋出問題，希望能夠進一步剖析這一件事件更深層次的影響，或提供更多元的討論角度。
Q：同程網絡和藝龍合併的原因有哪些？合併之後最大的受益者是誰？
A：
王京（環球旅訊CCO）：過去十五年間，在線旅遊業一直在享受三個巨大的紅利。第一是人口紅利，商務活動蓬勃發展，一二線居民消費升級尤其是出境遊，三四線居民開始體驗旅行；第二是互聯網和移動端的流量紅利，第三是推波助瀾的資本紅利。在線旅遊大格局已定，最後是BAT(今年還要加個+M)巨頭之間的爭奪，每家都在迅速打造自己的生態體系，佔有全球GDP10%的旅遊行業肯定是重點之一。
最大的受益者是騰訊，毫無疑問，其次是攜程。最大的受害者可能是資源段，是酒店，是航司。在OTA集中度達到巔峰後，分散的資源端日子就更難過了，所以必須徹底看清趨勢，奮發圖強，抓住數字化最後的稻草，改革體制，加強技術領域的投入，提高服務體驗，降低成本提高人工效率，變被動為主動。
王長春（環球旅訊特約評論員）： 群雄時代已經落幕，寡頭時代已經來臨。在旅遊行業的現狀下，中小企業通過合併能大幅提高活下去的機會。否則如藝龍這樣的情況，在攜程/去哪兒的進攻下，很難再堅持下一個五年。合併之後，感覺騰訊笑得最開心，手裡終於有傢伙跟馬雲在旅遊板塊直面競爭了。至於攜程，目前的主要對手是美團，其實真不怎麼擔心這種合併，至少二三年內看不到給其帶來的競爭壓力。
羅海資（環球旅訊特約評論員）：這次的合併，扮演最重要角色的，不是同程、藝龍，也不是攜程。沒有董事會主席與CEO席次的騰訊總裁，發言放在新聞稿全文首位，也明示了騰訊的重要性。騰訊不搶著經營權，讓懂旅遊的繼續幫他打工，還是很聰明的，只要有著微信入口，不管騰訊在協議有沒有一票否決，實質等於有一票否決，這也讓攜程不能降低持股降得太多，不然難以維持酒店庫存出口的獨佔權，這樣的態勢短期不會變動，應該至少會維持到新公司上市後了。攜程也是合併的贏家之一，攜程有酒店庫存的控制權，但是代價就是不能賣太多股退出盈利，不然庫存主導可能換別人。
劉冬鋒（環球旅訊特約評論員）： 當下來說，同程藝龍合併是完美的聯姻。攜程在基本榨乾了藝龍的流量價值，擴大了地盤之後，又為其找到了合適的人家成親。同程在這個風韻尚存的昔日貴婦面前暫時挽回顏面，拾起尊嚴。這是一樁資本助力下的完美婚姻。優勢互補，各取所需。但“同程藝龍”這個名字太傳統太保守，缺乏互聯網公司的調性，不如“藝同”“同藝”動聽，哪怕“程龍”“龍程”也好。
彼得潘（OTA從業者，化名）：資本原因，兩家企業的合併符合資本方的意願，合併後為衝刺國內A股積蓄力量；業務原因，減少同業無謂的競爭，降本提效，協同發展之；市場競爭原因，合併後阻擊非攜系的攪局者，為攜程提供側翼的保護。合併後最大的受益者是攜程。
寧江雲（環球旅訊特約評論員）：攜程對去哪兒的收購讓百度在旅遊板塊暫時到了第一位，阿里藉著收購機票業務快速擴充位列第二，而騰訊突然發現自己的投資都在第三以後，作為股東有所動作理所應當，至少合併能競爭第二。在流量入口越來越稀缺流量越來越貴，騰訊的後臺的入口也會變成稀缺資源，所以有些入口分散不符合利益，所以合併必然。
朱明生（環球旅訊特約評論員）：對於攜程來說，業務同質化的同程和藝龍是兩堆垃圾，合在一起，變成一堆垃圾，少了一堆，感覺舒服一點。最大的受益者是吃瓜群眾，又有新故事可以聊幾天了。
