前段时间，鹅厂邀请HR小伙伴去总部参观学习，总结一下鹅厂最新关于BP的思考与实践。
Q：腾讯HRBP是什么时候开始引进的？
2008年，在成都，我们有一个游戏工作室，实际就是今天的王者荣耀团队，我们开始招了第一个专职的HR经理，他就是第一个腾讯的BP。
2010年我们开始招第一批专职的BP，差不多有四五个人，内部有几个人转岗做专职BP，差不多有十几个人的规模。他们的工作内容，倾向于在组织发展、干部管理、绩效管理、员工关系，这几块最是重要的，因为招聘培训都是用Function来支持。
到了2011年的时候，腾讯在内部已经逐步形成一个比较完善的BP体系，同时整个腾讯HR架构也在走向三支柱模式，当2011年人力资源平台成立后，腾讯三支柱架构基本上已经完善了。
Q：腾讯的三支柱是怎么分工的？
COE主要负责前瞻性战略研究、对接公司战略，它有什么专项优势，能够为BP、各个部门提供定制化支持，它代表腾讯最强的HR专业能力。
HRBP，一个方面整个公司战略、文化、人力资源体系要在各个部门落地。同时，它也要自下而上推动整个公司HR组织和管理体系优化。
对于SDC平台来讲，我们希望它更多承担了效率、成本、质量、平台化策略。比如我们在腾讯，北京、上海、成都有分公司，每个分公司有事业部，所以我们在每一个区域有一个HR团队，支持这个区域这个分公司所有的业务发展，这就叫平台，它跟传统的SSC不一样。
重点说一下比较强大的腾讯HR技术团队，我们这个部门有五六十个工程师，腾讯所有在PC端和移动端互联网产品都是这个部门开发的，所以它是产品经理。我们也有传统SSC团队，有差不多几百个外包的同学提供各种专业服务，比如服务员工、管理层。
Q：对于HRBP来说，最重要的价值是什么？
作为BP，我们最重要价值无外乎就是两个领域：
第一个，我们怎么站在业务管理角度，能够创造价值。当然，我们可以看到包括在腾讯发展过程中可以看到很多人比较擅长的就是满足一些个性化需求，做一些突发性问题解决方案，我们更希望他关注未来，关注公司战略，站在业务角度，怎么样提升组织能力。
第二，既要解决短期业务发展问题，同时，还要关注整个品牌建设。这就涉及到对组织和人才的储备，特别是前瞻性人力储备，就像刚才讲的对于很多领军人才储备和培养。所以，BP价值是非常大的。
Q：HRBP如何提升组织能力和员工能力？
关键是识别出来组织到底缺什么。
比如说在传统领域可能有些角色和人才是没有的，我们识别出来之后会push他去补。能力的补足很关键的点是你要识别出来能力的短板到底短在哪里，
如果是角色缺失，那补角色很重要，如果能力内部要做提升和培训，那更多的在于你给他的东西到底能不能帮助他，比如定制课程和业务案例。
Q：HRBP如何在业务部门构建自己的影响力？
本质上在于你做的事情对他们有没有帮助。
要去影响他，这个事情对他的好处是什么，让他看得更长远，而不仅仅是今年的收入。归根到底是要回归到自己的体验跟功能上，这个是对HRBP提出的要求。
很多情况下，这件事情对于他们的价值是什么，能不能帮到他们，让他们认识到什么更重要。建立信任关系，而不是充当一个更强势的角色。
Q：都在说HRBP需要具备用户导向，请问腾讯HR是如何理解的？
什么叫用户导向？很多时候不是我想做什么，而是我应该做什么？就是你的客户、你的业务需要你做什么？这是最重要的。
我看到有些公司HR他们在做人力资源工作的时候，比如招聘今年目标是什么，培训目标是什么，员工关系目标是什么，我想这里面还有很多这样的情节。其实，这些只是站在我的角度看，我应该做什么事情，这些事情是最有价值的吗？
HR要做的事情一定是来自行业的研究是什么，公司战略是什么，公司未来需要我们做什么？特别是现在的互联网行业，我们有一次问马总，公司未来几年的规划？他的回答说，我们能够看到半年就不错了。
所以，我们有时候没有办法看清楚长远的未来，我们在这个环境当中没有什么确定的东西，没有稳定的团队，没有稳定的组织，没有稳定的业务。这个时候就需要我们培育一种快速应变能力。
HR也是一样，你绝对不能以职能导向思维来设计你的工作方向，所以你要看到行业变化是什么，公司的战略是什么，业务需求是什么，员工需求是什么，最后才是HR自身体系建设的需求。
很多时候我们很容易把HR自身需求变成了整个公司人力资源需求，这就是比较大的误区。
Q：腾讯HRBP和Function团队如何分工合作？
首先，需要厘清双方定位。
对BP来讲，他更擅长是接近业务，他对业务需求要非常了解，它提供个性化解决方案，而Function要提供共性解决方案，这两个还是不一样的。基于这样的定位，我们就可以在各个专业领域梳理BP和Function的分工。
