创业的全过程，就像走 100 公里戈壁，要从一开始就不停地压榨自己体力，以最高频率往前走，一直走到终点。
在沈鹏创业之初，很多人无比看好，天使轮就估值到3个亿，融资额度5000万。
但也有人持怀疑态度，这样一种业务模式是否可行？在A轮融资时，团队一度经历过一段长期艰苦的奋斗。
昨天，水滴互助宣布完成了腾讯领投的近5亿元B轮融资，在这个时间节点，我们找到了沈鹏在去年9月20号做的一篇采访（正好也是美团上市的日子），来看看沈鹏是如何带领自己的团队一路“披荆斩棘”，走过这一程的创业”戈壁“的。
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组织能力
是一家企业基业长青的本质
舵舟：2 年多时间，水滴发展近 1000 名员工，并已经接近盈亏平衡了，这个过程一定不容易，很想听你说说其中的感受。
沈鹏：挺好的，其实说白了，创业就是一种生活方式，生活状态。我是一个追求成就感的人，为自己喜欢的事情去奋斗也挺开心的。
当时美团上市的时候，心里还挺高兴的，但更多的是感慨。我觉得，未来美团的市值 4 万亿港币都不是问题。
在这个赛道里，美团是第一玩家，它做的是本地生活服务电子商务，本质上就是中国的第三产业互联网化。
舵舟：创业是为了成就感，最近有没有什么有成就感的事可以分享一下？
沈鹏：其实隔三差五都会有，比如之前广东发大水，我们凌晨发起的筹款，用 10 多个小时就为灾区筹了 200 万；
比如今年 3 月，我们独立付费用户还是 8000 万，到了 8 月底就超过了 1.6 亿，也挺有成就感；目前，我们接近盈亏平衡了，这也很有成就感。
这些都是结果，因为说到成就感，说结果可能让人感觉更清晰，但其实最本质的成就感，还是来自于团队的成长。
前段时间我和朋友聊，很多创业者都关注是否能做出爆品，要涨得非常快。爆品是什么？可能是你思考了很多年，你在某些点想明白了，突然间创业把握住了机会。
我现在更关注公司是否可持续发展，要实现可持续发展，或者说基业长青，不应该只关注商业模式，本质还是看你这个团队的战略、文化和日常管理的组合拳，让这个组织有持续把握机会的能力。
我对于这些的理解，更多的还是来自于美团。我在美团内部创业了几次，第一次是参与做团购，后面做美团会员卡、排队点餐，再后来做美团外卖。
美团的第一个爆品是团购业务，这属于王兴想得很清楚了，我们跟着一起干，执行力强大，成了。后面接二连三地试错，才做出了美团外卖。
最后的成果来源于王兴、老王（王慧文）、穆荣均、阿干等众多创业伙伴的积累、磨合和奋斗，这个团队能够持续地像小强一样，能够经历九败一胜，能够一次一次跨越每一个挑战，是由美团公司的价值观决定的。
舵舟：所以你现在主要的精力都会放在组织打造上。
沈鹏：回顾我创业两年半的时间，其实内部的沟通管理占将近一半的时间，另外 1/3 的时间对外，参与各种活动、培训，和一些优秀创业者交流，去看一些新的思路或做事情的方法，借鉴别人的成功。
内部沟通，其实就是把外部获得的信息在内部传递下去，剩下的时间，就是偏公司经营了。
舵舟：团队管理这件事，属于无论怎么尽力，还是会有一些避免不了团队问题。
沈鹏：首先，公司团队的发展，是一个在不断磨合的过程，中间一定会出现不舒服的情况，比如大家在磨合中，会有观点不一致的情况，因为每个人看到的世界是不一样的。
在这种情况下，我能做的是像一个裁判员或者舵手，我的目标是让这艘船能够越走越远，沿着我们的大目标完成一个一个的里程碑。
在这个过程中，我尽量兼顾到每一个老同事，或不同阶段加入同事的个人需求，或一些阶段性的需求，但这些需求必须在这艘船的价值观范围内。