李洋（環球旅訊特約評論員）：一切為了上市，為了上市的一切。同程太需要也太渴望在資本市場上證明自己了。畢竟已經錯失了兩次上市窗口。同程一直盯準國內資本市場，力求取得突破，為此也身段柔軟，給自己貼上騰訊系、攜程系和萬達系的標籤，可謂一切為了上市，上市為了一切。但真正給同程第二次生命的是微信的超級入口，微信將旅遊行業的兩個入口，火車票機票給了同程，酒店給了藝龍。也在背後有力的促成了兩者的合併。
與攜程而言，再次顯示James佈局的長遠和手段的老辣。當年靠資本吸引同程是多麼合算的一筆買賣。靠著這層資本關係，在本次合作中成為最大的獲益方。也可以說，沒有攜程行業老大在背後，同程與藝龍合併可能會更早。
本次合併，後續動作就是瞄準國內資本市場IPO。如果IPO成功，則各方皆可功成身退；如果IPO波折或者拖延，則給了飛豬和美團千載難逢的機會。
假設合併後在兩年以內IPO成功，則最大的受益方是騰訊和攜程，騰訊在旅遊行業有了變現的通道，攜程則可以利用國際和國內兩個資本市場，國際資本市場享受規模優勢（國際資本市場的標籤是最大旅遊市場的唯一盈利的規模最大的OTA），國內資本市場享受稀缺優勢（國內資本市場估值高，融資方便）。其次受益方是同程創業團隊和新的同程藝龍公司，十幾年走來，終於到了資本盛宴的門口，剩下就是踢好臨門一腳，進門大快朵頤了。
趙墨（旅遊從業者，化名）：合併是真心相愛，雙方均受益。
Ryan T(環球旅訊特約評論員)：攜程作為大股東之一，透過整合戰線，對內可以合縱連橫的打其他對手如美團，對外又可以繼續邁向國際的進程。兩家公司合併，互補不足又可以精簡架構，可以集中火力拉開戰線。
Q：同程藝龍業務線與攜程高度重合，攜程同意合併的原因是什麼？
A:
王京：攜程併購了去哪兒後，從用戶群的年齡和地域分佈來看，以60、70後為主的攜程，加上80後為主的去哪兒，牢牢控制了一二線城市市場，接下來整合的目標人群是飛豬聚焦的85後和美團依仗的90後。藝龍用戶群基本和攜程類似，實在是雞肋，難有大的突破，整合心切的騰訊伸出橄欖枝後，攜程也知道同程背靠騰訊大樹穩重求發展，到不如順水推舟成全騰訊佈局大業，化同程敵為友，強化了攜騰關係。其實攜程肯定深知國際化的兇險，雖嘴上大談國際化方向，暗中卻不斷繼續加強對國內資源端和供應商的控制，同程一直是攜程心頭之患，此招可以暫時化解來自同程的潛在威脅，專心對付美團點評了。
彼得潘：拋開資本原因，合併之後同為攜程投資的子公司減少內部競爭減輕財務壓力，又可以整合同程線上流量和打通線下供應商資源為攜所控。
寧江雲：其實合併說白了沒什麼攜程的事，這類合併已經無法撼動攜程了，對飛豬的競爭樂見其成，而且據說攜程拿住了採購權。
王長春：攜程不同意的話也要想想騰訊的感受！畢竟目前攜程最大的對手是美團，如果騰訊把這些股份全部塞給美團，這個事情就好玩了。
羅海資：微信入口的庫存出貨權至關重要，攜程不同意，微信改找其他友商，對攜程就比較被動了，對騰訊來說，攜程的持股也會造成跟其他友商合作的困擾。現在雙方既然是同程與藝龍的共有股東，合則兩利，分則兩害。
