科学高效的管理制度，一定是趋向自组织、自管理的，因为员工内在的积极性和创造性，才是企业活力的真正源泉，而这种积极性和创造性，只能出自员工内心而不是外在的强迫。
而今天为大家讲解的是管理制度设计“三自原则”（自激励、自约束、自协同）。遵照“三自原则”，我们很轻松地解决了一家企业的销售激励、费用管控与团队协作问题。
关键词：自激励；自组织；自协同；员工激励；
“自组织、自管理”，具体到每一个员工身上，则呈现为：
自激励：员工自觉自愿地去做组织希望做的事；
自约束：员工自觉自愿地不去做组织不希望做的事；
自协同：员工自觉自愿地协助同事或组织内的其他部门。
1、瑞华轩饼业的“难题”
天津市瑞华轩饼业公司（应企业要求采用化名）是一个老字号的传统食品企业，产品主要供应本地超市和批发部，但2001年之前的两年间，销售额徘徊不前，销售经理换了两任也不见起色，市场份额不断下降，生产线开开停停，企业挣扎在亏损线上。
董事长无奈之下，病急乱投医，再三邀请戴天宇老师去企业帮忙看看销售方面的症结所在。
接受邀请后，戴老师潜伏到公司销售部门干了大半个月，结果发现：作为老字号，公司产品在品牌、质量、口味、品种、花色等各方面，客户还是非常认可的；定价也是向市场看齐，随行就市，并不比那些不知名的竞争对手高；问题不是出在产品上，而是出在人身上，出在销售部门的人身上，主要表现为：
（1）激励不足。销售人员实行“底薪加利润提成”，资格越老，工龄越长，底薪越高，低的一千，高的四千，而提成却是统一的2%，提成比例过低，导致业务员没有太大积极性去开拓市场，发展客户。
（2）约束过软。公司内部普遍缺乏成本意识，招待费、礼品费、差旅费，有发票就能报销，而销售部门尤为突出，以手机话费为例，每个业务员每月有300元固定话费补贴，无论业绩好坏，照发不误。
（3）协作匮乏。 业务员之间没什么协作，彼此不抢单、不拆台就算不错了，公司虽然推行“师傅带徒弟”的政策，可师傅带出来的徒弟，除了学会端茶倒水擦皮鞋，业务上得不到任何指导，老人欺负新人，但由于业务的半壁江山都掌握在那些老业务员手中，坐地为王，动辄以离职跳槽、带走客户相威胁，公司也不敢严加管束。
针对销售部门存在的问题，结合企业实际及其行业特点，考虑到多数销售人员对经济利益看得较重，戴老师经与管理层多次会商后，在现有利益分配格局的基础上，根据“自激励、自约束、自协同”原则，对现有销售制度进行了合理改造，使之具有了“自动执行”的属性。
2、基于自激励的自选薪酬套餐制度
国内企业在销售激励方面，采取的大多是“底薪加销售提成”或“底薪加利润提成”，但在底薪和提成设置上，却往往照搬行业惯例，而不是从企业实际出发，导致销售激励反而起不到激励销售的作用。
真正的思考，是在“不疑处去质疑”。
先来看底薪，为啥要设置底薪？
惯常的说法，底薪是基本生活保障，以增加销售人员的安全感和归属感，而且老员工的底薪高，似乎也是理所当然的。
可疑问马上产生了：
如果底薪是基本生活保障，那么最需要保障的，应当是那些既没有什么客户资源也没有什么经济基础的新人，老业务员有客户、有人脉，高底薪加稳定提成，只守着老客户日子也照样过得很滋润，没有什么劲头去开拓新市场。高底薪的安排，虽然留住了老业务员，却磨掉了他们的锐气，将驰骋山野的猛虎养成了守着食盆的波斯猫。
再来看提成，为什么要设置提成？
提成本意是要调动销售人员的积极性，而且新、老员工提成比例一样，似乎也是天经地义的。可还是疑问重重：
一般而言，发展新客户，要比维护老客户，难度大得多，开辟更远的销售区域，要比耕耘自家门口的市场，难度大得多，提成比例相同，实际上是假定销售人员销售每个单位的产品所付出的努力都是相同的。这样一来，新员工花费十倍的气力，却往往只能拿到老业务员提成的一小半，心灰意冷甚至走人，留下来的反而是混日子的或者投机取巧的，典型的劣胜优汰。
最后来看提成依据，为什么提成要与利润挂钩？
以利润作为提成依据，显然是为了控制销售费用，促进高毛利产品销售，可依然让人疑窦丛生：
这种提成方式的前提，是销售人员都要考取注册会计师，都拥有足够的财务知识和企业财务信息，这怎么可能？如果产品相对简单,利润相对透明，销售人员还能理解，否则肯定心怀疑虑：老板是“周扒皮”，不知怎么算的，七算八算，又把我的提成给算没了。
