泉洪
管理上有個克里奇定律:沒有不好的員工，只有不好的領導。其實，員工不是“不好管”，而是你“管不好”。員工執行力差，從表象來說是員工“沒幹好”，從本質來說是你“沒管好”，當然是領導的責任了。
員工為什麼沒有執行力？原因是多方面的，最終所有的原因都是指向管理問題。無論是待遇不高，大家沒有積極性，還是監督不力，大家得過且過混日子，歸根結底都是你的管理出了問題。
一般來說，是這六個方面出了問題。也就是六個“不到位”。
一，責任不到位。每個人應該幹什麼，幹到什麼程度，什麼時間完成，幹不好有什麼後果，這些責任沒有界定清楚。沒有責任也就沒有壓力和動力，干與不幹一個樣，幹好幹壞一個樣，當然也就沒人幹了。
二，溝通不到位。有人說，溝通有那麼重用嗎？當然重要！溝通什麼？核心就是兩個講清楚:結果和後果！也就是說，我要什麼告訴你了，達不到我的要求有什麼後果你要掂量掂量！如果你這麼佈置工作，誰敢不重視？
三，激勵不到位。激勵是什麼？無非就是表揚和批評。作為一個領導，要學會做一個一分鐘經理！也就是說，表揚和批評都要馬上進行，絕不能拖。該表揚了不馬上表揚，就會影響積極性，該批評了不立即批評，懶散就會像癌細胞一樣擴散。
四，檢查不到位。 IBM總裁郭士納說過一句話:員工不會做你期望的，只會做你關注和檢查的。人都有惰性，誰都想偷偷懶，有幾個真正的雷鋒呢。所以，工作佈置了，並不代表萬事大吉了，必須要進行檢查。有佈置沒檢查，執行力=0
五，考核不到位。如果檢查了，員工沒做好，沒有任何處罰，這樣的檢查不要也罷。不考核的檢查就跟麥田裡的假人似的，嚇唬嚇唬職場小白可以，是唬不住老油條的。所以，該考核了必須考核。傑克·韋爾奇說的非常對:“執行力是考核和淘汰出來的。”
六，待遇不到位。這個是最核心的問題。不給合適的待遇，天天講情懷，還要求員工具有狼一樣的執行力，這就是典型的耍流氓！老話說得好，理怕翻過。也就是換位思考。讓員工拿著買兩顆白菜的錢，卻操著賣/白/粉的心，天下哪有那樣的美事！
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管理那點事
可以從兩個方面去分析
1，領導的原因
相信大家都看過“亮劍”這部電視劇吧，當時的鐵三角組合，李雲龍、丁偉、孔捷，他們3個都是團長，但是為什麼一到打仗的時候大部分的戰役領導都交給李雲龍去打呢？其中最大的原因就是李雲龍領導的團隊嗷嗷叫的，都是戰鬥的好手，執行力特別強的那種。 不是說丁偉、孔捷他們不好，說實話他們的團隊確實沒有李雲龍的團隊團結還有執行力戰鬥力這塊。 從李雲龍打平安城那場戰役，一個通知下去，本來在清理現場的張大彪立馬就召集隊伍集合所有東西都放下，火速趕往團隊去聽李雲龍的指揮，其他的小隊伍也是一樣的，團長的命令最大！
在一家公司也是一樣，領導人的的決策還有平常的一些領導力非常重要，一個領頭人的能力越強那麼他下面團隊人的能力也不會弱，但如果將熊那就是熊一窩了！
2，員工的問題
現在的社會越來越多的員工都是由著自己的性子來了，管他三七二十一的，領導下的什麼指令，他開心他就去做，不開心就不去做，大不了就是辭職，反正餓不死，這應該也是為什麼現在企業的離職率為什麼這麼高的原因，因為他們根本就不在乎這份工作。公司做的好與不好都與他沒有關係，他關心的只是公司能夠給他多少錢，多做一些事情都不願意。領導越去講他他就越不開心，我相信很多企業執行力不強大部分都是這種原因，當然遇到這種人的時候領導要主動放棄，然後添加一些新鮮的血液進來！
