虽然进入二十一世纪的第二个十年，中国的经济发展仍然没有完成由“粗放型”到“集约型”的历史进程，劳动力密集型产业的蓬勃发展在从东海到青藏高原的迁移中，逐渐失去其改革开放初期的色彩。看似“无缘无故”的企业倒闭之风令很多企业家寝食难安，而又找不到症结所在，八十年代到九十年代的所谓“布局”、“渠道”等灵丹妙药失去了作用。
企业发展的困局在哪里呢？研发、研发还是研发。
中国企业的发展路线图一般都呈现从仿制到自制的形态。
经常听到一个褒义词——“拿来主义”，又经常听到另一个贬义词——“山寨”，用来形容我们中国制造都是不同层次的但又是恰当的语言。几十年了，中国制造的好名声和坏名声遍布世界各地。一个令某些企业家自豪的语言叫做“你有什么，我就能什么，而且做得比你还便宜……”确实在一段时间内，掀起了中国经济蓬勃发展的壮丽景象。
但是，随着中国人力资源成本的上升，低成本式的仿制，利润空间逐渐被压缩，破产潮随之而来，这就是中国制造业的第一次洗牌，衰败的厂房、杂草丛生的厂区，现在不正散落在城市高楼之间吗？而这时候的胜利者都有一样的新法宝——他们开始进行自主研发了。这些开始自主研发的企业迅速升温，在市场上发光发热，很多都成为了细分行业的隐形冠军。
这些新兴企业的老板精力非凡，自己研究市场，自己调研需求，自己制订营销策略，自己做产品方案，自己做上市计划……在很快成为身家某某的同时，成为了集董事长、总经理、营销总监、研发总监甚至设计工程师为一身的组合型成功人士。
企业变大了，所需要的管理复杂度随企业产值的提高而不断提高，管理人员的不断增多，在带来了企业管理不断规范的同时，带来了官僚主义的盛行、决策的缓慢、管理成本的增加、市场反应灵敏度下降，进而职能部门之间逐渐开始埋怨，部门墙逐渐增厚……
这一时期的企业一些主要的困局：
（1）什么都听老板的，所谓“顺之者昌，逆之者亡”，老板往往由于决策事务的增多和信息的缺乏，逐渐出现决策失误增多的事件。
（2）什么都等老板的，无论大事小事老板不发表意见，什么都做不下去，甚至有的公司，连买橡皮之类的小事也需要总经理签字。
（3）什么错误都怨老板，中基层不愿意承担责任，不愿意对失误负责，两种设计方案一定选择最稳妥的，而不是最有竞争力的，反正公司是老板的，“爱咋咋地”。
怎么办？那就要变革，变革还是变革，通过变革把所有的问题系统性解决。
企业是一部生产产品满足用户需求的机器，就像一支足球队就是一部进球取胜的机器，最终的目标一定是新产品，这和邓小平同志所说的“发展才是硬道理”是符合的。因此，一个企业的管理变革其核心必然是研发的变革，这种变革是由中国制造走向中国创造的必由之路，为中国创造和创新保驾护航，进而进入中国企业的第二次洗牌，这次洗牌将更加残酷，没有自主创新的企业必死无疑。
这就引出了一个关键的话题——“研发怎么变革？”。
两种声音，一种声音叫做“把研发技术人员的能力提升上来是第一位的”，另一种声音叫做“建立研发体系，把流程、组织、绩效等问题梳理清楚是第一位的”。那么那种是正确的呢？
我先看几个例子吧。
一、技术人员把主要精力用在技术的研究上，可是包括博士毕业的工程师们，却要处理市场数据分析、财务运算，甚至采购、生产，很多技术人员表示能把30%的精力用于研发就不错了，70%的精力都在协调、沟通、求人。而后者恰恰是研发人员最不擅长的，没办法只有忍着或者找老板决策，效率慢，互相怨恨。
二、市场的经理非常喜欢把研发人员的脑子叫做“X脑子”，那是因为研发人员开发的产品往往在市场上不对路；研发的工程师们却普遍感觉市场经理不好沟通，需求都不提供，不知道研发什么新产品。
三、何止是市场经理呀，生产、采购、品质都要指责研发，指责研发为什么没把新产品开发好，而从来不谈他们是否为研发提供了错误的预警和需求的提示。
等等等等，真是罄竹难书呀！
从上面的例子可以看出，企业矛盾的焦点大部分聚焦于产品研发。