比如招聘，我相信每一家公司也是不一样的，每个公司都按照自己的方式。在腾讯招聘BP更多是管编制包括需求，交付都是由招聘经理完成的。除非BP会参与进来，因为这关系到他的融入和发展。
第二、我们再来看具体明确的分工。
匹配BP发展阶段非常重要，我们有一个原则，如果Function不强，是不能建BP团队的，因为他没有后台支持。
我们更认可一个观点，BP像一个老中医专家的角色，他能够诊断、看病、提供药方，药材谁来？那就得药店，他们要提供各种药品，BP做药品总和，提供解决方案。
Q：COE的政策和业务部门需求产生矛盾，HRBP采取什么样的处理方式？
我两边都做过，更容易理解对方的立场。
COE在做很多规范和制度时，可能没有办法兼顾到所有业务的需求，这时我们可能真的要找回他们，寻求在某些特殊的点上，是否可以支持。比如我们招聘架构师，发现系统没有这个序列，职责要求和市场情况不符。
我们一共只有几十人，对腾讯来说不可能为我们单独成立职位序列，那我们先自己准备好所有架构师对应的职位序列里要求的所有信息（带头人、能力标准、选拔评估流程等），在本BG内部先试运行，让我们在招人、内部员工晋升选拔方面不会在这些方面受约束。
这个灵活的空间其实COE还是蛮愿意给我们的，更多的是度的把握和在中间找到平衡。本质上来说我们要帮业务去达成，让大家顺畅地去走完职位序列、能力标准、发展通道，这是一个选择。
Q：HRBP，都需要什么样的专业技能？
对于BP来讲，优秀的BP，我们认为他要具备一定的专业知识和通用的能力，你对行业理不理解，你对HR专业知识清不清楚，我们把专业技能体现在四个方面。
1、业务影响力。你能不能综合运营你的知识技能包括你的业务理解，给他提供相关解决方案，影响业务发展，影响客户满意度。这就是你的影响力，这是一种综合体现。
2、需求。你能不能很好基于业务显性或者隐性需求，去精准把握到这里面需要去提升的组织能力关键点？这个把它形成重要的、紧急的解决方案，这就是你的需求管理能力对于BP来讲非常重要。
3、你是不是能够充分发挥你的整合协调能力，把内外资源更好整合起来，为业务提供服务。
4、怎么站在HR的角度做一些前瞻性的思考。 你是站在事务性工作还是战略性工作？这是不一样的。
Q：腾讯企业文化中，有个核心是产品文化，怎么理解？
“产品化”是腾讯做事、分工和发展的基本思路。
无论是内部业务还是外部业务，乃至分工协同（腾讯的各个BG）、绩效考核（SABC做产品的方式考核）、效果评估（绩效考核规则预热、反馈、执行、改进）等，都以产品化的方式进行组织。
腾讯有很多内部产品，像统一登录、信息安全这类提供基础支撑的功能、资源、技术，都是以产品化的形式供内部的项目团队使用，以作为其研发的对外产品的底层支撑服务。
简单点说，就是腾讯的外部产品，实际上是通过调用内部的多种产品和服务，来完成对外用户整体的集成产品服务。在这个集成的过程中，会产生一系列的跨层服务和平层合作。对于那些生产内部产品的部门的考核方式，则在于有多少业务部门使用他们提供的基础服务。
不仅如此，就连对于内部的支持管理、代码管理、OA办公，乃至于招聘、离职、班车等这类通常由企业的行政部门、文化建设部门或HR部门所承担的基础性服务，腾讯也依然以产品化的方式提供给业务部门。
Q：推动产品化思维，关键点是什么？
在腾讯，无论基层员工还是高层领导，都极其重视产品的体验和数据。所以，腾讯的产品化思维有两个关键点
1、关注体验。
在腾讯会经常出现一个现象，当一名员工做新产品研发的时候，从他的组长、总监、总经理，到总裁，直至马化腾，都会去体验他的产品，然后会在发现问题后，第一时间直接找到其本人进行改进。
有一件真事：一名腾讯的员工熬夜做了一个PPT，完成时都已经是后半夜两点钟了。在提交后，他本打算去睡觉的，没料到仅过了20多分钟，马化腾就给他发回了修改建议。
马化腾很早就曾亲自经做过一个PPT，专门给大家讲解产品的用户体验。他的核心观点就是：用户体验好的产品会随着用户的口碑相传，得到最大范围的推广。所以，一定要用极致的体验为用户服务。
2、关注数据。
每天，腾讯内部的各个团队在上班后要做的第一件事，往往都是习惯性地到平台上去观察数据。如果数据出现问题，相关责任人就会在第一时间收到短信提示，然后立即组织修复数据，保证用户体验和使用的流畅。
关注数据，具体要什么？腾讯要求对于各种产品的新进、留存基础产品数据，用户反馈量、处理量，产品技术的超时、延迟、异常数据，运营相关的数据，研发数据，都要建立起一张清晰的列表，并实时刷新。
这些数据通过腾讯内部的平台，让所有人都可以清晰地看到。从而不仅做到让任一细枝末节通过数据化展示，更实现了尽快了解产品现状，快速获得反馈，进行调整的目的。
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