每個企業都會出現這種問題，但是我們需要做的就是解決問題，執行力代表著一個企業的效率，想要業績好，執行力是必不可少的一項！
y一切都是假象
下屬執行力差，真的都是領導的問題嗎？
先說結論：不是，領導和下屬自身都有可能造成執行力差的問題。
領導方面可能帶來執行力差的問題：
1.目標不清晰
此處包含“只有業績數值要求，沒有產生業績的交付模式設計”這種情況，員工有勁但不知道該往哪兒使。多數普通人都需要有目標、有方向、有路徑，然後在執行的過程中產出業績、獲得成長。
2.激勵不科學
沒有絕對公平的激勵，也沒有能全面兼顧的激勵。激勵一定要聚焦本階段主要矛盾和主要目標，讓下屬不用天天催著就知道該做什麼，不能因為還想公平和人性就撒胡椒麵。從工具來講，也不見得新工具就比老工具更好用。比如OKR和KIP，在企業發展階段和管理水平一定的情況下，用兩種工具做出來的結果幾乎大差不差，但做OKR更難。而且，其實，OKR並不是個績效工具。
3.領導未能統一團隊步調
對於如何實現目標，我們鼓勵團隊成員用各種擅長的方式承擔工作，但如果團隊成員在如何達成目標的路徑和工作方法之間有太多衝突性看法，會由於團隊內溝通成本太高而影響執行力。
4.領導私心太重
領導也是人，是人就有私心很正常，但也得差不多點，畢竟領導主要需要帶領大家做大蛋糕然後才是自己分一塊大的。這裡一怕領導是武大郎開店，矬子裡拔矬子；二怕領導只看下屬是否忠誠自己，不看是否忠誠於工作目標有工作能力；三怕領導怕優秀員工跳槽離職轉崗，或光畫餅無力兌現，或捂著人家不給發展。
5.業務模式錯誤
這基本上就致命了……不管員工多努力都是鹽鹼地上種莊稼，這個鍋，只能領導背。
員工方面可能帶來執行力差的問題：
1.勝任力不足
真的，可能很多人難以置信，我們的工作中真的有人雖然他們覺得自己很勝任，但實際只是勉強維持工作而已，但最要命的就是“自己不知道自己不知道”，無論是培訓還是磨練，能起到提升都很難。這裡的不勝任包括技能上的，比如焊接技術和Excel使用水平；也包括軟技能，比如抗壓能力和與人溝通的能力。
2.不認同
包括不認同工作內容、不認同要求的工作方式、不認同領導、不認同工作目標、不認同公司制度或文化等等，這種牴觸在工作還沒有開始的時候就消耗掉了工作者很多的精力和熱情，帶來工作痛苦又效率低下。
3.無法激勵
如果一個佛系職場玩家認為完成工作目標也是修行的一部分還好說，如果該玩家認為工作目標完成還是完不成都可以隨緣的話……那這位施主就真的無法勇猛精進了。
說實話，管理是個細膩中庸長期持續的工作內容，是個不斷髮現制約因素瓶頸問題並持續改善的過程。在談管理問題的時候說“真相只有一個”，那基本上50%的可能是耍流氓，另外50%是在語不驚人死不休地搞營銷。在管理中劍走偏鋒短平快解決問題的模式無一例外都有極大的副作用。
但十餘年來從企業到個人，幾乎都有一種幻想就是“能不能給我來個一招靈”。想要一招靈的人，必然也會把問題簡單化和表面化，而這種思路，基本上不可能解決問題，甚至會掩蓋真正解決問題的路徑。早先執行力課程大行其道的時候，從培訓師到企業老闆喜歡讓員工學習“沒有任何藉口”，彷彿團隊執行力不強都是員工意識不到位的問題。現在90後奪得了話語權，領導成了邪惡勢力的代表，他們代表了剝削與壓榨、過時以及對人類的力量一無所知。
但畢竟公司的發展也好，個人的提升也好，我們要解決的是問題，領導和下屬僅僅解決對方（比如跳槽），多數情況下，並不能真正解決問題。
