榮耀與小米在青年人市場短兵相接，誰能最終拿下未來仍屬未知數。
文來源｜《中國企業家》
雷軍急了。“不服就幹！”1月10日，在紅米Note 7的發佈會上，他撂下了狠話。
以往各品牌手機發布，競品對比是例行節目，一般都給對方留點薄面，客氣稱一句“友商”。但這次不同，雷軍直接揪鬥了榮耀：“要不要吊打榮耀8X啊？算了，給他們留點面子，再說下去我就要現場拆機了⋯⋯”
此時，榮耀總裁趙明正在公司慶功宴上。在過去的3個月裡，榮耀先後發佈了兩款旗艦機型，分別是Magic2和V20，都在剛發售不久賣斷了貨。慶功酒是拿罈子裝的，一排排碼好了，對應“3億、5億、10億”的銷售額。
次日凌晨，宴席散了之後，趙明發了一條雲淡風輕的微博：“2019，相信美好的事情總會發生，風物長宜放眼量。”眾所周知，這詩的上一句是“牢騷太盛防腸斷”。
火藥味正濃。
實際上，火藥味一直都很濃。自2013年12月榮耀獨立以後，它和小米的競爭就一直沒有停止過。一開始是榮耀跟隨小米，觀察和學習對手，這可是華為最擅長的戰術；後來雙方就進入犬牙交錯式的卡位競爭，直至榮耀銷量超過小米，躋身全國四強。
現在輪到小米來跟隨了。1月3日，小米對外宣佈，旗下紅米品牌將獨立運營。這種雙品牌戰略，華為早就用過，而小米和紅米的梯次定位，又很容易讓人聯想到，主打高性價比的紅米，為狙擊榮耀而獨立。
榮耀確實打過性價比牌，那是在品牌創立最初階段，為了搶市場佔有率，但現在它已經不談這個了。隨著4000元價位的Magic2誕生，榮耀顯露出摘掉千元機帽子的決心，其後發佈的V20定價是3000元。在近期《中國企業家》的兩次專訪中，趙明談到華為和榮耀的區別時，分別說了兩個不同，一個是未來技術路線的選擇不同，一個是面向的消費群體不同，華為偏向商務人士，而榮耀則更傾向於年輕人市場。
“榮耀與小米的競爭早就已經結束了，無論是整體銷量，還是中高端產品線的市場表現，榮耀早就已經遙遙領先。”榮耀業務部副總裁(產品)熊軍民說。
最近9個季度，榮耀一直處於互聯網手機品牌銷冠的位置。站在這個角度，競爭已告一段落。但是不是結束了，不好說。畢竟雷軍做了“持久戰”的打算，要把“生死看淡”。
趙明倒覺得，不必把第一看得太重，當得時間長了，總有一次是別人的。“人家把所有資源都集中起來，瞄準你一個東西打，到處都要防守，你防守得過來嗎？”
“高處不勝寒，某種程度上，我們內部覺得很惶恐。”趙明感到如履薄冰。這些年，從2G到4G，城頭變幻大王旗，每個時代都有企業高空墜落。馬上5G又要來了，“第一，就是別犯致命的錯誤；第二，要有足夠的彈性。”
源於華為
中國手機的故事，在2018年出現了拐點。根據消費電子研究機構Gfk的數據，2018年第三季度，中國智能手機銷量同比下滑了18%，銷售額同比下滑9%，首次出現“量價齊跌”的現象。
當然，華為終端業務的表現還是不錯的，2018年預計能超過500億美元，接近整個華為集團的50%，這一年，華為+榮耀的出貨量超過了蘋果，達到全球第二名，僅次於三星。
宏觀和微觀之間的差異，讓榮耀警醒，近期的內部討論集中在，分析哪些能力是不可依靠的。在最近一次的紅藍軍辯論中，藍軍指出的主要範圍在營銷上。
華為的主航道是雲管端，原先只有to B的管道業務，營銷策略與面向消費者的終端業務大不相同。而終端業務的多數管理層，都是從管道業務轉過來的。比如趙明，他在來榮耀之前，是華為西歐地區部副總裁，常駐意大利，每天都得西裝革履。2015年，趙明到榮耀之後，第一次參加發佈會，心裡想著得起互聯網範兒，襯衫解一粒釦子不夠，得解兩粒。
後來不知什麼時候開始，趙明的稱呼就不是“趙總”了，成了“明哥”。2018年，站在榮耀5週年慶典的舞臺上，他顯得更自如，穿了一件黑色衛衣，印著榮耀新的彩色LOGO。“都是紅塵中打滾的，只要不給自己設框框，畫地為牢，就不是問題。”