大家在船上共同努力，去实现目标。过程中可能有些人会晕船，有些人因为开得快而不适应，有些嫌弃开得慢，觉得看的风景太少了，就失望了。
但没办法，我尽量让这艘船上的秩序和规则公平，更多的是要保证驶向终点，这样才是对得起大家的 CEO，才能对得起大家的共同努力。
创业就是这样，在持续给用户创造真实价值的基础上，再兼顾公司以及股东、员工等方面的利益。
创业后的升级
管理多元化的团队
舵舟：1000 人好管吗？带团队是很头疼的事儿。
沈鹏：其实我不太喜欢“管”这个词，更喜欢“管理”、“带团队”这类的描述。好不好管理，还是看公司的组织结构，看员工的构成。我现在管理一千人的公司，比我在美团管理六千五百人难度要大。
因为那六千五百的人员构成，很多都是相似的，全国分公司，我们把工作流程都标准化了，我们抓关键节点就好了。
现在，我们这一千多人的公司，事务非常多元化。不仅要管理内部员工，还要处理好你和客户、媒体、股东等合作伙伴的关系。而你的时间总是有限的，有些事情你这个阶段顾不上，下个阶段，你面临的挑战更大。
无论是 1000 人，还是半年前的 400 人，它毕竟是一家完整的公司。麻雀虽小五脏俱全，和原来在美团管的五个部门是不太一样的，这是一家独立的公司，你是作为这家公司的第一决策者来运营它，经营它。
我这个人吃苦吃惯了，遇到什么样的事情，都觉得不是事。非要举个例子，就说说我们完成了 A 轮融资的事儿。
我们这个业务有一定的公益属性，别看现在接近自负盈亏了，但在2017年我们还是亏的，业务规模也没现在这么大，商业模式也没有完全成型，公司的结构是人民币结构。
在 2016 年年底，我觉得可能需要补一笔钱。因为当时我在考虑，虽然我们天使阶段融了 5000 万，但看经济形势，说不定未来不会像这几年那么热。
但没想到，我们的新一轮融资，融了近 10 个月才搞完。
这 10 个月，我处于什么状态呢？就是内部有很多坑，有很多事情要处理，组织结构里规划的很多关键岗位还没人，很多候选人我还在面试。
那段时间，我的时间分配是一半在融资，一半在面试候选人，其他的事儿根本顾不过来，内部事务经常远程发表一些观点，都不是在现场发表观点。
这期间，我聊的投资机构有 100 多家，聊得嗓子都疼了。明知道嗓子不舒服，我也要坚持去聊下一家，为什么会聊到 100 多家呢？
因为人民币机构，LP 一般都是 A 股上市公司居多，他们的逻辑是被投公司要能在 A 股上市退出，所以必须以追求盈利，以净利润的视角来看待潜在的被投企业，一般就是看你盈利能力强不强，多久能自负盈亏。
因为我们第一轮估值不低了，第二轮要让上一轮股东满意，肯定需要更高的估值，怎么着也得到 5 亿、6 亿，至少也得 4 亿。
前面的投资人有期望，后面投资人也有他的视角来审视你，每场都会面对类似的问题，就是怎么赚钱？
但我们这个业务是做大用户规模，再去赚钱的一个业态，所以不是人家否定我们，就是我们在否定对方，就这么不停地聊。
当我回到公司，我肯定不能跟大家说，融资特别难，又碰壁了，这很打击士气。
甚至我启动融资的时候，我已经意识到这可能是一个长期奋斗的过程，所以都是默默启动的，并不是大范围的通知：我们要融资了，需要大家配合一下，没有的。
因为我担心给大家说启动融资了，却迟迟没有结束，让小伙伴心里不踏实。所以我就只让极个别的人知道，大部分人是不知道的。
那时，我很多时间都在外面融资，大家也不知道我去干嘛了，内部个别同事向我汇报的时候，就开始吐槽，说老大你也太不关心公司经营了，找你人都找不到，太在乎外部了。
其实也并不是这样。因为我们那个阶段，不是说想抓经营就能立即自负盈亏的，但又必须有钱补进来。
我就想办法如何能够把时间利用到最大化，既能跟内部有足够的沟通，解决掉一些问题，保证大家和我有足够的信息对称，外部还要高频地跟资本沟通。