劉冬鋒：新公司無論在技術，流量，服務，品牌等方面，與攜程相比，均不佔優勢。由於業務重疊，短期內存在競爭，不過這種沒有實際威脅的同盟競爭，對攜程不僅沒有壞處，反而可以增強攜程員工的危機感，激發鬥志與潛力。
朱明生：第一，管理層總得做些什麼，顯示自己的存在價值，同時，忽悠和安慰一下投資人。第二，打掃垃圾的一般步驟是，先把垃圾掃在一起，然後集中倒掉。攜程同意這個邏輯。
趙墨：買了再買，一次只能買一個公司，麻煩。不如等別人都合併成一個後，把這個合併後的買了，一勞永逸。
RyanT：攜程志在國際領域，同程藝龍既然高度重合，便讓同程藝龍逐步接手攜程國內的業務，鞏固勢力以防其他諸候割地稱王。
Q：吳志祥和梁建章為同程藝龍聯席董事長，江浩和馬和平擔任聯席CEO。你認為，同程藝龍這個平臺的主導權在誰手裡？未來同程藝龍和攜程之間如何區分定位，協同發展？
A:
寧江雲：主導權在誰手裡真不好說，貌似還是交通，酒店分離，建議看半年後見分曉。但其實沒攜程太多的事。
王長春：按說這次的新平臺，應該還是以攜程為主，畢竟在這方面攜程可是耕耘了十幾年。但是如果新平臺繼續走了去哪兒的老路，這應該不是同程、藝龍、騰訊樂於看到的結局。在跟攜程的錯位競爭上應該大家會做一些妥協與區分。但是從歷史上看，老三和老大合作，擺明了是針對老二的。
彼得潘：從以往互聯網企業的合併看下來，合併後應該是由攜程主導。個人認為在不管是去哪還是合併的同程藝龍，其角色只是一個為攜程保駕護航的角色，其所有的戰略定位以及業務策略都是以確保攜程穩固的市場地位為前提。所以未來同程藝龍定位在於未來市場競爭情況。
朱明生：實際主導權原來在誰手裡，未來還會在誰手裡吧。協同發展是不太可能的，最終這堆垃圾要被清理，但需要個過程，免得傷害利益關聯方的感情。
劉冬鋒：吳志祥多年媳婦熬成婆，與梁建章並肩擔任新公司聯席董事長。這當然也只是權宜之計。新公司如何配合攜程，對抗聲勢漸漲的美團，飛豬，而不是真的與攜程瓜分市場才是重點。
趙墨：主導權在攜程手裡，未來沒法分，都是攜程的。
Ryan T：攜程系的人當為主導，預計同程系和藝龍系逐步淡出或被架空邊緣化。
Q：同程網絡和藝龍合併成功最大的挑戰是什麼？
A:
王京：合併之後，雙CEO短期內內耗嚴重，軍心不穩，甚至明爭暗鬥，對中低層員工的去留尤其是藝龍方面的影響會逐漸顯現出來。
彼得潘：第一，內部團隊和企業文化的融合；第二，業務資源的橫向整合。
寧江雲：聽說內部調動頻繁，這是個對內的挑戰；對外如何增加競爭力和飛豬、美團、途牛競爭來給投資人看。
王長春：攜程拿下了星級高端客戶，美團打下了低端帝國，去哪兒又在中端不斷的發力，合併以後怎麼定位，特別是藝龍，這個問題確實有點小期待。
朱明生：中統軍統倆山頭如何協同。
羅海資：微信在中國的覆蓋率已經接近天花板，也就是，對新公司來說，會員增量空間不大，能改善的只有轉化率。但是新公司運營微信以外渠道，馬上會面臨ROI快速下降的問題。如何處理，需要資源與智慧。
趙墨：無論是內部員工，還是外部競爭對手，都不願意看到這次合併真正成功。內部員工變被合併同類項被裁員，外部不願意看到一家獨大。
Ryan T：重合的部門進行人員精簡，意味著兩邊的既得利益者會角力搏弈，所引起的動盪或影響一定時間內的內部運作，甚至影響到消費者。
