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最近HR最大的新闻莫过于华为大老板任正非把人力资源体系一分为二，建立总干部部和人力资源部。
任正非调查了一些基层HR之后，发现HR存在以下的问题：
- 基本上不主动学主航道业务
- 工作时间、业余时间也不下战场
- 用主观意识管控行使权力，而不是服务
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且慢！按照去年被大力鼓吹的3HR三支柱的玩法，这些应该不是问题啊。
HRBP的设立就是为了”切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中”。（来源百度百科对HRBP的定义）
作为HR三支柱全国甚至全球最佳实践机构——华为，为何这样的问题还是迟迟得不到解决呢？还要任总跳出来，甚至于把华为人力资源管理总的体系一分为二呢？
是不是可以这样理解：华为拆了HR，是不是也预示着HR三支柱是时候走下神坛了呢？
笔者最近刚好在写一个关于组织结构设计的材料，结合自己原来多年的HRBP经验（当时在Emerson大中华区任HRM），从组织的角度谈谈对这个问题的看法。
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HR三支柱的根本问题是组织结构设计的问题。
我们先来看一个典型的HR三支柱的结构设计。
表面上看起来没有毛病，这也是前几年管理界一直在鼓与吹的矩阵式组织，也就是说HR三支柱是一个对多个维度进行管理的组织，两个维度：
一个是事业部模块
一个是HR专业领域
这种组织结构设计从全球来看，已经慢慢被各大公司抛弃，理由只有：复杂&僵化。
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我们来看看这样的组织结构带来的弊端是什么？
（1）决策和责任不明———三支柱完美的分工真的是高效的吗？
关于业务部门的HR决策到底有谁来做？HRBP？还是COE/SSC？HRBP虽然懂业务，人员组成也是大部分来源于业务部门，但是HRBP不懂的专业问题就得求助于COE的专家或SSC，那除了问题谁来负责？
比如销售人员的奖励机制制定，由于前期测算不够严谨，导致最后奖励费用超支，那么问题就来了，谁来对这个决策负责任？又例如SSC的HR流程过于死板，和实际业务有冲突，而HRBP又夹在中间爱莫能助，那HRBP又谈何“支持业务”？
这已经是三支柱合作无间情况下产生的的问题，那很多企业的三支柱系统不完善情况下往往更糟，这样又如何能为业务提供有效支撑呢？你可以说HRBP可以变得很专业啊，那么如果HRBP变得很专业，干嘛要设置COE？
（2）个人不清楚他们向谁汇报工作——业务部门&HR部门，该听谁的？
其实我在做HRBP的时候我是很清楚的，谁给我发奖金我就给谁汇报工作，那么就会存在一个以业务部门的利益为重还是以公司HR部门为重的问题，部门墙在三支柱就产生了。由于HRBP没有规则制定权，所以只能执行公司的HR政策，灵活性丧失，而COE不懂业务，没法根据业务的需求及时调整政策，专业性也无法保证。这就是汇报条线不清带来的问题。
（3）结果的责任分散————一点HR小事，要问三个人？
再来看个例子，经常出现这样一种情况，业务部门找到HRBP，询问某个专业问题，比如社保缴交，这时候HRBP会告诉这个业务部门，你可以打SSC某某某的电话，他负责这项工作，他会给你最好的解答。
有人来问关于薪酬的问题，这可是公司全盘考虑，你得打公司COE主管薪酬的某某某，他最了解，也解释的最清楚。不是HRBP业务不熟练，而是有比他更专业更权威的人在，那么设置这个HRBP干嘛？前台电话转接员？一旦业务部门对回复不满意，作为转接员的HRBP应该是没有责任的，因为负责专业解答的并不是他。
不是贴近业务不好，也不是说HRBP不专业，而是这套组织机制在设计的时候就出了问题，错就错在用了一套最复杂的矩阵式组织结构。
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就像这页PPT所说，我们与其老是想破脑袋去创新，搞各种结构变形，还不如认认真真的想，我们应该如何做才能为组织创造跟大家的价值。就像任正非在此次谈话中所指出的应该如何改变？
- 自己要深刻明白人力资源管理的模板、方法
- 帮助业务主管识别员工、评价员工
- 怎么帮助，你不懂作战，如何对选拔的干部、专家、职员做客观的评价呢？
- 若果主管一对照模板，觉得画得挺像，就照着模板自己画，也学会了用模板去看干部，这样你的作用就发挥了
- 做到以上这几点，是否三支柱其实也不那么重要了！
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关于组织结构设计，我们做了一份25页的PPT笔记分享给大伙一起学习探讨。
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如何免费获取
《如何设计高效的组织结构》笔记
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