和華為在傳統業務上的低調不同，榮耀開了很多發佈會。榮耀中國區總裁倪嘉悅早期總在內部開玩笑說，“我們是發佈會驅動型品牌⋯⋯沒有人知道你是誰，就得大聲喊出來。”但趙明承認，“我們的營銷能力還是比較弱的”。
和傳統業務相比，在管理形式上，榮耀也更去中心化了。在公司內部，大團隊裡有小團隊，這些小團隊都是自我項目型，一件事情團隊討論透了，共同決策了就幹，上面的領導主要起鼓勵作用。
當然，在國產手機圈，榮耀還是“富二代”，雖然它把華為從LOGO中去掉了，努力在很多方面構建自己的能力，但仍有不少來自華為的能力，可供它依靠，最核心的是技術能力。
以芯片為例，Magic2和V20同樣採用麒麟980芯片，這是華為自主研發的芯片。其他的平臺性技術也是由共享的技術團隊來做，例如人工智能助手、操作系統優化軟件等。擺在榮耀團隊面前的，是一份很長的技術菜單，他們要做的是理解客戶，按照客戶的需求把手機設計出來，看看支撐這些功能規格的手機技術是什麼，再到貨架上去取。
每年，榮耀團隊會和技術團隊對標，榮耀會提出想往哪個方向去走，遇到的技術挑戰是什麼，技術團隊也會有自己的技術目標。“他們會說，我給你們準備三到五年之後的，做一些天馬行空的研究。”趙明說，每次技術團隊有了新突破，就會去找他們來賣瓜，“趙總我給你看這個技術怎麼樣，我說你這個太創新了，供應鏈跟不上，不適合產業化。”
趙明形容華為是“技術過剩”。當然，這背後是大量的研發投入，2018年整個華為集團的研發費用達到140億美元。最終，各條業務線要按照一定的原則來分攤這筆費用，例如如果某項技術由榮耀直接投資，則由它來付錢；如果是大家都要用的芯片，就按照採用量的比例分攤。“我們的研發成本比友商重很多。”
另一個可被依靠的是三十多年積澱下來的企業文化，包括狼性文化。任正非認為，長期以來大家對華為的狼性文化有誤解。近期他特意做出瞭解釋：“狼嗅覺很靈敏，聞到機會拼命往前衝；狼從來是一群去奮鬥，不是個人英雄主義；可能吃到肉有困難，但狼也會不屈不撓。”
說白了，就是集體主義加上奮鬥精神。
倪嘉悅還記得，榮耀剛鋪線下渠道時，每個省都沒辦公室，人被派下去，都是在麥當勞或者肯德基集合，邊吃早飯邊把今天要乾的事，見的客戶排一下，之後就開始行動。見了人就說，我們是榮耀，我們有什麼樣的好產品，通過這種方式，開始讓別人知道。
倪嘉悅。
那時候，就連倪嘉悅自己下區域，也是和大家在麥當勞碰頭。“我覺得，華為厲害的地方是團隊自身產生壓力。其實好多人也會問我，你們的對手是誰，你們對標是誰？我一直都說，我們其實在跟時代賽跑。你跑贏這個時代，或者不被時代落下來，才能在這個領域內有一席之地。”
來自互聯網
2013年前後，華為終端業務團隊因為路線之爭，吵了一年：一個是，是不是要砍掉線下渠道，只做線上；一個是，要不要把其他產品線砍掉，專門做便宜好賣的榮耀。
結果是，線上和線下都要有，而榮耀則從華為獨立出來，交由新成立的電子商務部管理。剛獨立的榮耀只做線上，這種情況一直持續到2015年年底。那時，榮耀團隊總結，雖然品牌發展得很快，但中國市場只有不到30%的份額在線上，還有70%在線下，這部分是他們觸達不到的。在向CBG（華為消費者業務集團）的EMT（經營管理團隊）彙報時，趙明和倪嘉悅用了一個詞：單腿跳躍式增長。
榮耀想要鋪設所有觸達消費者的通路，雙腿走路。消費品行業有個著名的公式，轉化率=慾望-摩擦。倪嘉悅認為，消費者因為慾望想買你的產品，但因為摩擦大，放棄了。“我們要做的就是減少摩擦，無論是做好產品，還是提供更多的場所，更好的服務。”
