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口述 | 俞敏洪
整理 | 火柴盒
Either different（要麼不同），Either better（要麼更好）
我們都是在創業，我認為創業是有前提條件的。
第一條，這件事情真的需要你去做嗎？
很多人其實沒有仔細想過這個問題。我這有幾個判斷的標準。
1）如果是市場上已經有的事情，你是不是能比別人做得更好？
2）或者說市場上沒有的事情，你到底能不能把它做出來？
3）或者說市場上已經有的事情，你是不是能做得與眾不同？
為什麼中國的教育機構這麼多，但大量的教育機構其實並沒有起來？原因就是，很多教育機構都屬於模仿型，而且又沒有太多的創意。
我認為，一個教育機構在某個方面做到最頂級，是很容易生存下去的。舉個例子，大家應該都知道，在K12學科培訓領域，任何一個城市裡都有非常強勁的地方培訓機構。
我曾經調查過新東方、好未來都所在的一個城市，有一家機構跟我說：“你們新東方、好未來愛招多少招多少，我一年就300個學生。我的目標很簡單，認真地為這幾百個學生服務，給他們收集各種最好的考試材料、教學材料，把他們頂到清華、北大、復旦、南大、武大去。我就300個學生，多一個都不要，我不像你們一樣對錢那麼貪婪。”
很牛的，這樣的機構你想動他真的很難。為什麼呢？新東方或者好未來的老師再牛，系統再強大，但在當地他一說從他的學校走出去了多少北大清華，我們的競爭力和希望就沒有了。
所以我想說，大家創業一定要有兩個前提，Either different（要麼不同）、Either better（要麼更好）。
小米為什麼成功？小米的手機是比蘋果好嗎？比華為好嗎？小米真的是靠互聯網基因才做大的嗎？稍微想一下，小米中間有一段時間把他的米粉流量用完以後手機的銷量直線下滑，後來小米手機這幾年又怎麼上去的？
第一，在全國的各個地方找了無數的小米粉絲來做他的代理商，把營銷渠道的觸角伸到了最基層。第二，小米有另外一個特點，在同等檔次上做得比別人更好。
兩個點一碰，小米手機銷量又重新上升了很多。
資本早晚會退潮，要找市場真痛點
大家再思考兩個問題：
第一，你要解決的問題真的是老百姓的痛點嗎？
第二，如果是痛點，你解決的方法對不對。
我們新東方現在做素質教育，我們是找到痛點了，這個痛點是什麼呢？
第一個痛點，消費者找機構困難。學了音樂想學舞蹈，學了舞蹈想學體育，就得在各個小機構之間轉來轉去，很麻煩。
第二個痛點，機構找客戶困難。我們就把素質教育小機構放在一起，我們來幫你找客戶。
但執行時發現，如果我們跟小機構利益關係弄不清楚的時候，兩邊都不可能使力去做這個事情，所以我們在新東方旗下創造了素質教育專有品牌“百學匯”。
後來，我們又發現，家長還希望孩子上完了語文、數學、英語等課程，再上一下素質教育。
所以現在我們就在重新思考，是不是可以把新東方的泡泡少兒等品牌和百學匯聯合在一起，同時可以進行一種客戶的交換？我認為，這從商業邏輯上是說得通的。
中國現在出現了很多1對1的商業模式，我說過不管資本怎麼推動發展，企業最終把資本這層皮剝掉以後，靜下心來想一想如果沒有資本的支持能不能活下去？這件事情特別地重要，能否自己活下去？
如果企業自己沒有再造血的能力，這件事情肯定是有危險的，因為資本市場是早晚會退潮的，沒有不退潮的資本市場，就這麼簡單。
不做假賬，財務清晰
我在創業過程中看到了一些原則，這些原則我也一直有堅守，先分享兩條：
第一條，新東方正規化後嚴禁出現假賬和出現假數據。
第二條，我要求財務人員不再是我的人。
可以說，新東方應該是全國的培訓機構中，率先實現一本賬制度的企業。這意味著什麼呢？意味著後面就不會有太多的麻煩出現。
大家都知道在2012年的時候，渾水公司對新東方進行攻擊，主要理由就是新東方做假賬。我拿到他們那個報告以後覺得特別開心，為什麼呢？因為他們上面所指責的新東方所犯的錯誤全是沒有的。
當然這件事情也給新東方帶來很多麻煩，後來花了1500萬美金才把這個問題解決。因為人家說你有罪，你要證明沒罪是很難的。證明自己沒罪要請世界上最頂級的公司來把你所有的數據、所有的資料都過一遍，最後請美國SEC（美國證監委）確認沒問題。
