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1853年，日本已经封闭了200多年，突然间看到由美国的佩里将军率领的黑船舰队，眼见这些和山一般高的浑身漆黑、冒着黑烟的庞然大物时，就好像地球人第一次看见外星飞碟一般，震惊、恐惧到了极点。
黑船对日本的确达到了极好的震撼效果，但在要不要接受美国总统国书这件事情上，日本国内还是存在分歧。幕府此时非常尴尬，他们知道一旦开战必死无疑，中国的前车之鉴还历历在目，但又不能被别人一吓唬就妥协，否则显然毫无颜面。
最终，幕府勉强同意让美国人登陆，但双方没有进行任何实质意义上的交流，佩里也不等日本给出回应，只留下一句“我还会回来的”就扬帆而去。
在回程的途中，佩里的手下在船上抓到一个长脸的日本人，在翻译的帮助下，佩里终于弄明白了这个日本人的目的。原来他并不是日本政府派来的间谍，而是见到黑船被深深折服，想偷偷溜到船上跟着去美国学习最先进的知识和技术。
这个日本人跪在佩里面前非常可怜的求佩里收留，他表示自己对美国无任何恶意，如果被送回江户，肯定会被幕府斩首，请求佩里能带他去美国。
这个日本人给佩里留下了极为深刻的印象，虽然他最后没有同意把这个日本人留下，但是却记住了这个冒着生命危险溜上船只为偷学的日本人的名字：吉田松阴，他后来被称为日本明治维新的三杰之一。
吉田松阴深受魏源的《海国图志》的影响，认为日本想要同西方列强对抗，必须引进坚船利炮，师夷长技以制夷。吉田松阴不仅对魏源给予了很高的评价，甚至亲自动手抄了一遍《海国图志》。
吉田松阴被赶回日本后被关进了监狱。在监狱里，他的思想发生了一百八十度的转变。首先吉田开始批判幕府，他在《狱舍问答》中指出，为了避免日本走向满清的老路，必须建立一个举国一致的国防体系。这个体系不能依赖幕府，而是要求全国民众团结一致，积极、彻底地协助国防。具体实施上则是参考《孟子》的做法：减少冗员，节约减税，以民为贵。
其次，吉田松阴开始否定魏源的理论，他对魏源书中因为外患障目而没有指出内乱危险提出质疑。他认为此时日本已经不能再一昧购买军舰火炮抵御列强，必须通过国内彻底的制度革新才能走向富强，他在狱中提出了吉田松阴版的攘外必先安内策——吉田松阴在1855年5月4日写道“谋外而遗内者凶也，治内而制外者吉也。”
于是，明治维新的思想之火，就从这个监狱开始燃烧了起来。这场革命持续了13年，一直到1877年，维新派终于推翻了在日本延续了200多年的幕府统治，日本走上了明治维新的道路,这条道路，是全盘西化的道路。
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1997年，华为创业十年，研发部门还没有成熟的研发流程和决策机制。这导致市场部门胡乱答应客户需求，研发部门手忙脚乱疲于应付，做出来的产品被反复折腾修改，公司的产品版号一度多达1000多个，管理混乱，效率极低。
任正非觉得心力憔悴，焦虑无比。
而在大洋彼岸的IBM，郭士纳刚刚通过大刀阔斧的管理改革，将庞大而僵化IBM拯救出泥潭，任正非被IBM的IPD（集成产品开发）研发管理模式所打动，当时就下定决心：无论花多少钱，也要让华为学会这套东西。
要学习，就要交学费。IBM的开价是：向华为派出70位顾问，顾问分三级，每人每小时收费分别为300美元、500美元和680美元，驻派5年。这笔账一算，就是20亿人民币。
花20亿引起一套管理模式，还不知道中国人能否消化吸收，有没有效果。但任正非态度异常坚决，还反问劝他还价的同事：你砍了价，能对项目的风险负责吗？
1998年8月29日，任正非召开动员誓师大会，50多位西装革履的IBM顾问进驻华为，300多名业务骨干被从研发、市场、生产、财务等部门中抽调出来，只为配合洋顾问们的工作。他拍着桌子喊道：谁要是抵触变革，就得离开华为！
多数人执悲观情绪，那些骨干升迁发展路线被打断，甚至岗位也被替代，心里埋藏着不满；大部分高管看不惯洋人的指指点点，认为他们只会纸上谈兵；而人数众多的基层员工也有怨气，他们的考核和工作量都增加了不少。
引入IBM的IPD管理制度，几乎是把原先的制度推倒重来。为了对抗那些强大的阻力，华为先解放思想掀起真理讨论，通过撤换干部来立威，然后圈定特区试点，最后普及到全公司。
任正非一面殚精竭虑的做着对改革不理解的老干部和基层员工的思想工作，一面大喊“IPD要培训、培训、再培训，让考试不合格者下岗”。他同时力排众议，将华为采购的服务器和业务软件全部换成IBM的。他甚至腾出半层写字楼，装修成美式风格，咖啡机、冰箱、微波炉一应俱全，连厕所也从蹲位换成马桶，确保洋顾问吃喝拉撒都能感到宾至如归。