经常听到一些公司老板在埋怨研发能力太差，于是疯狂的招聘硕士、博士甚至博士后，可悲的是这些高材生到企业了没干多少技术研发的事，而加入官僚化和构建部门墙的工作。
企业的创新能力不再由于人才的努力而得到显著提高，却由于“烦恼”事件的发生而丧失为企业发展真心贡献心血的勇气。
由此，“先有鸡还是先有蛋”的争论可以告一段落了，必须要把研发体系的建设放在首位，必须先给新产品的研发提供一个良好的平坦道路。
我们建立研发管理体系的步骤是什么呢？根据多年咨询的经验，总结出中国企业建立研发管理体系的“三步走”策略。
第一步，产品开发体系的建立；
第二步，产品规划体系的建立；
第三步，技术规划和开发体系的建立。
这里要澄清一个概念，所谓“研发”，包含两个方面，一个是“研”——做技术研究；一个是“发”——开发新产品，技术是产品的必要条件而非充分条件。因此，产品开发体系和技术开发体系是两个不同的体系。
产品开发体系由于最贴近市场，牵涉的部门和角色较多，矛盾也最为具体和显现，因此成为了需要最先解决的部分。产品开发体系的建设主要包括产品开发流程、项目任务书开发流程以及相关的子流程、使能流程（如各职能部门子流程、变更流程等等），还包括与其配套的组织优化调整、绩效考核制度等。
上面所述的产品开发流程、项目任务书开发流程以及相关的子流程、使能流程都绝不会由一个部门或者有限的几个部门来完成的，这也是国内各企业最为落后之处，试想一个脱离市场、生产、采购等等工作的研发工作，其开展的难度是多么的巨大呀！其结果就是研发出来的新产品由于市场、采购、生产、品质、成本等等方面的要求而不断地改着、改着、改着，为什么就不能一次性把研发做好呢？
因此这里所述的产品开发流程也好，项目任务书开发流程也罢，它都应该是集全公司之力才能做好的事情。把研发完全抛给研发部门，是企业家们短视和不负责任的表现！
那么这么多部门，这么复杂的流程如何操作呢？
这就需要建立一支精干的，对全流程负责的研发团队——并且是跨部门的团队才能应付下来。可以采取两种不同的做法，你可以是弱矩阵式的——项目经理是联系人，真正的项目经理是老板；你也可以采取强矩阵式的——项目经理由独立的管理职责，老板们是资源的提供者。再辅以绩效制度的保障，产品开发体系基本就建立起来了。
产品开发体系建立起来以后，大家就会发现实际产品的成功所涉及的内容是十分广泛的，其中的产品规划体系建立变上升为最主要的矛盾，就像一位企业家所说的那样，一家竞争激烈的企业最怕“做了不该做的项目”，在某种情况下，一个这样的项目就足够令一家公司倒闭。
这就必须建立企业的产品规划体系，包括3-5年呀做哪些产品，1年产品的时间计划，需求的管理体系等。很多企业家由于企业战略的压力，希望首先解决产品的战略规划问题而不是产品开发体系问题，实际是可以理解的，但是由于战略没有落地的基础，其效果是有限的，这也就是为什么把产品战略规划放在第二步的原因。
产品战略规划体系的建立是需要人才的，需要符合整个研发体系建设的需要，而当今社会战略管理和需求管理的人员是十分奇缺的，大学没有非常对口的专业，而又需要非常丰富的实践经验和对产品的了解，这就需要在产品开发体系建立的过程中进行不断的培养。
实际把研发管理体系做好了，并不能立即带来企业研发能力的大幅度提升，所以在研发管理体系的建设过程中，
需要把技术能力的体系建设放在第三阶段，其内容包括技术预研流程、技术规划流程、技术开发流程及其配套的组织体系和绩效管理制度等内容。通过“三步走”的建设，新型的研发管理体系就初步建立起来了，但这并不是事情的终结，如果你的企业这样认为，那你就要被竞争对手超越了。所以，你必须不断超越企业所建立的研发管理体系的成果，“逆水行舟，不进则退”。
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