Q：同程網絡和藝龍合併之後，未來在線旅遊的競爭格局會是怎樣的？競爭的重點方向在哪裡？有哪些領域還存在破局的機會？
A:
王京： 另有企圖的海航和至今方向不明京東都不會構成對攜程的威脅，美團威脅最大，飛豬其次，螞蜂窩也上了拍桌。真正的威脅來自供應商自身意識的醒悟和加大技術投入後的崛起，比如酒店方面的華住以及各大航司直銷力度的加強，12306，甚至滴滴。
我高度認同雅高CEO 巴贊先生在最近一次演講中的觀點：“最有意思的就是未知的事物，我們無法預測未知的明天，我們必須要做的也就是不斷旅行、傾聽、眼觀六路耳聽八方、保持敬畏之心。因為沒有什麼是確定的，我們要做的是自己主動掌握自己的命運。如果有夯實的基礎，又有足夠的時間去做，你很有可能生存下去；如果你不去傾聽、不去觀察，如果你沒有足夠的體量和規模、沒有時間去佈局，你很有可能就會消失。”
彼得潘：未來5年內在酒店、機票市場，攜程系一家獨大，其他對手基本難以撼動其地位。未來競爭的方向在度假領域特別是海外市場。
寧江雲：合併的都是瘸腿企業，都是某一方面強，同程交通，藝龍酒店。但是在線旅遊企業基本都是基於綜合型，所以我們再看看途牛和美團，發展方向來講還是基於旅遊的細分市場的整合，公寓、民宿、租車還有一些獨立和大型的平臺。
王長春：在線旅遊的APP越來越難進入客戶移動端口，有了攜程以及飛豬，還有個尷尬的去哪兒，市場看起來很大，但是能爭取到的份額不多。如果同程與藝龍失去騰訊的支持，流量會掉多少還真讓人擔心，但合併確實是雙方目前比較好的接受方式。
美團不斷增長的份額讓攜程天團們的日子比較難過，不會比當初莊臣超帶來的壓力小。去哪兒現在是攜程酒店業績的護城河，如果拓寬這條護城河呢？至於未來的領域破局暫時沒看到有好的突破方向。
朱明生：沒啥變化。前面說了，合併實質是垃圾清理。
趙墨：競爭格局就僵死了。競爭就沒啥重點了。破局不可能，只能是被新業態取代。
Ryan T：未來鼎足而三得只剩攜程系、美團、阿里系，三系人馬繼續開打，有可能在資本運作下一統江湖。
後記
互聯網公司的合併，從來不是皆大歡喜，從優酷土豆，到滴滴Uber，從合併方到幕後推手，各有心思。
同程藝龍也不會例外。
合併雙方之後，騰訊、攜程是贏家，鞏固了關係，增強了競爭籌碼。但對於同程藝龍而言，樂觀一點看，若合併成就IPO，創始團隊可以再次功成身退，皆大歡喜；悲觀一點來看，可以預見未來，雙方合併同類項，業務的整合亦會帶來人員的震盪、士氣的流失，從管理層到基層員工，都不可避免地遭遇衝擊；雙品牌定位也可能會出現暫時性失焦。
誰說不會出現下一個土豆，下一個Uber中國呢？更甚至，兩個品牌都淪為雞肋呢？
而在同程藝龍之後，和攜程同一時代的OTA大多都是攜程的隊友了，這個星期驢媽媽的母公司景域也迎來了更大股東豐盛控股，至於最近盈利的途牛未來會不會也有新的靠山？OTA領域還有誰能夠與攜程抗衡？
近幾年，每年的最後幾個工作日或次年的最初工作日，在線旅遊總是要發生點大事情。也許今天同程藝龍合併背後所有的糾葛或謎團，或是整個在線旅遊的格局新變化，會在明年此時得到答案。
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