“一天吃四頓，滴滴讓我有車打還讓我有飯吃，而且是吃到撐的那種！”“再胖30斤，滴滴在縱容我成為一個胖紙”……無錫的網友在微博上幸福地吐起槽。滴滴也曬出了自己在無錫市場的成績單：僅4月9日當天訂單就多達33.4萬單。
半個月前，美團打車在上海與滴滴第一次正面交鋒，而這一次滴滴也給了一個漂亮的反擊。畢竟專注於平臺戰略的滴滴早已構建了堅實的護城河，這場競爭並沒有什麼好怕的，可以說是一場勝券在握的“降維打擊”，無論是從戰略上還是運維、技術層面，從打車領域進入外賣行業是從高維到低維競爭。畢竟與運外賣相比，人的位置是實時移動的，難度更大，因此滴滴打車的壁壘更高，外賣行業進入門檻較低，所以說，滴滴進入外賣行業可謂是順勢而為，並不是什麼為了“報復”美團進入打車領域，畢竟創業不是“過家家”，怎麼能有這種賭氣行為？
1，戰略降維：滴滴的極致運輸網絡與美團的多元化佈局
“一個做外賣的企業非要去做打車”與“一個打車的企業非要去送外賣？”很多吃瓜群眾都是這樣看待美團與滴滴之間的這場競爭。其實不然，外行看熱鬧，內行看門道。要想看懂這場“戰爭”，先要了解這兩家公司戰略上的差異。
關於滴滴為什麼做外賣，並不是像外界傳言那樣對美團的反擊，而是將自己在網約車平臺戰略上的成功經驗複製推廣到外賣領域，為用戶提供更多價值。並且，外賣市場想象空間巨大，遠遠沒有達到飽和，易觀發佈的數據顯示，外賣市場顯然儘管美團外賣、餓了麼、百度外賣佔據市場份額達94.1%，格局已經趨於穩定，但不可否認的是，外賣市場的滲透率仍然很低，報告指出，餐飲外賣領域覆蓋的用戶規模佔全網活躍網民的比例不過只有8%而已。因此，即使滴滴、神州、首汽約車都來做外賣都是有市場空間的。
此外，歷史經驗也證明了打車平臺進入外賣領域是可行的。如UberEats已經獲得巨大成功，證明從出行進入外賣的成功幾率很大。截至2017年12月31日，UberEats已經在200多個城市裡的45個城市（即1/4的城市）盈利，計劃在歐洲、中東、非洲共計280億美金的外賣市場中拓展業務。
反觀美團，進入打車領域也只是美團多元化佈局的一個小版塊。多元化戰略讓持續多年虧損的美團，好似一個迷茫的八爪魚，伸出觸角，到處開疆拓土，以尋求新的業績增長點，這也是其提高估值的關鍵，畢竟馬上就要IPO了，沒什麼比能講出一個吃喝玩樂行版塊的故事更重要的了。畢竟美團從誕生開始就是一個資本驅動型公司，只要保持高速增長就能獲得資本青睞，但這就需要不斷有新故事新的領域，給與資本更多的想象空間。
此外，創始人的基因也決定了企業風格，也是影響戰略的重要因素。滴滴從一開始目標明確，專注於出行領域，all in 就是為了用戶提供極致的體驗。此前，滴滴創始人程維就曾表示，從交通到物流，從運人到運物，滴滴希望打造A點到B點極致效率的運輸網絡。
而美團則是“廣撒網”，多個產業鏈的佈局，什麼餐飲、外賣、酒店、電影、打車……也有評論認為美團就是下一個樂視，畢竟“步子大了容易扯到蛋”。此前，美團CEO王興就曾表示，“科技變革已經到了後半段，紅利變小，整合成為了釋放紅利的方式。這個時候多業務的公司會比單一業務公司更有優勢。”對此，攜程董事長梁建章曾發文反駁道，中國的企業更應考慮專業化而不是多元化，因為中國的市場比美國還大，產業細分程度會超過美國。此外中國經濟還處於快速發展期，很多行業還處於創新期，這有利於專業公司。
2，運營降維：滴滴的“運物易”與美團的“運人難”
從系統調度和服務管控上來看，滴滴打車的平臺中有著更高階的調度難度和服務管控能力，而外賣平臺則相對簡單得多。
具體而言，打車平臺的B端即司機和車輛是不斷運動的，可能是在城市中任何一座寫字樓，居民樓以及街道各種位置都是其潛在調度地點，此外抵達地點也充滿不確定性。更重要的是，還需要預測交通高低峰段的潛在可能性，因此技術複雜程度更高。