反正那 10 个月内，几乎一周七天都排得比较紧，并且会为了不影响内部的事情，我经常和人约早饭。7 点半到 8 点一块吃早饭聊，聊完正好 9 点半 9 点 40 分，然后快速赶到公司忙公司的事，有时候就约晚上。
那段时间对我的体力挑战比较大，另外就是心理挑战也很大。
比如说有些人民币投资人，有很多 LP 是做高毛利业务的，你过了基金的关，LP 的关很难过，他们都是赚快钱的视角，弄得我就很郁闷，有时候我聊到一半就不想聊了，但又考虑到要礼貌的收尾，咬咬牙坚持聊下去，要保持一个很好的心态。
舵舟：咬咬牙这个词用得好。
沈鹏：并且，除了严格的自律经营，我们相关的业务资质基本都拿到了。我们收购了一家全国经营范围的保险经纪公司，我和杨光分别通过了保险机构高管任职资格考试，保监会官网在去年 5 月份发布了我们的任命公告。
去年我们还参与捐赠发起了一个专门帮助贫困大病患者的公益基金会。今年上半年，我们又和中国社会扶贫网等机构一起成为了民政部指定的慈善组织互联网募捐信息平台。
舵舟：钱最后到账前，账上还剩多少？
沈鹏：A 轮融资到账的时候，我们公司账上还剩小几百万，还能支撑两个月。后来 A 轮是腾讯领投的，腾讯是一个很有情怀的公司，也倾向于有社会责任感的企业。
我们这个业务不仅是有情怀，也有社会责任，我们的大战略是做广义的互联网健康险，一个人得病的时候，能够高效地提供医疗资金，这是我们在做的事情 ，腾讯很看好这个方向。
A 轮是腾讯、蓝驰领投，高榕资本、IDG 资本、创新工场、美团点评等跟投，还有傅盛也跟投了。
把美团价值观带到水滴
影响每一位员工
舵舟：你谈了 100 多家，到最后谈成了，你觉得最后是质变了？还是说碰运气？
沈鹏：在那个时间点来看，运气成分更多，拼的是勤奋度，拼的是概率，就是赌概率，反正总有百分之几的人可能会看这个方向。
我们算是一个社会企业，我这次创业，追求的是创造社会价值后带来的成就感，并不是为了赚钱。
舵舟：年轻人入职以后，带他的第一个人对他的影响好大。我觉得你在无形之中向王兴靠拢。
沈鹏：对，除了我父亲以外，我觉得王兴、老王（王慧文）都在从不同维度影响我。
我是 2010 年开始工作，2010 年 1 月加入美团，到 2016 年 4 月 15 日离职，在这六年零四个月的时间，我在公司待的时间，远远比在家多得多，在家都是睡觉，醒来就到公司，在家的时间，差不多就是公司二分之一吧。
舵舟：你曾经是非常知名的美团员工，现在你做为美团系创业者，又跑得如此稳，你的核心竞争力是什么？
沈鹏：作为早期跟着美团一起成长起来的代表之一，我们这批人，从美团很小很草根的时候加入，第一份工作就是美团，一路上披荆斩棘，最后公司在成长，我们也在成长。
我们这些人，对美团价值观理解得非常深刻，是美团价值观的践行者和捍卫者。
我把我们公司的名称注册为北京纵情向前科技有限公司，我当时就希望把美团的精神带到我的下一家公司，能影响到每一个加入水滴的员工。
舵舟：披荆斩棘，你的核心的竞争力是死磕吗？
沈鹏：我觉得不是，是延续美团价值观。美团点评不仅是我们公司的战略投资人，更是一家值得我们尊敬的公司。
我希望大家共同努力，实现水滴公司保障亿万家庭的使命，成为下一个独角兽，同时让参与奋斗的小伙伴们比同龄人生活得更好。
水滴成立半年的时候，我们开了一个全员大会，大家一起爬了玉龙雪山，在雪山上我们做了复盘，我们公司的使命是保障亿万家庭。
我跟大家说，一个公司可以有很多愿景，我想清楚了第一个愿景：让我们公司的小伙伴们，能够趁年轻过上比同龄人更体面的生活。
当我成为了一个创始人，我保留了老东家的视角，我希望能不辜负大家，这次创业，不仅要服务好用户，也能让我们自己过得更美好，更幸福。
创业不是十拿九稳