可是IBM顾问似乎并不买账，他们不仅趾高气扬，而且态度也非常强硬。比如在进行访谈期间，顾问们一律要求华为干部讲英语，而且有时提问相关问题时，不让他们过多地问“为什么”，只允许他们回答“是”或“不是”。
1998年9月20日，任正非率领数十位华为副总裁早早来到会场，经过半个多月的调查，IBM顾问站在台前，系统而细致地阐述了对华为管理问题的十大“美式”诊断：
一、缺乏准确、前瞻的客户需求关注，反复做无用功，浪费资源，造成高成本；
二、没有跨部门的结构化流程，各部门都有自己的流程，但部门流程之间是靠人工衔接，运作过程被割裂；
三、组织上存在本位主义，部门墙高耸，各自为政，造成内耗；
……
说到第六条，问题越来越尖锐，华为觉得IMB咄咄逼人，丝毫不讲情面，现场出现骚动。气氛异常难受。任正非又让上百名高层干部到场学习，由于人满为患，这些平时在华为呼风唤雨的高层干部们席地而坐。
这样强烈的内部改革，在商业史上绝无仅有。为了完成这次长达5年的脱胎换骨，华为除了交的天价学费，还有业务丢失的损失，几千名华为员工无法适应改革而被辞退。改变是痛苦的，也是必须付出巨大代价的。
任正非曾经是最强烈反对华为做手机的人。曾经有高管小心翼翼地建议，任正非怒火冲天，猛拍着桌子说：“华为公司不做手机这个事，已早有定论，谁再胡说，谁下岗！”
最后，因此而做出重大决策失误的任正非，意识到自己也成为管理的障碍。2003年59岁的他引入经营管理团队（EMT）系统，从大权独揽变成8位高管集体决策。任正非坚持不当主席，由8名成员轮流担当。到了2011年，华为更进一步，实行轮值CEO制度，进一步分散权力。最痛苦的，不是华为上万员工，是任正非自己。
经过5年的自我革命，整个公司的研发体系已经脱胎换骨。华为无线业务部用了10个月的周期跑通全流程，员工惊讶地发现：IBM的方法果然管用，尽管流程繁琐，但产品研发的总周期却降低了50%左右。
在对抗UT斯达康的战斗中，华为仅用6个月时间就攻破了小灵通技术，借助强大的集成供应链系统，在UT斯达康还将小灵通手机定价在2000块的时候直接杀到不可思议的300块，UT斯达康迅速亏损，05年亏损5.3亿美金。
2007年，沃达丰希望能够做到“从GSM向3G的平滑演进”，这句话翻译过来就是希望能一个手机2G和3G共存。华为的研发管理系统再一次发挥威力，调用了包括华为俄罗斯研究所算法专家在内的全球资源，用一年多的时间终于攻克了多载波技术，这款产品是革命性的创新产品，能帮用户省一大笔钱，凭借此技术华为横扫欧洲几乎所有运营商，让无线收入跃居世界第二。
2009年3月，世界知识产权组织（WIPO）宣布，华为以1737项申请，战胜高通、松下、飞利浦、丰田等全球专利贵族，成为2008年度全球专利冠军。2014年和2016年，华为分别发明了3442项和3898项国际专利，蝉联世界专利冠军。
华为和摩托罗拉在一次谈判上交锋，摩托罗拉最终放弃GSM研发，为华为OEM。两家谈判结束后一起喝酒，摩托罗拉GSM研发总工程师是一位白发苍苍的老科学家，他问华为GSM总监王海杰今年多大，王海杰说32岁。老人说讷讷的说：我进摩托罗拉时你还没有出生，我从事无线研发30多年了，却被你们打败了。说完后忍不住趴在酒桌上大哭。
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在明治维新的道路上，日本政府进行近代化政治改革，建立君主立宪政体。工农业原有土地政策，许可土地买卖，统一货币，并于1882年设立日本银行。教育方面，将全日本划分为8个大学区，共建8所公立大学，245所中学，53760所小学，并派留学生到英、美、法、德等先进国家留学。军事方面，陆军参考德国训练，海军参考英国海军编制。在司法上学习西方制度，1882年订立法式刑法，1898年订立法、德混合式民事法，在1899年订立美式商法。
一家英国电讯公司在评价华为时说道：华为是一家中国的美国公司。华为的产品研发体系是IBM的帮助设计的，人力资源体系是Hay Group帮助设计的，组织结构是Mercer 咨询帮助设计的，财务体系是普华永道帮助设计的，销售体系是埃森哲帮助设计的，供应链体系又是IBM帮助设计的。
这是一家被特郎普记恨的公司，却又是一家学习美国成长起来的公司。
《黑船异变》加藤佑三
《最危险的邻居，是怎样炼成的？》吴晓波频道
《下一个倒下的会不会是华为》田涛，吴春波
《华为西化的起点和终点》张鹏
《一曲无声的赞歌》饭统戴老板
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