新東方當時找了頂級律師事務所，每小時接近2000美金。我們也搞不清楚他們工作了幾小時，反正他告訴工作幾小時就幾小時，最後一結賬要付1500萬美金。
但新東方最後把錢賺回來了。怎麼賺回來了？
渾水攻擊以前，新東方股價在25美元左右，一攻擊變成了9塊錢。我意識到這是一個給管理層重新發股票的機會，因為發股票是要成本的，股價越低，成本越低。
新東方股價在12.9塊錢的時候，我為新東方的管理幹部把股票的數量翻了一倍，並且連發了三年。光這一單，新東方就回來了幾千萬美金。
緊接著，我個人也要給投資者信心。當時有人質疑，既然你對新東方有信心為什麼個人不掏錢買？但在當時我個人賬上沒什麼錢，後來我就向牛根生、郭廣昌這幫人借了大概2000萬美金，買了一筆股票，後來也翻倍回來了。
所以渾水公司實際上給新東方帶來了很大的好處。但是別忘了，前提條件是因為不做假賬，沒有假數據的原則。如果沒有這個原則的話，最後的結果就完全不同了。
資本家既能讓你成長，也能讓你死亡
資本原則其實比較簡單，我現在是企業家也是資本家，不管是新東方、新東方產業基金、洪泰基金，我都有很多資本源泉。
近段時間教育領域的冷卻，包括國家政策的出臺，對於真正做教育的人是有好處的。但對於忽悠型的教育公司會有比較大的衝擊，包括一些已經做的比較大的，甚至號稱收入已經是二三十億的公司。
面對現在的環境，大家最主要的不是考慮資本有沒有錢，而是要思考自己所做的事的本質，以及三到五年後的佈局計劃，這是最重要的。
首先，不要對自己的融資能力過度樂觀。即使融到了資，最後也有可能會被資本綁架，因為高估值進來的資本，就會要求各種數據不斷增加。資本家既能讓你成長，也能讓你死亡。
另外，不要以為在困難的時候資本會幫你。如果融到錢一定要慢慢花，一定不能花到透底。也許你覺得東西做得很好了，只要再給一筆錢一定能做成，但是資本不會這麼想，除非資本家真的深刻認同你做的事情。
現在，我們教育領域中的幾個公司，未來會出現資本離開的狀況，最後的結果是什麼呢？就是你死了，資本不會受到什麼影響。
要在最有魅力的時候贏得資本的青睞。這就是說，在你最好的時候想辦法把錢拿過來。資本里面有兩個要素更加重要。
要素一：資本能夠幫你調動資源，包括政府等眾多資源。
要素二：資本本身有牛人來幫你梳理經營、產品、路徑。
最後就是不要讓資本影響你走在正道上。
產品要強調獨特性和最優性
我再來講一下新東方最初的產品體驗，當時新東方這個產品體驗做到了什麼地步呢？
當時大學生之間傳播說“不上新東方人生不完整”。 也就是說，他們來新東方，可能跟學託福、GRE沒有關係了，後來我發現GRE班有1/3的學生不是來學GRE的，也不是要出國的，就是來聽新東方老師吹牛的。
更加重要的是，他們還學到英語了，還勵志了。自己回去以後非學不可，1/3本來不想學GRE的學生來到新東方課堂，等到他走出去GRE課堂，就選擇去考GRE了，結果也出國了。
當然，產品並不只是一個東西。某種意義上，在教育領域，產品可以是一本教材。《新概念英語》就是一本教材，也可以稱為一個產品。
對於產品原則，我的理解是這樣的：
第一，要有獨特性。如果你能做出來的東西是別人沒有做出來的，那是再牛不過。當然做出來獨特性的前提是這個東西要有人需要。獨特性還有就是別人也在做，但你做的東西與眾不同。比如我剛從希臘回來，看到那些水杯恨不得每一個都買一個回來，各種奇形怪狀但是又非常可愛的東西。
第二，要有最優性。 所謂的最優性一定要抓住一個最優的特點。新東方對孩子的服務是比較細緻入微的，我們抓住了一點就是，孩子到了新東方家長是放心的。新東方下一步的最優性是什麼？就是教學。
教學不僅僅是老師本身，也涉及到了教學系統、教學產品、教學標準化，高科技人工智能對教學的應用來幫助老師提高教學水準。當然，核心是一切為教學服務，跟教學無關的錢可以先省，把精力集中在教學上面，讓新東方教學最牛。
品牌口號連接業務，單點突破搶佔心智
上面說的都是產品質量問題，做任何產品首先都要關注質量。此外，定性和定質一樣重要，除了質量，還要考慮定位。
定位也非常重要，比如星巴克定位為第三空間，很多模仿星巴克的咖啡店最後變成了快餐店。但是不一樣的商業模式就是定性不一樣造成的，我做的東西跟你是不一樣的，我做的是面向另一個市場。