我是管理架構師張巖，企業管理問題專家，從業於管理諮詢與管理培訓行業30年，歡迎關注我，瞭解更多管理和職場方面知識，讓你的管理不再糾結！
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管理架構師張巖
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這個問題我在以前的問答中回答過類似的話題，因為在現實當中，很多人都糾結在“執行力”這個事情，今天在這裡重新談談我個人的看法，僅供參考。
目前我是作為一家童裝企業的總經理，從我對我自己企業的管理方面的經驗來和大家分享。
其實，“執行力”本身是一個“結果性”的問題，很多人天天糾結在結果，但沒有去尋找原因。尤其糾結結果，我們不如明智的尋找原因：
1、下屬為什麼要執行。
2、下屬如何執行。
3、如何對執行的效果進行評估。
所以，如果當我們在問自己這三個問題的時候，我們估計能夠找到答案。要找答案，其實就是把執行力分開來看：執行力=執行+力。
所謂的“執行”：就是有正確的執行流程機制。
所謂的“力”：就是檢查、監督、反饋、改善的PDCA持續循環過程。
那麼，從這個角度講：下屬執行力差，真的都是領導的問題嗎？領導只是其中的一個方面，關於領導方面，那就是集中在“力”上。
我以我的個人職業經歷，因為我的職業經歷從一線員工、基層主管、中層主管再到高層主管，都經歷過，被人考核過也考核過別人，所以，對於這些方面，深有感觸：
我們該如何來做呢？我以我們企業的實際操作方案來拋磚引玉，希望能夠給大家提供參考價值。
要讓執行力好，站在被執行人的角度考慮（就像我們做銷售一樣，必須站在客戶的角度思考客戶為什麼要買你的，而不是自認為）：
1、被執行人為什麼要執行？有什麼好處？這是企業管理流程上的問題，更多的是關於企業的激勵與考核流程。
2、被執行人知不知道“執行什麼”？這個也是企業管理的流程問題，有沒有明確的執行操作流程。
3、被執行人理不理解執行的程序和執行的標準？有沒有可具體衡量的執行標準？我們不要總是口號式的喊執行力，不同的員工素質程度必然會導致不同的執行效果。
這個是涉及到企業管理者或者領導的問題，領導者或者管理者有沒有向下屬明確培訓清楚，有沒有確認下屬清楚？
4、被執行人有沒有被告知或者培訓過具體的執行程序和執行標準？被執行人有沒有參與執行流程的制定或者提供自己的建議（這點就是管理上的小建議：要讓員工執行，首先讓員工參與，因為當員工參與建議後，員工會認為這個流程或者程序中有他的建議，天下沒有人會反對自己提出來的建議）。這個也是領導的問題，領導者在制定流程的時候有沒有傾聽一下下屬的意見。
5、被執行人在執行之後，階段性或者最終的效果有沒有被評估？這個是領導的問題，領導有沒有及時的跟蹤、反饋與改善。
6、執行的程序或者流程有沒有形成表格化？（管理最終都是通過表格來實現的）
因此，簡單的6個問題，我們看看我們自己作為企業的經營者能不能回答出來，如果回答不出來或者我們自己沒有這樣做，那麼“執行力”低下是理所當然的，這樣的狀態下執行力好才是不正常的。
我個人的看法一直都是，對於企業的執行力或者那些人力資源方面的事宜，我們不要去教條主義，不要教科書般的照搬照抄，理論和現實中還差十萬八千里。
