我們在CIO沙龍或在客戶交流中經常會談到流程優化，企業流程優化到底應該優化什麼？
在企業內部任何優化都是一場變革，變革就會有風險，會消耗資源，我們需要合理運用資源以獲取最大的價值，流程優化的方向與範圍選擇是非常重要的。
企業流程優化
一、在考慮方向時需要注意：
- 全局眼光：需要把你關注的方面，拿到公司整體來看一下，同時要結合公司的行業與業務特點，排優先級。它是公司的核心業務嗎？比如當你在一個非技術型的公司，你去強調信息安全時，可能就會被忽視；
- 看涉及面：當涉及面足夠大時，流程優化的的作用會更加明顯，這裡提到的涉及面可以是業務量、也可以是組織、人員、流程等等；
- 看涉及的點是否關鍵：以人員為例，當你去優化高級管理人員的流程時，其意義遠大於底層級人員，這可以反映到最終的財務結果。因為高層管理人員的時間成本是非常高的，高得超出一般人的想象程度，當通過流程優化為高管層每人每天結約出五分鐘，那價值也是很大的。
- 看重複的頻律： 重複頻律越高，其優化的性價比也越高。當你面對一年才發生一次的業務時，無論該流程有多重要，其流程優化的投入產出也不成比例。
二、當掌握了流程優化的方向後，需要優化流程的信息從何而來？即優化範圍會有哪些？
這裡給大家一些提示：
- 從歷史的報告中來，這包括審計發現、故障與事件報告等等，總之業務頻繁出現異常時，往往有流程控制上的缺陷；
- 從授權清單看，如果某個環節的授權過多，期間過長，以及授權不規範，往往是流程本身出現了問題；
- 如果有集中投訴的授理機制，那麼投訴裡大的環節，往往是需要優化的對象。
- 向中高級管理層訪談。他們集中反映低效或無效的審批，往往是流程優化的重點；
- 向頻繁接觸流程的各部門人員瞭解，比較各部門的業務助理，他們對公司的流程比較有發言權。
企業流程優化方向和範圍
從本人多年的客戶案例分析來看，很多企業流程臃腫、低效，主要是有兩個因素：
- 沒有業務分類與分級，業務流程流轉上一刀切，導致流程效率過低。比如我們在測試HR流程中，就發現有些控制失效，是客服人員離職時，很多未經資產管理部門確認，違反了公司規定。但得到的解釋是按照公司的規定操作上有難度，因為客服人員流動大，而且他們接觸的資產不多，風險不大。如果在設計流程時，把人員分成幾類，低風險的人減少審批環節，建立一個審批矩陣就可以有效規避這類問題的發生。
- 由於缺乏事後的報告與質詢環節，管理層層層審批，無論業務重要程度，均採取事前控制。公司很多流程的簽字都要超過10個，簽到最後都跑到總裁那裡了。很多簽字都是複核，本身缺乏實際的意義。如此實際上是控制失效，因為真的出了問題，無法問責，總不能把所有責任都歸到總裁那裡。這裡如果能多加此，補償控制，如定期報告、檢討會、審計或高層抽查的問責制等，可以減少大量的事前審批。ITIL中針對不同類型的事件的分級審批機制就是很好的借鑑。
那我們找到了優化的方向和並確立的大致的優化範圍之後，接下來就是要怎麼優化企業流程？
先來看看什麼是流程優化？流程優化就是在流程設計以及實施過程中，通過對流程進行改進，來取得一個最好的效果，這就是對現在的工作流程的梳理，完善以及改進的過程，被統稱為流程優化，對於流程的優化，不管是對流程整體的優化還是說對中間部分的改進，例如減少環節，改變時序等等，都是通過提高工作質量，提高工作效率以及降低成本，降低勞動的強度，節約能源消耗，然後保障產品的安全生產以及減少汙染。
企業流程優化基本方法
在企業流程優化的基本方法分為五種。
第一、標杆瞄準法
這個標杆瞄準法又叫做benchmarking，它是指企業把自己的服務，經營實踐，產品以及成本，和很多在相關方面表現非常優秀有成效的企業做比較，改進自己的企業經營業績不間斷的精益求精的過程。
第二、DMAIC模型
DMAIC模型，其實是實施6SIGMA的一套操作類方法，DMAIC管理中最經典以及最重要的管理模型，重點就是特別的側重於已有的流程優化管理質量。
第三、ESIA分析法
ESIA分析法是一種以新的結構方式為使用用戶們提供價值的增值，反映到具體的流程設計上來，要儘可能減少流程中非增值活動調整流程中的核心增值活動，而基本原則就是ESIA，而ESIA分析法就是要建設流程中非增值活動的一個實用性的原則。
第四、ECRS分析法
ECRS分析法其實是取消ELIMINATE,合併COMBINE,調整順序REARRANGE。簡化SIMPLIFU的一個縮寫形式。
第五、SDCA循環
SDCA循環其實就標準化的維持，就是標準化，執行，檢查以及調整總結的模式，它包括所有改進過有關流程的更新標準化，並且在這個流程優化過程中使它能夠平衡運行下去，再進行檢查的過程。而且為了確保準確性。SDCA循環的目的就要實現這個流程的標準化以及穩定現有的流程模式，使整個過程能夠滿足用戶的願望以及需求。
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