而是事大于人
舵舟：当时你们融 A 轮之前，资金链差点出问题，最后能破局取决于什么？
沈鹏：我相信我如果资金链真的断了，我们的这几个股东也不会见死不救。只是我作为一个创业者，我要全力以赴，不能辜负他们对我们的期望和看好。
其实真正的破局，不在于融资，而在于业务，当业务真的起来了，才敲定了这笔融资，而不是说，我够勤奋就融到了钱。
其实每当遇到投资人的反对意见，遇到挑战，我都会冷静下来，也在思考怎么去更好地改进，到了腾讯真正要投我们的时候，我们的业务靠自然增长，突然间增速提高了一个台阶。
舵舟：你觉得是时代的原因？运气的原因？是踩中赛道的原因？还是你们努力的原因？
沈鹏：赛道不应该用“踩中”来形容，我们是做了深度的思考才做的决定。一是真正喜欢做这个事情，二来也认真研究了赛道是否足够大。
你说哪个更重要，我觉得赛道更重要，如果只是喜欢，而赛道不够大，就没必要选择创业融资的道路，可以做成一个公益和爱好。但研究完发现赛道确实足够大，并且可以用更高效的方式来让它成功。
天时地利人和，天时和地利远远高于人和。
说心里话，我在美团参与创业，在头两年的团购时期，美团在小组赛里胜出了，我有非常大的感触，充满自信。
觉得事在人为，觉得一帮兄弟想干成一件事，只要全力以赴，这件事情一定能成，我满脑子都是事在人为。
但后来，我们又做了美团会员卡，美团智能餐厅，优惠排队点餐，又经历了外卖大战，到我离职的时候，我有个深刻的感触——
创业这件事情不是十拿九稳的，而是事大于人。饿了么比美团早做五年，虽然他们当时的团队要比美团弱很多，但它依然能成为最后并存的玩家，大不了份额低点。因为它曾经把握住了天时地利，那五年也不是白积累的。
天时，就是和你的业务相关的大环境，比如移动支付、移动互联网的整体环境、用户规模等等，包括中国的大病发病率走势，人口老龄化的情况，地利是说你基于哪些条件来做。
舵舟：听上去，你们跟拼多多、趣头条有点像，抓住了这个时代最后的红利。
沈鹏：和拼多多有点像。
舵舟：那你们也很快要上市了？
沈鹏：不着急，没什么太大期待和迫切，从对团队负责的角度来看，我们也要做成一家有体量的公司才会上市。
就现在的市场规律来看，无论美股，还是港股，如果市值不能到 50 亿美金，股票根本没有什么流通，那股东和员工就谈不上退出。想让利益相关方都能受益，50 亿美金是个小坎。
统一底层，提高组织效率
持续打破自己的极限
舵舟：和友商相比，你们做对了什么？
沈鹏：人和体现在你和友商同样的情况下，你有多强的组织能力，说白了，就是拼团队的成长速度。
其实很多公司的模式和美团一样，但都没有打赢。这是一件很残酷的事情，不是天时和地利就够了，你还要看人和，很多同质化的公司，谁的团队效率更高谁就会取得最终胜利。
我们的友商其实是一家很优秀的公司，他们比我们早成立两年，两家在一起做业务，可以起到互相促进的作用。
他们做正确的地方，我们在学，我们做正确的地方，他们也在学，变得越来越像。2017年 12 月份，我们彻底翻盘了，各项业务都领先了，现在我们的优势也越来越大。
我们目前的团队，并不是一群陌生人看到了一个机会，然后搭伙儿创业。早几年就在美团外卖我们就磨合过。
比如胡尧是我们公司的联合创始人，他最早负责研发，现在负责水滴互助业务。我俩共同经历过多次失败，现在共同的目标又让我们走到了一起。
还有核心成员李戎，他现在负责我们的人力资源，他是美团外卖的第一位产品负责人。我俩搭档做美团外卖，一直做到我离职，他继续在美团干，过了一年之后他加入了我们。
我们这帮人，要么有共同的经历，要么大家对业务的理解、方法论，都在一个纬度上，其实都是受老王和兴哥的熏陶。