2016年年初，榮耀開始鋪設全銷售渠道，在互聯網手機品牌裡，算是相對較早的那批。但其實，那時團隊裡沒有特別熟悉線下業務的人員，就從各個部門抽人。“什麼文藝兵、炊事兵都上戰場了。”倪嘉悅說。她是在2016年2月開始負責中國市場的銷售，和團隊第一次見面是在茶館裡。
雖然走向線下，但趙明還是希望榮耀做得輕一些，把別人能幹的事儘量交給別人幹，省包、零售那些，都是幹了二十幾年的老人了，比他們懂；榮耀要做的，就是把產業鏈上的利益劃分好。
2017年，榮耀啟動了“滾雷計劃”，開始大規模做體驗店。參照美軍作戰的方式，讓最懂得選店的人，自己帶一個團隊下到縣鄉，一天就把所有店都看了，看完當場決策。按照這個速度，榮耀一年發展了1000家店。
“充分的授權”，這是趙明在榮耀的經驗。儘管華為一直強調，呼喚一線炮火，但電信設備是賣給全球企業的，這種生意性質決定了合規成本很高，管理鏈條必須完全循規蹈矩，一項業務分為ABCDE五個環節，就得一步步地來走。但榮耀不同，會給一線充分的授權，也允許從A直接走到E。
隨著線下渠道的搭建，趙明悟出一個道理，都說賣手機是to C業務，其實鏈條上充滿了to B的元素，例如上游的元器件供應商，周邊的互聯網、友商、合作伙伴，還有下游的渠道，所以站在to B的角度上來理解to C，反而能構建多贏的產業鏈。
2000年前後，任正非曾就華為與產業鏈的關係，提出“深淘灘、低作堰”理論。“深淘灘，就是不斷挖掘內部潛力，降低運作成本，為客戶提供更有價值的服務。低作堰，就是節制自己的貪慾，自己留存的利潤低一些，多一些讓利給下游分銷商和客戶，以及善待上游供應商。”
但是在榮耀身上，“低作堰”的實現是有困難的。它是互聯網手機品牌起家，能給渠道的利潤空間，不可能和傳統線下品牌相比。那麼，如何讓渠道願意賣榮耀呢？
趙明給出的解決方案是，榮耀要做最有效率的品牌。比如產品流速比別人快，其他品牌賣1臺，榮耀就賣1.5~2臺。操作模式很容易理解，同樣1000臺手機，別人分50家賣，一家賣20臺；榮耀只分3~5家，每家可以分200~300臺。趙明認為，這也是一種“低作堰”。
及至2018年年末，榮耀線上、線下的比例大約是50:50。趙明認為，佔領市場也簡單，要有一個合理的商業模型。“產品最好，價格最好，創新性最好，給渠道的空間最大，這種生意存在嗎？不存在。”
硬戰小米
雷軍生榮耀的氣已經很久了。
2014年3月17日，小米推出紅米Note，廣告語為：永遠相信美好的事情即將發生；2天后，華為榮耀推出新品榮耀3X，廣告語為：更美好的事情已經發生。4月8日，小米舉辦“米粉節”；華為在同一天舉辦“榮耀狂歡節”。小米舉辦“小米主題設計大賽”，口號為“這次，我們整點大的”；華為也舉辦“華為EMUI全球手機主題設計大賽”，口號為“這次，我們整點更大的”。7月10日，小米公佈“2014小米年度發佈會”的消息2小時後，華為也公佈了將在7月22日舉辦發佈會的消息。
榮耀“像素級”的學習，讓雷軍感到非常不適，曾發文“討伐”稱，華為終端本質上不等於華為，某些人無節操的做法嚴重抹黑了華為無比寶貴的品牌，讓每個人心痛。他還“叫板”華為消費者業務CEO餘承東：“拿出世界500強的胸懷，認真管管華為終端的風氣。”
餘承東迅速澄清，榮耀並沒有黑小米，並@雷軍說：“我們無法也不能去控制互聯網上人們發表意見的自由。沒有大氣量，無以成大器。堅持做好自己，不要在意別人怎麼說吧！”
華為信奉灰度哲學，強調開放、包容和妥協，包括對競爭對手。但是餘承東的回應裡，沒有一絲灰度。雷軍可能忘了，任正非當初選擇餘來做終端業務，說了一句：“就讓‘餘瘋子’（餘承東）搞黑與白去，我們多點灰度，不正好和他對沖一下。”
