保罗是一个农夫，他养了一群鸡。有一天，他急急忙忙跑去对另一个养鸡人说："我的鸡得了鸡瘟，已经死了一半，该怎么办啊？"
"你给它们吃什么呀？"
"大米。"
"你应该给它们吃小麦。"
回去后，保罗开始给鸡改吃小麦。
第二天，他又来到了养鸡人家里："不好了，又有50只鸡病死了！"
"你给它们喝什么？"
"冷水。"
"你应该给它们喝热水！"
两天之后，保罗第三次向养鸡人讨教："现在我只剩下十只鸡了！"
"你给它们喝的水从哪儿弄来的？"
"井里。"
"你应该给它们喝泉水！"
不久，保罗垂头丧气地见到了养鸡人，说："哎，我最后的一只鸡也死了。"
"哎呀呀，"养鸡人惋惜地长叹一声，"这太可惜了。我还有很多好建议没有来得及跟你提呢！"
趣评：如果不确定他人的意见能百分之百拯救垂死的鸡，保罗便不应该全然抛弃过去的做法。稳妥的做法是：先选几只鸡作为试点验证建议的可行性，当试点鸡恢复生机时，再将新的做法应用在其他的鸡身上。这种方法可以把改革的风险降到最低。
知识链接
费斯法则的内容为：在拿到第二个之前，千万不要扔掉第一个。企业实行一项新的管理制度，或研发生产的一种新产品推向市场都属于变革。变革是一把双刃剑，可能大力改善了组织内部的运行，增加企业与竞争对手的比较优势；也可能组织成员与外界市场对新的变革产生抵触情绪，导致变革为企业的发展带来负面影响。因此，当企业无法完全排除变革的负面影响时，在推行变革举措的时候，便不能彻底放弃过去的制度与产品，尤其对于尚未走到生命周期的终点的产品，更不能毅然决然地让其隐退市场。
管理学这样说
作为碳酸饮料生产的两巨头，可口可乐与百事可乐的恶斗一直没有停息过。在最初的商战中，可口可乐稍胜一筹，1983年，可口可乐的市场占有率为22.5%，百事可乐为16%。1984年，可口可乐是21.8%，百事可乐是17%。针对可口可乐的保守传统，百事可乐以年轻人为市场目标，将自己标榜为具备新思想、富有朝气和创新精神的年轻企业，这一市场定位获得了很多年轻人的垂青。看着百事可乐在市场上的奋起，可口可乐也应时而动，对于沿用了99年的"神圣配方"做了新的修改，隆重地向市场推出了"新可口可乐"，并停止了老配方可乐的生产销售。然而，传统与美国精神一直是可口可乐一枝独大的关键基因，"新可口可乐"的标新立异遭到了市场强烈的反感。"新可口可乐"推出后，可口可乐公司每天收到多达600封的抗议信和1500次以上的抗议电话，更有很多消费者以上街游行的方式抗议新产品对他们的背叛。在四面楚歌的境地下，可口可乐不得不宣布恢复原有配方，并特意将其命名为"古典可口可乐"，标志着曾经的可口可乐回来了。可口可乐不得人心的改革举动为百事可乐提供了可乘之机，1985年可口可乐与百事可乐的市场销售比是1.15∶1.1993，百事可乐以250.21亿美元的销售额高居世界最大工业公司的第48位，而可口可乐仅以139.57亿美元，远远落到第94位。
可口可乐的市场失利便在于对费斯法则的违背，新饮料尚未打开局面，就匆匆停止了老饮料的生产，结果导致腹背受敌。可口可乐的战略失误警示后来的经营者，进行战略决策时，如果原来的方案仍然在发挥着正面的效用，不论新的决策方案在实行之前具有多大胜算的把握，也不要匆匆地放弃原来的方案！
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