鬱亮說到，萬科“活下去”被外界放大了不少，實際上這只是公司每年秋季例會的戰略和檢討。 近日，萬科董事會主席鬱亮在萬科南方區域9月度例會上講話表示到，“判斷萬科在2012就行業進入白銀時代、進入了轉折點，但這只是預測，並不知道什麼時候會真正出現轉折，社會的方方面面都進入轉折時期， 應對轉折點和不確定情況的最好辦法，萬科的底線戰略是“聚焦”和“收斂”。
伴隨新房開發業務的收縮，深圳萬科歷來是南方區域玩轉新業務的大本營，受到張紀文的重視。在萬科整體創新業務陣營裡，也是重要的堡壘。對各位職業經理人來說，萬科廣州總經理和深圳總經理的含金量，孰高孰低，相當有趣。有萬科內部人士評價薛峰，這是一個會算賬的總經理。如果你對萬科老大鬱亮最為關注的轉型問題感興趣，在深圳或許可以趟出一條新的道路來。
目前萬科正在做戰略檢討、業務梳理、組織重建和事人匹配四大方面的工作。萬科從集團合夥人的工資中拿一部分出來，就是有人受損、有人受益。 這些就是為了應對行業的變化。還進一步指出，領導調換之後，可把本地工作和外地工作結合起來。這樣一來，萬科在資源調配、產品相互借鑑、運營管控方式和風格上，便會更加的分配合理均衡。
雖然現處的行業仍然有發展的前景，但是我們做的事情必須要隨著時代而改變，必須要認識到社會的許多方面都在進入轉折時期。這樣做有可能會失去機會、錯判以後的發展形勢，但是這是我們的選擇。目前集團要落實到事業部三年事業的檢討計劃書，這是最基本的戰略，這次三年事業檢討計劃書的制定把“活下去”作為最基本的要求。由此希望大家都能意識到全方位的轉折即將到來。
鬱亮表示，回款目標的達成對萬科來說特別的重要，如果6300億回款目標沒有達成，我們所有的業務就可以停止不用做了，因為這說明我們沒有任何資格和能力做下去。同時鬱亮還提出了在業務完成過程中除了底線原則之外，還需要特別注意兩點，服務競爭力和科技能力。 應關心佈局的合理性問題。
每個事業部都應當明白總司令部在想什麼、會幹什麼，目標在哪裡，條件和判斷標準是什麼。 鬱亮強調，在萬科機構重建過程中，首先要明白工作原則，再決定工作指引方向。從而換取新業務發展的空間，以實現地產開發業務本質的調整。 對應萬科的8種創新產品，如今它們成為了萬科的多元化業務。
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