稻盛和夫，1932年出生於日本鹿兒島，鹿兒島大學工學部畢業。27歲創辦京都陶瓷株式會社（現名京瓷Kyocera），52歲創辦第二電信（原名DDI，現名KDDI，目前在日本為僅次於NTT的第二大通訊公司），這兩家公司又都在他的有生之年進入世界500強，兩大事業皆以驚人的力道成長。 稻盛和夫的釋義是涵蓋了生活態度、哲學、思想、倫理觀等因素人格。痛惜戰後的日本以選擇聰明才辯型的人做領導為潮流，忽略了道德規範和倫理標準，導致政界、商界醜聞頻發。他建議領導者的選拔標準是德要高於才，也就是居人上者，人格第一，勇氣第二，能力第三。他指出熱愛是點燃工作激情的火把。無論什麼工作，只要全力以赴去做就能產生很大的成就感和自信心，而且會產生向下一個目標挑戰的積極性。成功的人往往都是那些沉醉於所做事的人。
一、中國對話欄目：稻盛和夫的經營哲學
變形蟲式管理是通過“變形蟲”小組方式實現的。每個小組平均由十二、三人組成一個小組。每個小組都要算出原料的採購費、設備折舊費，然後根據營業額和利潤，計算出單位時間的附加值。從作業程序中前一個小組買入材料，扣除其中所耗經費，再根據把加工後的產品賣給下一個小組的銷售額計算出利潤，就可以得出每個員工在每個單位時間內所創造的附加值。每個小組採購半成品的費用都按照市場價格。公司按月公佈各小組每單位時間內的附加值、各個小組當月的經營額、每個組員及小組創造的利潤及其佔公司總利潤的百分比等，並接受員工的監督。<strong>
日本京瓷公司就以其“變形蟲式”管理聞名。
變形蟲式管理京瓷剛成立時向松下電子提供顯像管零件U型絕緣體。松下電子對供應商的要求是極為苛刻的，不論是哪一家供應商，他們每年都會提出降價要求，雖然京瓷只要求5%的利潤，但仍然滿足不了松下的要求。京瓷總裁稻盛和夫總結出：要得到訂單，就必須盯住市場價格，不斷地降低成本。只要其他公司原料的價格少2元錢，就說明公司努力不足。他提出“要以最低的成本獲得最大利潤”，絕不能說“拿到5%的利潤就可以了”。稻盛和夫要讓京瓷成為一個獲利率極高的公司。為了強化員工的成本意識，京瓷形成了一套“變形蟲經營”的管理方式。
雖然與其他公司一樣，京瓷也有事業部，事業本部等部、課、系、班的組織設計，但是，京瓷卻由“變形蟲”的最小組織單位構成。“變形蟲小組”是其獨立的核算單位，公司在各“變形蟲小組”之間形成競爭。這是京瓷的一大特色。京瓷的1.3萬名員工分別從屬於1000個變形蟲小組。每個變形蟲小組平均由13人組成。但是，由於各種工作對人員的需要不同，多的小組成員在50人左右，而小的只有兩三個人。具體的工作方式如下：每個小組獨立計算原料採購費、設備折舊費、消耗費、房租等各項費用，再由營業額和利潤求出“單位時間的附加價值”。在公司內部，小組採購半成品按一般的市場價格支付，向下一小組出售也按市場價格。這樣，每個小組就可以向下一小組的銷售計算出自己的營業額，按照各種費用的累加，計算出成本，求出利潤。變形蟲管理終於使京瓷成為利潤顯赫的大公司。
1、市場優勢
快節奏、多品種、小批量成為市場需求的主流，要求我們企業創造我們的市場優勢：一是知覺要靈，儘早瞭解市場上的動態；二是反應要快，對市場上的需求和變化能夠作出迅速的反應；三是變化要快，以變應變，以變制變，隨機而變，適應市場的變化。變形蟲式管理是最適合千變萬化的市場的一種管理方式。
2、成本優勢
隨著市場透明度的不斷增加，同質化的市場競爭主要體現在產品成本的競爭。變形蟲式管理採用的是“倒推成本法”，在事先和加工過程中，進行了人工、質量、工期、消耗等成本的有效控制，避免了事後算賬、成本已定，無法改變的情況出現。