销售人员底薪和提成到底多少合适呢？
“无（低）底薪+高提成”是老板欢迎的，便于企业控制成本，同时能极大激发业务员积极性，但缺点也很明显，新人难招，员工忠诚度低，流失率高；“高底薪+低提成”则反之，养着人不出活；“中等底薪+中等提成”说好听点是中庸之道，说难听点是“高不成低不就”。左右都不是，怎么办？我们从瑞华轩公司具体实际出发，根据自激励原则，设计出一套可自选提成模式的薪酬制度，即薪酬方案套餐，将激励方式的选择权交给销售人员，由他们根据自己的实际情况，每年自行选择一次。
（1）选择金牌业务员序列的，实行“无底薪+高提成”。
具体来说，月销售额10万元以内，提成比例4.5%，10-20万元，提成比例5%，20-30万元，提成比例5.5%；依此类推，直至120万以上，统一按10%来发放提成。
（2）选择银牌业务员序列的，实行“中等底薪+中等提成”。
具体来说，月底薪1000元，月销售额5万元以内，提成比例3%，5-10万元，提成比例3.5%，10-20万元，提成比例4%；依此类推，直至120万以上，统一按9%来发放提成。
（3）选择铜牌业务员序列的，实行“高底薪+低提成”。
具体来说，月底薪为1500元，月销售额2.5万元以内，提成比例1.5%，2.5-5万元，提成比例2%，5-10万元，提成比例2.5%；10-20万元，提成比例3%；依此类推，直至120万以上，统一按8%来发放提成。此外，铜牌业务员序列选择时限只能为一年，一年后必须升级。
新的薪酬套餐制度实行多种模式并行，由员工自行权衡和选择，并在三个序列之间设置了两个转换关节点——月销售额3.75万元和月销售额7.5万元，在此之前，多拿底薪合算，在此之后，多拿提成合算，从而诱导老业务员选择无底薪高提成，激发老员工潜力，同时也为新员工提供一段时间的较高生活保障，有利于新员工的培养。
分段递增提成则放大了激励力度。许多企业实行固定比例提成，月销售额10万元，提成比例为3%，销售20万元，还是3%，这属于“匀速激励”，要想让业务员加速向前进，就要给予“加速度激励”。
此外，为进一步强化新客户开发激励力度，在已有激励基础上，新客户销售未来一年的提成比例再提高20%，一年后按老客户对待。
由于新的薪酬制度保证了不同序列的业务员月收入比原来只多不少，加之给予三个月的新旧模式转换缓冲期，因而得以顺利实施。
一年后，瑞华轩公司的年销售额增长迅速，翻了两番，三个选择金牌序列的业务员，月收入也分别激升至1.1万元到2.3万元不等。
3、基于自约束的累进递退报销制度
约束，在一些管理者看来，就等同于管束、惩戒，言下之意是：他管不住自己，我就要管他，包括必要的惩罚。可是，如果他管得住自己，还管他干什么？
那么，如何才能让他自己管得住自己呢？
2001年前后，因为通讯费用在办公费用中所占比例较高，许多公司都有这样一条规定：
凡公司报销话费的手机（含小灵通），每天接打私人电话不得超过多少次，每次不得超过多少分钟，否则，如何如何！看似合理，实则荒唐，管得住吗？即便管得住，又要打印话费清单，又要查验话费清单，又要领导签字，又要财务审核，累不累呀？瑞华轩公司原来对业务员采用话费包干制，即每个月固定300元话费补贴，省心固然省心，但问题也不少。
本来是工作所需，却成了个人的一项收入，用自个家的钱心疼，自然能省则省，可打可不打的联系电话就不打了，而这种联系电话恰恰有可能带来新订单，正所谓“有心栽花花不发、无心插柳柳成荫”。因此，费用包干制实际上会阻碍业务员开发新客户，只是销售提成激励将这一矛盾掩盖了。
经过与管理层讨论戴老师在原来话费标准的基础上，增加了
累进递退的动态控制机制，不再作公话私话区分，而是将约束自身行为的主导权交给销售人员，让他自己管好自己，具体规则设计如下：（1）业务员手机话费，须持运营商出具的正式发票，方能报销。
（2）业务员话费报销额度与月销售额挂钩，为月销售额的0.3%，例如月销售额10万元，报销额度为300元。