品牌口號最重要的一個原則就是要跟業務連接起來。
漢庭季琦跟我關係也特別地好，他跟沈南鵬他們一起先做了攜程，後來又做了如家，後來他就自己做了一個漢庭。但是後來漢庭股價到了10塊錢左右的時候怎麼也上不去了，因為漢庭跟別的酒店的區分度越來越差。
後來他就去做了諮詢，給的建議就是，只能攻其一點，不及其餘。
面對漢庭這樣的中檔酒店，顧客最需要的是什麼？最後提出來，到漢庭去住的人基本上都是出差的白領階層，他們最希望的是舒適和乾淨，抓其中一點就是要乾淨。
我原來也住過漢庭，我真的去體驗過，原來漢庭真的是不怎麼幹淨的。後來提出來“愛乾淨，住漢庭”這個口號後，他們就配套了一系列的動作，對所有的服務員進行培訓，所有的床上用品進行調整，所有的房間設施進行調整，現在你再到漢庭，裡面真的很乾淨。
最後，漢庭的股票接近100塊錢，提了10倍，收費上漲了15%，入住率提高了25%。
品牌口號是對外的，是對客戶的，你要告訴客戶我是幹什麼的，一目瞭然。
下面再來講一下客戶心智的原則：單點突破，佔領客戶心智。
當時我開託福的時候,就有人跟我提出來把GRE和GMAT一起開了，但新東方GRE比託福晚開一年，GMAT比GRE晚開一年。為什麼？
當時我覺得，突破一門比打三門要更好。因為當時每門課都是我自己上，如果我再去備GRE和GMAT的課，肯定把自己給備死了。所以，我就決定只做託福，並且把託福在北京的市場全部佔領了再去考慮GRE。
這個後來發現真的是瞎貓碰見死耗子，直擊到了一個原理：單點突破，佔領了客戶的心智。
當時，我們就是以託福為核心，等到GRE開的時候學生就說新東方託福做的那麼好，那GRE也沒問題。其實當時新東方培訓GRE沒有任何經驗。
切忌盲目增長，要以教學質量為基礎
講一下六年前，新東方當時的管理團隊要做營銷型戰略和校區擴展型戰略。新東方一下子幾乎有一半以上的校區擴大了一倍，加上被龍文教育刺激，有的校區甚至到了1000平米。
校區多了以後，就要增加老師、銷售。到最後，新東方出現了一個問題：增長靠銷售。
一擴校區，一加銷售，營收肯定增長，當時不少學校年增長達到百分之七八十。但新東方的老師沒有準備好，校區管理沒有準備好，教學質量變得一塌糊塗。接著第二年變成了百分之二十幾，第三年變成14%，老百姓投票都不來了。
大家可以發現，第一年大量增長在一切沒準備好的情況下，最後的結果是災難型的。新東方到最後就開始崩盤了，到2015年新東方利潤下降到了10%以下，新東方的總量增長達到了只有百分之十三點幾。當時就崩潰掉了，外面的口碑一塌糊塗。
2015年結束的時候，我調整了新東方的管理策略，要求所有的人一切以教學質量為核心。
原來新東方只考核一個學校的總收入和利潤，這個學校錢怎麼來的我不管，你只要收入增加了、利潤增加了，校長就可以拿獎金。
結果新東方的學校開始拼命地賣高價產品，因為高價產品收入增加，高價產品利潤率高。拼命地用新老師，因為老老師工資多一倍，新老師便宜，這樣可以省錢。
所以當考核指標屁股決定腦袋，就出現了大問題。
原來新東方沒這麼認真考核過，校長都沒把這個當回事兒，以至於很多校長認為是鬧著玩的。新東方財年一結束，5月31號一結束，一考核10個校長拿不到獎金，完了來跟我呱呱叫，說我們做的挺好的，增長也挺好的，利潤也挺好的，為什麼沒有獎金。
有幾個學校一查我中間有一條指標，6到24個月老師平均薪酬必須超過社會平均工資的30%。有些校區的老師因為排課不滿，沒有達到這個線。
我說這個指標就在這兒，沒到就意味著新東方老師收入不夠，收入不夠就意味著老師低水平運營，低水平運營就意味著好老師留不住，留不住就得扣你的分，這就是教學指標。
原來新東方只考核增長，結果出了一大堆亂象，亂開教學點、亂招聘新老師、亂搞銷售，現在我的指標是，必須給我抓老師的薪酬工資，必須給我抓NPS（淨推薦值）。
現在，新東方增長的基本水平是健康的。只要增長的基本水平是健康的，就不會出大亂子，就不會出大事。
2015年，我們用了一年翻過來一些增長，2016年年底的時候達到了百分之二十幾的增長，2017年到今年2018年三十幾的增長，包括現在我們K12還能達到百分之四五十的增長，依然是健康的，為什麼呢？因為一切以教學質量為基礎。