3、員工優勢
員工的工作熱情和積極性是企業的核心競爭力之一，在企業中越來越多的形成共識。產品是人幹出來的，效率是人創造的，形成了不爭的事實。變形蟲式管理劃小了核算單位，把市場競爭傳達到了變形蟲小組，把生產製造權下放到變形蟲小組，組員們從“只管完成任務，不管企業效益”的聽喝式的勞動者，變成了有職、有權、有責、能夠掌控自己命運與效益的經營者，責任感、主動性、積極性全都迸發出來，便“要我幹為我要幹”。從此可以看出，一個好的組織形式，頂得了一大車的空洞說教，十個好嘴巴，不如一個好方法。
4、效益優勢
從上述三點中不難看出，市場上應變能力強了，製造成本控制住了，員工積極性發揮出來了，企業自然就有效益了。以其“變形蟲式”管理聞名的京瓷公司，雖成立時間短、規模也比較小，但其增長速度和贏利性卻高得多。2000年，京瓷公司營收達116億美元，利潤20億美元，淨利潤率高達17%。而五強中表現最佳的三菱公司當年營收為373億美元，贏利僅為11億美元，淨利潤率只有3%。從此可看出變形蟲式管理的突出作用。
日本京瓷公司是從事電子工業用陶瓷材料生產的跨國大集團公司。正像京瓷公司本身一樣，它所實行的“變形蟲經營方式”在日本也是十分有名的。所謂“變形蟲經營方式”，簡言之，是以不固定的組織單位為作業中心(責任中心)，並作為一個獨立“核算”單位，進行業績考評的方法。其實質是作業系統的成本控制，即將作業成本會計與責任成本核算體系相結合，建立業績考評體系，對產品成本形成進行全面控制。我國對成本控制的研究十分廣泛，理論上比較豐富，但在應用中的成功實例卻介紹不多。本文擬結合日本京瓷公司“變形蟲經營方式”的實際，闡述作業成本控制的內涵、作用及其現實意義。
二、作業成本控制的內涵
作業會計(Activity- Based Accounting)，最早提出的時間是20世紀30--40年代。最初作業成本會計是作為一種正確分配製造費用、準確計算產品成本的方法提出來的，其理論核心是企業各種作業消耗企業資源，而企業產品則消耗各種作業。作業成本核算系統(Activity- Based Costing System)簡稱 ABC系統，是成本管理會計的熱門話題之一，是管理會計針對傳統成本核算系統中產品成本被扭曲，以至於導致錯誤的管理和決策而做出的相應反應。80年代中後期以來，隨著作業成本計算法在先進製造企業的成功應用，ABC開發的結果逐漸偏離了解決成本扭曲的本意，人們發現ABC給企業成本管理提供了很好的基礎。於是，利用ABC提供的成本信息進行成本控制、預算管理、生產管理等的作業成本管理理論及實務紛紛湧現。以作業為中心進行核算、控制。分析和管理，是作業成本控制的基本特徵。具體涉及以下幾個方面的內容：
1、建立作業中心
首先，應該認識和了解企業實際存在的各種本來意義上的作業。這些作業的確定需要全面瞭解企業生產經營佈局和程序、分析企業的有關流程圖等。具體作業的劃分根據企業的規模和條件可粗可細，比如小型企業可將整個購進過程作為一項作業，而大型企業則可進一步將其區分為請購申請、評估報價、簽訂合同等多項作業。作業劃分越細，越有利於成本管理，核算結果越準確，但核算過程也越複雜。
在確認了企業的作業後，要進一步分析成本動因，進而組成一系列作業中心。所謂成本動因又稱作業成本驅動因素，是指決定成本發生的哪些作業，可作為分配成本的標準。作業中心是成本歸集和分配的基本單位，它可由一項作業或一組作業所組成。其組成應根據重要性原則和相關性原則。