（3）超出话费额度的，公司仍然给予报销，但实行累进递退的报销方式，即报销金额每超出额度100元，报销比例递减10%。例如，话费额度300元，超额100元以内，报销90%，报400元实得360元；超额200元以内，报销80%，报500元实得400元；依此类推。
（4）低于话费额度的，结余部分的50%返还给当事人。
（5）话费额度内的报销无须领导审核，特殊情况方须上报。
以上规定，明显是“下宽上窄”，即限额以内，非常宽松，超过限额，极为严格，但也不是一棍子打死。制度设定的出发点，是促使业务员们既放手拓展业务，同时又自行把握分寸。
4、基于自协同的“师傅带徒弟”制度
在讨论自协同之前，不妨考察一项天才的机制设计——传销。
传销，可谓是人人喊打的“过街老鼠”，生命力却极旺盛，屡查不绝，屡禁不止，野火烧不尽，春风吹又生。从种子长成毒株，固然有其生根发芽的社会土壤，也必然有其顽强生长的内在机制。
这种“恶”的机制如此坚韧绵长，如果能够化毒为药，恶为善用，运用到管理制度设计中去，远比那些神圣的理念、高尚的教条，来得更可行。正如在中医大师的眼里，药即是毒，毒即是药，就看怎么用。
传销的核心机制，是“金字塔式计酬”，上线不仅能从下线身上赚取收入，还能从下线的下线（乃至下线的下线的下线）分取一杯羹，唯因如此，加入传销的人，个个都像打了鸡血针，希望层层发展下线实现不劳而获的梦想。孙子辈从重孙子辈那儿收来钱，留下一部分，然后孝敬给儿子辈，儿子辈留下一部分，然后孝敬给老子，层层上交，层层扒皮，最终形成祖爷爷辈的资金聚敛。
在传销组织中，上线为了自身收入，对下线的“辅导”和“帮助”，全心全意、尽心尽力到了走火入魔的地步，下线对于下线的下线也是如此。
一句话，这些人是自觉自愿地维护着组织体系的“精诚团结”，督促着组织成员的“共同进步”，推动着传销组织事业的“发展壮大”。这种团结协作的劲头儿，是正常企业内部的正常协作所难以比拟的。
参考传销的上下线关系，戴老师对瑞华轩公司销售人员的“师傅带徒弟”机制进行了改造。
在原有制度安排下，师傅和徒弟之间的联系纽带，完全基于伦理和情感，没有什么利害关系，师傅愿不愿意教，认不认真教，全凭他个人的好恶，公司管不了。而新的制度设计是：
（1）师徒之间双向选择，且须每年一换，以避免师傅自身不足影响徒弟的持续成长，同时也在一定程度上瓦解了派系形成的可能。
（2）师傅带徒弟的这一年当中，徒弟新增的月销售提成，30%归师傅，同时公司再配发同等数量的奖金给师傅，以感谢师傅对公司人才培养做出的贡献。
譬如，新来的大学生小张，选择铜牌业务员序列，未跟随师傅时，月销售额1万元，提成比例1.5%，提成为150元，当月收入1650元，跟随师傅一段时间后，月销售额达到了5.5万元，提成达到1000元，新增销售提成为1000-150=850元，则师傅当月奖金为850×30%×2＝510元，徒弟月收入也从1650元变为2245元。由于实行分段递增提成制度，徒弟的销售业绩增长越快，师傅所拿的奖金愈高。（3）以徒弟当年新增销售提成月平均为基数，第二年每月按此基数分20%给师傅，第三年分10%，逐年递减，直至为零。公司同样配发同等数量的奖金给师傅。
譬如，徒弟跟师傅的一年间，平均下来每月新增提成为1000元，则师傅当年月平均奖金为1000×30%×2＝600元，第二年为400元，第三年为200元，第四年就没有了。这是考虑到师傅传授的销售经验、技巧与方法，一方面长期产生效果，另一方面长期效果也会衰减。（4）在此期间，如果徒弟主动离职，则停发师傅的分成与奖金，如果师傅走人，自然什么分成和奖金都没有了。
如此一来，一个徒弟跳槽，可能牵连到多位师傅的分成和奖金，而师傅离职，也要掂量掂量每个月固定的分成和奖金。“师徒如父子”，情分牵扯加利益钳制，千丝万缕又盘根错节，这种多重的关系网络，无形当中起到了稳定销售队伍的作用。
由于师傅的培养效果是直接用徒弟的销售业绩去检验，所以无需什么培训评估；同样，由于师傅的分成和奖金直接与徒弟的销售业绩挂钩，好比传销中的上下线关系，因而达到的协作效果也是相似的。
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