領導力：all in、決斷力、利益分配
所謂領導力原則跟表面上的權威不是一個概念。領導力關注的是結果到底是不是好，不單單是過程是不是牛，領導力首先是前瞻和信心的結果。前瞻意味著未來的重要佈局，信心意味著能夠通過前瞻能力把未來變成現實。
當然，光有信心也是不行的，因為信心有的時候是一種盲性。比如大家現在做各種商業模式，首先必須對自己的商業模式充滿信心，而且這個信心不是來自於你的盲性，而是來自於你確實的前瞻能力。
它不是一個人的幻想，而是經過你和團隊的認證以及外部的認證以後，最終確定這件事情它確實能夠做。
領導力首先是自身all in的能力。不管怎麼樣，我選擇了這件事情我就要千方百計地把它弄下去。我們當時說，即使你沿著地球相反的方向走，早晚也會有一天也會走到想到達的地點。
我還是再次舉環球雅思的例子，環球雅思張永琪如果上市以後堅持做環球雅思的話，現在至少也是中國教育機構中第三大市值，100億美元一點問題沒有，他有這個能力，但他沒有all in。
當然每個人都有每個人自己的選擇。我講過，當初我有做房地產的機會，有涉及其它領域的機會，但是為什麼我沒有進？因為我後來發現，既然認定了教育這條路，就要在教育這條路上死命地往前走，只有這一個選擇，所以新東方就慢慢變成了行業的領袖之一。
領導力是判斷力和決斷力。我特別講一下自己的缺陷，我是一個判斷力非常好，但是決斷力非常差的人。在新東方，大家會發現我是一個比較好欺負的人，因為我是沒有果敢行為能力的。我做任何事情都會考慮到別人太多的情感和別人判斷的結果，完了就不去做了。
還有，領導力也包含激發團隊成員去努力的一種能力。事情永遠不能只是一個人去幹，不光要激發團隊成員，而且要激發所有成員。
領導力也包含利益分配機制能力。一個良好的隊伍一定是把利益能夠分配的極好，同時能把功勞分配的極好的隊伍。
一本領導力書上寫過，任何一個領導者，都有半口袋的錢幣。每做對一件事情，意味著你往口袋裡放了一個錢幣，最後你把口袋的錢幣放滿的時候就是領導力威望最高的時候。每做錯一件事，就意味著拿掉一個錢幣，當你口袋的錢幣快要沒有的那一天，就是你失敗或者說你離開的那一天。
在一個組織中，你任何的一舉一動都是領導力上升下降的標準。記住這個，或多或少要關注自己的一舉一動。
中國合夥人：利益機制前置，老大不能缺位
我從我自己個人的一些經驗教訓中間就得出了一些結論。
第一條，利益機制前置原則。
如果你有合夥人，你把下面所有的人開始作為你的股東或者你的投保人，給他們發股權。或者上來就是兩三個人一起聯合創立的。三個人一起聯合起來辦一個公司，每個人33%，加起來100%。
每年根據每個人的勞動重新再增發期權，比如一年下來以後，三個人可以在一起比貢獻，誰貢獻最大，誰期權最多。最後的時候，慢慢就能更加掌控這個企業。
這個裡面最典型的是馬克·扎克伯格，馬克·扎克伯格就是跟幾個同學一起創業。其中有一個哈佛大學的同學給他投了1萬多美元，佔了33%的股份，而且當時這個馬克·扎克伯格到了加州以後重新召喚這個同學，這個同學就是不去，所以股權就不斷地被稀釋，最後他的股權從百分之三十幾被稀釋到了百分之一點幾。
因為馬克·扎克伯格啟動了第二個機制，這個機制就是如果你不幹活，就要不斷稀釋股權。幹活了也不能說就保留股權，還得按照每年或者每兩到三年做的貢獻來算。
第二條，崗位職責分明機制。
在一個機構中間，出現了不願意被誰領導這件事情的時候就一定出現大麻煩。企業的管理是一個職責和層次必須非常分明，現在的新東方就是：
1.崗位層次必須分明。2.討論必須充分。3.決策機制必須啟動。所以，在新東方的總裁辦，我現在啟動決策機制還是非常順利的。
第三條，老大不能缺位。
創業公司誰是老大這件事情必須搞清楚，有的時候儘管你是創始人，但是弄得身邊的人比你威望還高了，這件事情就很麻煩了，創業公司是有這樣的情況出現。
不管怎麼樣，創始人必須要宣揚自己是老大，當然老大地位涉及到領導力原則，老大地位是一個既要伸張又要佈局還要展示的一個東西。
*本文由i黑馬旗下火柴盒觀察（ID：huochaihejiaoyu）授權發佈。i黑馬，讓創業者不再孤獨。
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