真实案例警告企业再这样浪费，将会利润流失、坐等倒闭！
导读
前几日，一位广东的刘总向我咨询，电话刚接通，刘总的第一句话是：李老师，你好，我们做餐饮，分店是越开越大，可是已经三年没盈利了...
在了解他们的具体情况后，我对刘总说：您知道为什么员工没有不积极性，企业总是存在浪费吗？刘总表示不解。
我说：因为在员工的眼里，这是你的企业！
这是一个真实的案例
2016年，我们到某知名餐饮企业做指导。
第一餐
在他家餐厅吃饭，感觉菜量特别大，我们三个人只吃掉了三分之一，我们跟老板说：“不要那么大份量，我们团队就3个人怎么也吃不完，不要浪费”。老板说：“好，我和厨房说说。”
第二餐
饭菜的分量还是很大，我们又跟老板娘说了一遍，到了第三餐，菜量依旧还是很大，我们特意观察了一下饭店其他顾客的菜量，也是很大。几乎每一桌收拾时都会有菜吃不完，最终被白白浪费掉。
别小看这些吃不完的菜，在毛利不高又辛苦的餐饮业里，这些吃不完的菜的成本，如果企业能管控的好做到不浪费，就单凭这部分起码能为企业每年剩下十几万的利润。
于是我们在设计方案的时候，决定从店长和厨师长开始做：
以前，店长拿固定薪酬，责任心越强，员工越反感，管得越多，员工越讨厌。
现在，店长80%的薪酬和绩效相关，她越负责任、管理越到位，她的收入就会越高。
我们以店长和厨师长为例：
肖经理是餐饮连锁店的店长，底薪5000，加上提成每个月差不多七八千，在没有实行KSF之前，门店的利润增长碰到了瓶颈，工资自然也没办法上去，每天起早贪黑但是并没有得到改善，手下员工流失率高达30%，员工多数抱着混日子的心态，餐厅的营业额、成本、利润什么的都不会去关心，他本人也有了离职的打算。
我们设计方案如下：（设计步骤在文末，想深入了解此模式，欢迎私信或者点击链接购书学习）
我们根据企业实际情况，通过岗位价值分析，分析历史数据，面谈店长，和老板店长协商平衡点，做出以下方案：
依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。
1：全店销售额每多2000元，奖励4元，反之，少发4元；
2：个人订房销售每多200元，奖励1元，反之，少发1元；
3：人创营业额：每多50元，奖励5元，反之，少发3元；
4：员工价培训与考核。。。。。
5：员工主动流失人数（一般不建议用率）
6：客户满意度。。。。
7：。。。。。
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门店厨师长现状：
原来这个厨师长是固定工资8000元，门店的绩效好坏与他的工资都没有关系，这个厨师长要想加工资也没有渠道，现在我们将他的薪酬做了全面的改变，让他每个月都有机会加薪，而且不只一个加薪点，以后他只要做好这8个加薪点，他就可以自己为自己加薪了。同时门店也能实现利润最大化！
厨师长KSF薪酬绩效方案
具体设计方案操作如下：
1、 菜品销售额
这个平衡点采用的是过去12个月平均值，也就是说只要你比过去做得好，就可以加工资了。
2、 菜品成本率
如何才能降低成本，就需要你经常监督和管理厨房的员工，不要浪费原材，要知道倒进下水道里的饭菜都是利润。如果晚上还是份量依旧，你的成本率就无法降低，你的工资不但没有增长，反而可能下降。
3、 人创菜品销售额
你要评估一下目前的销售业绩到底要用多少员工，每一个员工在企业是资本还是负债，你也需要对员工进行量化薪酬的改革，让员工多劳多得，让员工们抢着干活，而不是消极怠工，以后员工多少与你的收入也是有直接关系的。
4、 退菜率
以前员工拿固定工资，生意越好就会越累、心情也会越不好，所以经常出现故意怠工的现象，因为有怠工行为，出菜速度自然会慢，最终导致客人退菜。
5、 水电气费用率
如果厨师长把销售、成本、费用都关注到位了，企业的利润自然会得到大幅度地提升。
6、 菜品投诉次数
没有消费者的满意，就没有未来持续的盈利和绩效，餐厅的每一个人都要把消费者放在第一位，如何在消费者和企业利润之间实现共赢，需要每一家餐厅去关注和平衡的。
7、。。。。。。
案例点评：
- 1、KSF是以员工需求为导向，以激励员工为导向，以平衡点分钱为导向；
- 2、KSF平衡点是平衡企业和员工利益的支点，超出平衡点即分钱，员工从此为自己做；
- 3、KSF不是目标激励，KSF是让员工自己把目标定高，因为目标越高，奖励就越大，员工也希望自己能做到更高的目标。
- 4、KSF让企业老板和员工的利益趋同，员工工资高代表企业绩效高，打破传统员工工资是成本的负担，最终实现人力资本。
与传统薪酬、绩效模式相比，KSF薪酬全绩效模式着眼于五个要点：
1、大弹性、宽幅：
定量薪酬讲求的是稳定，变量薪酬追求的是激励。
2、高绩效高薪酬：
员工创造的越多，获得的回报就应该越高。多劳多得，才符合人性需求及市场规则。
3、利益趋同：
·KSF模式的追求结果是：员工收入越高，企业赚的就应该越多。
4、激励短期化：
没有努力的现在，何谈美好的未来。
5、管理者转向为经营者：
管理者为老板打工，经营者必须为自己干、团队一起干。管理者只关注自己的收入，经营者必须创造价值和增值。
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