在京瓷公司的實踐中，“變形蟲”就是生產過程中的一個作業中心，它是工廠、車間中形成的最小基層組織，也就是最小的生產單位，相當於一個生產小組。比如說某個車間的一道工序，至少需要10個人來幹，就由這10個人組成1個小組，這就形成了一個變形蟲。
變形蟲有幾個原則，一個是相對於一個工作量，以最少的必要人數來組成；再一個就是單純化，把一個工程儘量分成一個個最單純的工序，然後針對於每一個工序，形成一個變形蟲。而最重要的一點，就是其大小、組合可以隨時地變化。比如說一道工序的工作量今天增多了，變形蟲的人數就隨之而增加，到明天工作量減少了，變形蟲也隨之縮小。而如果產品的種類、工序發生了變化，變形蟲就隨之而重新去排列組合。也就是說，隨時根據生產的需要，伸縮自在，變化自如。所以這種生產小組，就叫做“變形蟲”。
在京瓷，基層單位中沒有固定的組織，只有一個個隨時變化的變形蟲。當然也就沒有班長、組長一類的固定職位。每個變形蟲的負責人，就由對這個變形蟲所承擔的工作最為熟練，最有技術的職工來擔任。而變形蟲的組合變了，負責人也就換了。
京瓷公司“變形蟲”組織的建立要點有：第一，作為能夠獨立核算的單位，該部門應該理清收入和經費；第二，作為獨立事業應有足夠的完整性；第三，必須是能夠貫徹執行公司目標的最小單位。這樣一種變形蟲的經營方式，既有效率，又好管理。其大小隨著工作量不斷變化，就避免了工作量減少時容易發生的“窩工”、人員浪費。而每一個變形蟲的規模儘量縮小，又是承擔最為單純化的工作，所以負責人也便於管理，而生產中的各種漏洞、問題，也就可以隨時地發現、糾正。
2、以作業中心作為責任中心，建立責任成本核算體系
規劃好作業中心之後，便可以作業中心為基礎進行各項成本的歸集。建立ABC系統的程序一般是先根據成本驅動因素建立作業中心，然後，將成本費用分類彙集於不同的作業中心，在將各作業中心彙集起來的費用分配到成本中心的各種產品上去。
利用上述作業成本計算方法並將其應用於成本控制，還必須建立以作業為中心的責任成本核算體系。在作業成本核算體系中，彙集各類不同水平作業的作業中心便可作為責任成本中心。這樣，就把成本責任與應完成某種作業的作業中心相結合，並與服務、管理等部門緊密結合，有效地根據各部門的責任作業控制成本和進行分析與考核。在實踐中，還經常可以設置內部銀行制度，各作業中心(責任中心)之間以內部轉移價格轉移產品，核算各中心“利潤”。
變形蟲經營方式的最大特色和妙處，就在於將作業系統與責任成本核算體系相結合，以作業中心——變形蟲作為責任中心。每一個變形蟲，是一個獨立“核算”單位。也就是說，以變形蟲為單位進行獨立的“成本”和“利潤”核算。
作為一個獨立“核算”單位，變形蟲並不是簡單地從上一個工序接手多少半成品，而是按單價(即內部轉移價格)來計算作為這個變形蟲成本的一部分。然後，再加上這個變形蟲在完成本工序的加工任務中所需耗費的材料、能源、人工等費用，就成為這個變形蟲的“總成本”。於是，在它把自己所完成的半成品交給下一個工序的時候，也就不是單純的“轉交”，而是“賣”，按照內部轉移價格計算，形成變形蟲的“產品銷售額”。而從其產品銷售額中減去其總成本，就形成了這個變形蟲的“利潤”。
3、建立業績考評體系
為進行經濟責任完成情況的考核，應建立業績考評體系。傳統的考核計量指標均以貨幣形式出現，是很不完善的。在新體系中，考核計量指標要結合企業管理需要引入多種非貨幣形式的考核指標，以便與作業成本控制的推行有機配合。