另外我们水滴筹的负责人徐憾憾，虽然我们没有直接合作过，但她之前给今日头条张一鸣当过助理，在今日头条 20 个人到将近 3000 人的阶段，她一直都在，她的很多思维方式和方法都来自于今日头条，而张一鸣也在王兴团队担任过合伙人。
总之我们最早的几个团队成员，对于价值观，对于成功的理解，以及中间要付出什么东西，把事情做成的方法论，过程是什么样的，大家都基本一致，这是很好的一个基础。
我们在天时地利的情况下去磨合团队，然后再用我们统一的价值观去招募新人，再让他们一个个融入。
出了头部的默契，日常还要付出更多的勤奋。因为拿了腾讯的投资，腾讯咨询也对我们团队进行了组织能力测试，我们得分是 87 分位，排名在所有被测试公司处于头部。
腾讯的伙伴还觉得很奇怪，能做到这个份上，一般都是成立 5 年以上，甚至更久的公司，比如滴滴，美团点评。我们的自评模块，给自己打低分的，全是我自己和我下一层的高管，就是直接跟我汇报的人。
我们团队有个特点，他们对于自我的要求非常高，这个跟我们一直都在逼自己有关系。我觉得创业的全过程，就像走 100 公里戈壁，要从一开始就不停地压榨自己体力，以最高频率往前走，一直走到终点。
不是说你有什么策略，前 1/3 休养生息，后 1/3 发力，绝对不是这样的，你发现你前 1/3 休息了，你后边该提不起速度来，还是提不起来，那还不如一开始就不停地压榨自己，全程压榨自己的体力，一直走，一直持续地突破自己的极限。
舵舟：你最近有突破自己的极限吗？
沈鹏：其实最近，我能感觉到突破自己，排得很满，人多了之后，你需要沟通，而最好的沟通方式就是当面沟通，才能把事情讲清楚，看到对方表情以及对你观点吸收的程度，你也能感受到很多东西。
我最近的内部沟通，从早到晚，时间分配内部 2 / 3，外部加经营 1 / 3，早上 9 点就开始， 晚上一般 1 点半到 2 点睡觉。周末也会排得很满，因为这个阶段更重要的是团队成长。
建团队的节奏应该是这样的，撒一层土把它夯实，再撒一层土，把它夯实。我现在就是撒了一层土，等待夯实的过程。
我在内部挖掘了很多优秀的讲师，希望通过更多的人，把公司的文化、价值观、行为标准等传递下去。
舵舟：你说创业是一种人生态度，生活方式，感觉你就是在美团上瘾了，就挺喜欢这种高节奏的生活方式的。
沈鹏：对，我觉得任何一个人如果想突破自己的极限，你一定要把自己事业的天花板持续打开、拉高。
我自己事业的天花板全是被王兴和老王（王慧文）给打开的。比如生活节奏的极限，可以这样讲，我在美团六年半，五年半是没有双休的。
每周可能休息不到一天，或者是勉强能休息一天，这五年半里，节奏最紧的是做外卖的那两年，周一到周五是正常工作日，和大家一个节奏，共同奋斗。
每到周六，我和老王（王慧文）都排满了面试，从上午 9 点半面到傍晚，甚至晚上，有初试，也有复试，不停地面。
2013 年的 12 月的时候，美团外卖是十几个的小团队，到 2014 年 12 月，就已经 3000 人了，到 2015 年又变成 6000 多人。当你有组织了，你就离不开，有人要晋升，有人调岗，有人要进来，有人要离开。
周日做什么呢？一个城市有很多商圈，比如北京有望京商圈，国贸商圈，我从早上 10 点开始，会把所有的商圈，过去一周的经营情况全部过一遍，异常的标出来，做的好的也标出来。
过完之后打电话，挨个聊，为什么这周进步那么大，挖掘出优势来。
做的差的，我会挖掘一些问题，到底是他自身原因，还是公司的支持不够，再去克服这些问题。连续出问题解决不了的，肯定要换，就这么不停地这样，一周七天。
你一直问我如何管理好 1000 人，其实那个天花板被打开了之后，你进入到那种状态，就很正常了。
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