保羅是一個農夫，他養了一群雞。有一天，他急急忙忙跑去對另一個養雞人說："我的雞得了雞瘟，已經死了一半，該怎麼辦啊？"
"你給它們吃什麼呀？"
"大米。"
"你應該給它們吃小麥。"
回去後，保羅開始給雞改吃小麥。
第二天，他又來到了養雞人家裡："不好了，又有50只雞病死了！"
"你給它們喝什麼？"
"冷水。"
"你應該給它們喝熱水！"
兩天之後，保羅第三次向養雞人討教："現在我只剩下十隻雞了！"
"你給它們喝的水從哪兒弄來的？"
"井裡。"
"你應該給它們喝泉水！"
不久，保羅垂頭喪氣地見到了養雞人，說："哎，我最後的一隻雞也死了。"
"哎呀呀，"養雞人惋惜地長嘆一聲，"這太可惜了。我還有很多好建議沒有來得及跟你提呢！"
趣評：如果不確定他人的意見能百分之百拯救垂死的雞，保羅便不應該全然拋棄過去的做法。穩妥的做法是：先選幾隻雞作為試點驗證建議的可行性，當試點雞恢復生機時，再將新的做法應用在其他的雞身上。這種方法可以把改革的風險降到最低。
知識鏈接
費斯法則的內容為：在拿到第二個之前，千萬不要扔掉第一個。企業實行一項新的管理制度，或研發生產的一種新產品推向市場都屬於變革。變革是一把雙刃劍，可能大力改善了組織內部的運行，增加企業與競爭對手的比較優勢；也可能組織成員與外界市場對新的變革產生牴觸情緒，導致變革為企業的發展帶來負面影響。因此，當企業無法完全排除變革的負面影響時，在推行變革舉措的時候，便不能徹底放棄過去的制度與產品，尤其對於尚未走到生命週期的終點的產品，更不能毅然決然地讓其隱退市場。
管理學這樣說
作為碳酸飲料生產的兩巨頭，可口可樂與百事可樂的惡鬥一直沒有停息過。在最初的商戰中，可口可樂稍勝一籌，1983年，可口可樂的市場佔有率為22.5%，百事可樂為16%。1984年，可口可樂是21.8%，百事可樂是17%。針對可口可樂的保守傳統，百事可樂以年輕人為市場目標，將自己標榜為具備新思想、富有朝氣和創新精神的年輕企業，這一市場定位獲得了很多年輕人的垂青。看著百事可樂在市場上的奮起，可口可樂也應時而動，對於沿用了99年的"神聖配方"做了新的修改，隆重地向市場推出了"新可口可樂"，並停止了老配方可樂的生產銷售。然而，傳統與美國精神一直是可口可樂一枝獨大的關鍵基因，"新可口可樂"的標新立異遭到了市場強烈的反感。"新可口可樂"推出後，可口可樂公司每天收到多達600封的抗議信和1500次以上的抗議電話，更有很多消費者以上街遊行的方式抗議新產品對他們的背叛。在四面楚歌的境地下，可口可樂不得不宣佈恢復原有配方，並特意將其命名為"古典可口可樂"，標誌著曾經的可口可樂回來了。可口可樂不得人心的改革舉動為百事可樂提供了可乘之機，1985年可口可樂與百事可樂的市場銷售比是1.15∶1.1993，百事可樂以250.21億美元的銷售額高居世界最大工業公司的第48位，而可口可樂僅以139.57億美元，遠遠落到第94位。
可口可樂的市場失利便在於對費斯法則的違背，新飲料尚未打開局面，就匆匆停止了老飲料的生產，結果導致腹背受敵。可口可樂的戰略失誤警示後來的經營者，進行戰略決策時，如果原來的方案仍然在發揮著正面的效用，不論新的決策方案在實行之前具有多大勝算的把握，也不要匆匆地放棄原來的方案！
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