而外賣平臺上，B端商家則是靜態的，都是圍繞固定地點進行調度，一般都是在餐廳、超市到對應的寫字樓、居民樓之間的調度分配，外賣的技術水平更接近代價或者是跑腿兒，比打車平臺調度的複雜性自然要低一個層次。
在服務管控上，出行領域比外賣面臨更復雜的環境。乘客上車僅僅是服務的開始，在車內的時間少則十幾分鍾多則一個小時，過程中要對司機的服務質量、繞路、計費準確性等問題，同時還有乘客的安全、萬一發生不文明不禮貌等行為等都要能瞭解到，外賣中騎手和用戶的接觸時間則不到一分鐘甚至更短，不需要複雜的管控體系，只要能保證外賣按時送達即可。
與外賣領域不同，大數據在出行安全上，將面臨更復雜的情況。滴滴大腦（據瞭解，目前滴滴大腦智能系統分為大數據、機器學習和雲計算三部分）會實時瞭解每一次急剎、急拐彎，干預可能發生的車內衝突，並提醒後座乘客系安全帶，保障用戶安全。
3，技術降維：滴滴的大數據運維能力與美團的流量匹配
滴滴對美團的降維打擊不僅體現在戰略和運維上，在科技上體現更為明顯。知名風投、企業家、《從0到1》的作者彼得·泰爾認為，真正有壟斷力的公司模式最主要的特點就是要有技術優勢，而且它們的技術比第二名好十倍。滴滴就是這樣有著極強技術壁壘的公司，目前滴滴在全球有近7000名員工，其中一半是技術人員。為了解決叫車難的問題，滴滴大腦會實時分析每一個地點15分鐘以後的出行需求，準確率已經超過了85%，並提前調度交通工具滿足需求。
比如通過熱力圖，司機可以實時看到某一個區域訂單密集程度，也可以根據歷史數據來預測一些可能發生的變化。系統會依據數據給司機或者乘客發出指引，比如指導用戶，走出前方的路口，可能更容易打到車。如果一個晚上10點到大番禺的司機，依據經驗可能儘快離開，因為大番禺晚上出來的單子比較少，而通過數據可以給出司機建議，離開，或者原地等一會兒，或者去一個比較近的，訂單比較多的地方。
再比如，為了幫助車主更快、更好的找到乘客，滴滴還研發了推薦上車地點（小綠點），虛擬車站，自動導航乘客和車主到達。滴滴在400多個城市挖掘了3000萬個這樣的小綠點，幫車主和乘客節約大量時間，未來每天會節約超過1000萬通的電話，乘客不用再問“師傅你在哪”。滴滴的算法已經精準到可以猜測你想打車去哪裡，這都是根據長期的移動出行數據，運用複雜的算法、模型來推測出你的動向。
基於這樣的技術能力，再來降維做一個外賣平臺，將C端用戶與B端商家進行匹配，將無數個A點到B點進行復雜計算……因此，外賣領域需要的訂單智能匹配、運力調度和供需預測等技術，對滴滴來說都是小菜一碟。
如今，滴滴與美團之間短兵相接地開展激烈的競爭，市場彷彿一塊有限的餅，當你不能勇猛地切得比別人更大時，你就開始落後，最後甚至出局。在彼得·蒂爾看來，在紅海競爭中各家企業不斷廝殺，他們奉行的生存法則是從競爭對手那裡奪食，出路就是足夠勇猛，以在慘烈的競爭中做到第一。
彼得·蒂爾認為，這種只會死盯著“有”，而侷限於此消彼長的零和遊戲實在不怎麼高明。滴滴做外賣必然不是這樣的初衷，說到底，就是希望將成功經驗、高維經驗推廣複製到其他領域，繼而為用戶提供更多價值，探索更多的可能性。
這與彼得·蒂爾推崇的 “從0到1”或者說“從無到有”，“道生一”的智慧不謀而合。這通過創新，給人類帶來了更多可能性，創造新價值，讓整個蛋糕變得更大。就像滴滴出行CTO張博所說的，滴滴希望解決的是物理世界的流動，這對人類的影響會像過去20年互聯網和移動互聯網對於人類的改變一樣深遠。
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