一个比较复杂的事情和项目，大多涉及到多个部门和各种资源的调用，周期也会比较长，当面对这种情况的时候，一定要先进行四个统一，统一完了，大家达成一致了，再开展工作。
一、统一目标
统一目标这个比较容易理解。统一目标是联合作战的基础，所有参与者一定都要务必清楚项目或任务的目标，要确保所有人对目标的理解是完全一致的，要清晰的形成文字。项目负责人要把目标挂在嘴边，经常反复的给所有人讲，特别是当遇到内部争议的时候，大家事先统一的目标是保障“对事不对人”的最好工具。
二、统一名词和口径
统一名词和口径，是提高集体工作效率的基本保证。
大家回忆一下，在找钢网刚创业没几天的时候，我就在第一版员工手册上给出了关于F\B1\Z\B2\C的名词定义，这些名词是每个员工都要考试的。
为什么这样做？
就是为了要统一名词和口径，否则会严重影响公司整体发展，没有统一的名词和口径，一定会出现大量的“鸡对鸭讲”的情况，就是每个人都叽叽喳喳的但谁也不知道在争论什么。
当一个项目总出现繁杂、低效的会议，项目负责人一定要仔细思考是不是没有统一名词和口径。如果不统一，就会出现A部门对这个事是这样理解的同时他以为B、C部门也是这样理解的， 但是B和C部门各有一套自己的不同理解。这样岂不是乱了？
所以务必注意：统一名词和口径。
三、统一工作流
假如一个项目涉及到A\B\C甚至更多部门，务必事先把工作流统一起来，尤其是涉及到不同部门之间工作流交叉的点，一定要事先统一，而且务必要让所有参与者都非常清晰的理解。
就像玩DOTA或LOL，5个人配合，团战的时候谁先谁后，谁先发技能谁后发技能等等，训练有素的高级团队都会事先经过训练研究并达成一致，低级团队就是上去胡打送死并滑稽百出。同理，一个项目涉及到多个部门多个岗位，一定事先要研究清楚工作流并统一，要形成文字、要培训考试，要确保所有部门所有参与者都理解。
四、统一方法论
当目标、名词与口径、工作流这三个都统一后，我们要认真研究执行该项目的方法论并统一。
举例来说，红军时期在战争战术方面，虽然目标都一致都是要战胜对手，但出现了两种意见的分歧，一种是照搬国外的阵地战和重点城市争夺战，一种是毛泽东的运动战游击战农村包围城市等等。
这在我看来就是方法论之争，不同的方法论选择会让一个团队走向完全不同的结果。
所以当任何一个事情和项目涉及到不同的部门和岗位时，项目负责人一定要统一所有部门的方法论。
比如我们的目标是跑一百米，目标我们也一致，这时候最理想的方法是直线一口气跑到，这是最理想的，但假设在奔跑这一百米的过程中，遇到一个大陷阱，是否要迂回绕过去还是想办法架个桥过去？假设中间又遇到一个大怪物，是耗费时间和资源以及承担风险去歼灭它还是绕开？假设跑着跑着发现有队员掉队，是否要留下来等他还是？
以上等等之类，都属于需要项目负责人和所有项目参与者分析清楚并形成统一意见的。
如果方法论没有统一，就一定会出现巨大的矛盾，比如有的部门觉得这个项目的发展，他们要先从不及格状态发展到及格状态，再从及格发展到80分，最终从80分发展到100分。但假设方法论没统一，另外一个部门就觉得你必须从不及格一下子到100分才符合标准。这样就会出现配合上的理解偏差，并导致工作矛盾出现。
方法论是一种比较有趣的东西，大量矛盾的发生都与方法论没有统一有关，对方法论敏感并能做出提前的统一是显示一个项目负责人水平高低的标志。
举例来说，找钢刚创立时候明确的三点企业文化、三点基本管理原则等等，都是一种方法论。
当然，在项目发展过程中，由于环境及相关情况发生了变化，以上四点可能要出现调整，那么这个调整一定要严肃和统一安排及部署，避免出现有些人知道有些人不知道的情况。
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