選擇趙明的理由也類似：榮耀是互聯網手機品牌，應該找一個比較外向、活躍，並且能“網上對撕”的創業者，否則“關鍵時刻頂不上去，丟人”。
2018年8月，榮耀和小米都在準備全面屏產品，但榮耀搶先發布了Magic2，該手機採用接近100%魔法全面屏，搭載了人工智慧生命YOYO、石墨烯技術、40W快充等9大核心技術，讓隨後發佈的小米MIX3處境非常難堪。1月10日的發佈會後，雷軍對記者說：“在辦小米之前，我是華為的鐵桿粉絲，我也多次跟任正非說，國產廠商要團結，槍口抬高一尺。後來友商分出來一個子品牌，從誕生之日就是怎麼low怎麼來⋯⋯反正是個人都會急的。所以，我們就決定不服就幹，認真做好產品，死磕回去，教一教對手什麼叫性價比。”
榮耀的槍口對準了小米，讓雷軍非常惱火。Counterpoint研究總監閆佔孟認為，榮耀使用內部芯片，更能把控協調產品功能、發佈時間、節奏；而小米使用標準高通芯片，在產品發佈時間上相對沒那麼靈活。
在倪嘉悅看來，中國智能手機戰爭的上半場已經結束，前六大手機品牌已經佔領了絕大多數市場，接下來將進入快魚吃慢魚的下半場。這也解釋了為什麼友商之間火藥味如此濃烈。
榮耀和小米的短兵相接，不止在手機產品上，也不止在中國市場。2018年8月，小米公佈了上市後的首份財報，IoT業務收入翻倍。在智能手機市場增長乏力的背景下，它所構建的生態反而成為了投資人眼裡的亮點。小米生態鏈企業種類繁多，除了智能攝像機、電飯煲等外，還有拉桿箱，甚至是衛生紙。
12月26日，榮耀上線試運營了“榮耀親選”電商平臺，顯然它也要進軍IoT，佈局新零售了。趙明希望打造的是年輕人的生活方式：“榮耀還是會有所節制，跟著年輕人的科技生活周邊走，保持榮耀的品牌調性，不會做一些和華為、和科技屬性風馬牛不相及的東西，比如說，我們不會做衛生紙、毛巾。”
閆佔孟認為，榮耀和小米，在IoT的連接上存在本質不同，前者偏重用HiLink，是一種分佈式路由器連接；小米主要靠股份連接，通過投資，但不控股，扶持生態鏈企業。
海外市場的撕咬同樣激烈。小米於2014年進入印度市場，截至2018年三季末，小米已經連續4個季度站穩印度市場第一。但最近兩年，榮耀的勢頭也很猛，2018年的增長率是400%，印度團隊一度提出的目標是，3年內挑戰印度第一或第二的位置。
“但我們給印度市場的要求反而是健康是第一位的。你會發現，過去幾年裡，印度市場前幾名的變化很快，一旦停止燒錢就掉下來了。這種商業模式是不健康的。”趙明說。
另一個值得注意的現象是，榮耀近期將火力集中到了年輕消費群體上。年輕=低消費力嗎？即便從榮耀的實踐來看，也不能完全否認。
剛剛發佈Magic2產品時，第一波銷售數據反饋回來，倪嘉悅的團隊非常高興。他們發現，18歲~35歲客戶佔比接近70%，其中男性用戶又佔了大概七成。“一直說為年輕人做科技產品，這次真正實現了。”
但倪嘉悅又發現，這個價位段產品的用戶有一個特點，就是從喜歡到最後下單，會有一部分流失。她的結論是，這個群體的消費力沒那麼強。該調轉槍頭，拋棄青年人市場嗎？榮耀的解決方案是，馬上上分期，一下子在天貓平臺上增加了3倍銷量。
2018年9月，榮耀戰略與品牌發展官張曉雲飛往意大利，和潮牌MOSCHINO的CMO Paolo先生見了面。當年年末，榮耀V20發佈了與意大利潮牌MOSCHINO的聯合設計版產品。更早之前，他們為智慧生命體YOYO發佈了一個二次元美女形象。
榮耀要深耕青年人市場。但其實，這個相對感性的消費群體，是小米本來的優勢戰場。在二次元社區B站上，小米官方賬號的粉絲數遠超過榮耀，而作為創業大師，雷軍的微博粉絲數更近乎趙明的10倍。
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