受限於童裝、休閒服飾在國內市場步入的“瓶頸期”，許多的巨擘服飾企業也開始加入跨境電商為拓展國際化市場鋪設業務道路。
森馬集團便是這轉型品牌中的一員，並先後避開了激進貿然的出海誤區，推動跨境電商線上零售成為新的增長點。
活用戰略轉型的發動機，森馬以消化庫存為先導加入B2C
當談及森馬在跨境業務上的戰略輸出時，森馬電商總經理邵飛春表示：“電商是推動森馬集團戰略轉型的一個發動機，且希望可以藉此將森馬集團從原來傳統的服飾集團，轉變為一個現代化的、具備互聯網基因的企業。”截至目前森馬電商大概佔據了全集團三分之一左右的業務規模，且依舊在持續不斷地踐行跨境業務佈局。據悉，第一階段更多的是一個試水的過程。雖說森馬在國內已積累了供應鏈和運營經驗，但是到了國外，受海外消費者文化、身形乃至於商品喜好的影響，都需要通過試水有一個逐步適應跨境差異化的過程。到了第二階段，森馬電商才會設立比較明確的目標，例如國家市場的選取、消費人群的聚焦、差異化運營等，以便較好的切入海外當地市場。
“森馬集團旗下，不僅僅只有森馬這一個品牌，目前我們有將近20個品牌，基本覆蓋了全年齡段的目標用戶。剛加入阿里巴巴全球速賣通時，坦率而言前期我們更多的是把它當成一個消化庫存的線上渠道，而後續的合作卻讓我們有了意外的收穫。跨境電商線上零售不只是企業消化庫存的渠道，甚至於能夠將真正好的、高品質、高性價比的好產品，藉助平臺、通過運營傳輸給全球的消費者，將我們的用戶群體從中國的消費者擴大為全球的消費者，因為我們的目標是做一個全球化的時尚品牌。”邵飛春介紹道。
翻越跨境“三座大山”，業務訂單量漲勢顯現
不難發現，不少火遍國內街頭巷尾的中國品牌，一出國門便成為了大批出海品牌的零星一點。與倖倖而歸的敗走品牌不同的是，森馬翻過跨境“三座大山”終於是選對了跨境市場。
成功，終究是不可能一蹴而就！其實，在森馬踏入海外市場嘗試的初期，還是碰到了很多問題。邵飛春回憶稱，第一個比較大的問題是目標市場國的電商基礎設施建設： 例如海外支付、跨境物流、互聯網滲透率等，很多的海外買家還是依賴於貨到付款這樣的付款形式，且對於大宗服飾而言，過高的物流成本對運營成本也會產生重壓；第二個挑戰就是跨境差異：具體表現為現有產品與海外消費者文化元素、顏色尺寸和購買喜好上的衝突。“比如中東市場，許多國內市場上普遍認為正常的一個顏色或者圖案，到了中東可能都會因穆斯林不同的文化訴求，造成差異上的衝突。不過，這也正好為我們的團隊提供了一個學習的過程，不再以中國團隊遠程指揮，而是開始擴充運營團隊，新加入中東、韓國、日本等不同地區和國家的運營人員組建國際運營團隊”；而第三個調整在於公司管理：內銷時，森馬全部中國團隊之間的管理、信息交互較為方便，而跨境電商意味著這種團隊協作變成了跨國管理，對管理團隊提出了更高的要求。
在克服了電商環境、市場文化差異和團隊運營管理的困難之後，得以進入國外市場的森馬，在2018年的雙11，首次利用旗下品牌佐丹奴聯合速賣通嘗試為迪拜消費者提供“速賣通線上下單、當地線下店取貨”的新零售體驗，買家僅用2小時就拿到了自己買的“雙11”特製T恤，跨境物流服務水平有所提升。同年，森馬旗下童裝品牌Balabala在速賣通上的成交額同比去年翻三番，增速遠高於同類型店鋪，主銷俄羅斯、以色列、沙特、美國、法國，跨境電商的銷售額開始步入顯著的增長時代。
據瞭解，未來森馬電商還將牽手速賣通，利用海外市場的流量紅利開啟新的國際化征途。“森馬電商未來在不同地區的佈局，主要分為兩大類。第一，我們可能會以東南亞市場為主，因為同屬於亞洲地區，東南亞消費者的身材、服飾版型會更貼近中國，且數量龐大的華人群體也是一大突破口；第二，我們會嘗試接觸巴西、俄羅斯、印度、南非等這些傳統意義上的金磚國家，響應國家政策的號召，藉助國家政策的扶持帶動，佈局新興國家市場。”邵飛春總結道。
品牌出海，不見得皆是強者愈強、弱者愈弱的“馬太效應”，在這場以品牌、品質為砝碼的淘汰賽中，真正能夠沉澱下來並適應這種環境蛻變、茁壯成長的，可能都會是像森馬電商這樣有戰略規劃和佈局眼光的贏家！跨境電商未來的品牌之路不可估量！
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