在京瓷公司的實踐中，看一個變形蟲成績的標準，不是看它“完成了多少生產任務”，而是可以直接著它“賺”了多少錢，獲取了多少利潤。每天只要整個工序在運轉，這種變形蟲之間的“買”、“賣”在進行，每個變形蟲的成本和利潤就一目瞭然。每個變形蟲的成績，最終就落實到每一個人每小時創造的利潤，也就是“用每人每小時的附加價值”來加以衡量。這樣一來，每一個變形蟲，變形蟲中的每一個成員，就不是單單在規定時間內完成生產任務就了事，而必須每日每時都得考慮怎樣去降低成本、增加利潤，怎樣提高每人每小時的產值。於是，在變形蟲中，為了壓低成本，一支鉛筆一個螺絲釘都要成為節約的對象。為了節省時間，提高效率，許多人工作時連廁所都儘量少上，走起路來都是一溜小跑。成本意識、經濟利益的意識，就這樣滲透到了公司的每一個基層單位，滲透到了每一個職工心中。
也就是說，變形蟲經營方式在很大程度上是公司內部各個生產小組之間進行的一種“勞動競賽”。
這種競賽帶來了一種榮譽。每一個變形蟲的“利潤額”，也就是每人每小時所創造的附加價值的多少，都要換算成一定的點數，每個月在公司內公佈出來，看看誰的點數高，誰為公司做出的貢獻大。
三、作業成本控制的作用
京瓷公司通過變形蟲經營方式，使每一個職工在其工作中，都能隨時而又的的確確地感受到自己的每一份勞動所創造的價值，所做的貢獻，同時也使成本意識深入人心。可見實施作業成本控制，對於成本管理和控制有非常重要的作用。
1、有利於成本計算的精確化和科學化
眾所周知，作業成本法被提出的初衷是以成本驅動因素理論為基礎，將間接費用分類彙集於各個作業中心，以計算出更合理的產品成本。這種方法從一開始就具有公認的精確性和科學性的性質。
2、有利於分清各作業中心的責任
通過劃分作業中心，分類彙集各種成本費用，各作業中心的成績可以一目瞭然。企業內部可以通過計算各作業中心的利潤或建立預算計劃體系，來對各作業中心的成績進行考評，明確分清各作業中心的責任。
3、有利於加強成本控制
以作業中心為責任中心，建立一整套完整的記錄、計算、積累有關責任成本的核算，充分體現了成本控制的要求。同時也將成本意識貫徹於每一個職員的工作中，使節約成本、杜絕浪費化為每一個職員自覺的行動。
4、有利於企業總目標的實現
作業管理是企業戰略管理的一個組成部分，責任成本制度與作業管理的結合，形成了企業管理制度的一個重要成分，在企業管理中，它是最全面、最系統而且綜合性最完善的管理手段。在這種制度下，各個責任(作業)層次的經營目標是整個企業經營目標的體現。因此，在各個基層組織不斷取得最佳經營成果的同時，推進了企業總體目標的實現。
5、有利於把企業全面經濟核算引向深入
在各個責任中心(作業中心)之間發生的產品或勞務的轉移時，要依據企業內部制定的內部轉移價格。它不僅可以衡量各部門經濟責任的完成情況，而且，像市場上的物價直接影響人們的消費行為一樣，內部轉移價格的高低，會對各部門的工作態度產生重大影響，因此，可以利用這一價格槓桿，來調節企業的生產活動，提高勞動效率。經濟核算的目的也是為了加強管理，提高各級負責人的責任心，以提高整個企業的盈利水平和經濟效益。
6、有利於打破集權型的經濟管理體制
實行作業成本控制，建立各基層作業中心的目的之一是下放管理權限，使企業各層機構能有權處理自己的事務，並在企業總目標得到保證的基礎上，完成各自的目標。這種分權管理、民主管理是歷史的必然趨勢，也可以培養更多能為企業經營者分憂的管理人員。
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