尤其抱怨，不如靜下心來回答以上六個問題，看那些方面我們沒有做到位，我們首先發現自己的不足進而改善，企業的問題不是一天兩天才形成的，必然是由於才時間的積累而爆發的，所以我們的改善也不可能是一天兩天就能改變，而是需要不斷的持續，欲速則不達。
我們該具體如何做，請從以下幾個方面開始著手：
1、正確認識“執行力”，執行力本身就是一個偽命題，執行力拆開來看，就看的很明白：執行力=執行+力。
“ 執行”就是上面六個問題中的1、2、3條，說白了就是有沒有具體的、可衡量的、可評估的執行流程（制度），最終有沒有形成具體可操作的執行表格（對於基層員工，就是填表格，沒有那麼多的大道理）。
“力”就是上門六個問題中的4、5、6條，說白了，就是有沒有明確的執行考核標準，有沒有完善的培訓機制，要讓別人執行，首先別人得會。
2、明白了，剩下的事情就好做了，對比以上六條，回答不出來的，就是我們自己沒有做到位的，那麼就開始慢慢的做好。
做好可具體執行的流程標準，定好明確的、可衡量、可具體評估的執行目標，設計好確實可行的執行表格，完善執行的培訓機制、制定完善的執行後的效果評估機制（考核機制）。
忠告：不要讓奮鬥者、努力者、有成績者吃虧！
不要教科書式的照搬別的企業的管理模式，對於具體的企業，天下的管理沒有 最好的，只有合適的！
不要相信那些“聽起來有道理的廢話”！管理，只有腳踏實地，要管好別人， 首先提升自己！
華哥說門店生意
想象一下這樣的場景，你是否也經歷過呢？作為領導的你，要求下屬下午13：00把方案寫完，到了15:00你的下屬才慢吞吞地交給了你一份欠妥的方案，是不是很頭痛？
問題往往出現在了這裡——下屬的執行力太差！追其原因，很多人都說是領導的問題，其實也不盡然，執行力差和領導、員工甚至工作部署都有很大的關係。
一、領導的原因：
1、單調而沒有價值的工作安排：
身為領導你每天和員工的對話都是13:00之前把這個完成，15:00之前把那個完成。員工不是一個機器，對於單一而又沒有價值的工作他們會感到厭煩。經過很大的努力很出色完成了你給的工作，你沒有表揚、沒有給獎金，相反在臺上大灌雞湯，大家本來對單調的工作就感到厭煩，這時候你還不給表揚不給獎金，時間長了大家也就懈怠和不滿了。
2、不能帶領員工一起成長：
每個員工在工作中都希望有“獲得感”，不僅僅是侷限在工資上也表現在精神和能力上。你總是站在前邊告訴你的下屬，他們這個不行那個不行，他們一定會有強烈的逆反心理。相反的，如果你明確的指出他們的問題，並且告訴他們如何改正和優化，他們在改正問題後，你提出表揚。大家會感到自己在能力上提升了，在精神上滿足了，這樣才能有勁頭努力工作。
不會協調、部署。就一個領導來說，一定要充分協調自己下屬的工作。
你讓一個喜歡動腦的人去執行，讓一個默守陳規的人去創新他們自然執行力低下。找到自己每個下屬的優勢，把每個人都放在合適的崗位上，揚長避短。除此之外，人際關係的協調也是異常重要，因為員工之間總體來說更是處於競爭的關係。所以身為領導你要讓自己的下屬之間良性競爭。很多時候無法避免的同事之間有矛盾，這種時候你再讓他們配合工作難免會執行力低下。
二、員工的原因：
1、自身能力不夠：
有很多的員工是很敬業的，但是由於受到的教育和身邊環境的問題能力不是很強，往往是加班到半夜也無法完成領導給的任務。這樣的員工更應該好好的學習一下通用的方法和技能“磨刀不誤砍柴工”，經過自己的努力一定會更好。
2、個人上進心不足：
每個企業幾乎都有這種員工：每天上班打卡，然後發呆，趁著領導不注意就追劇，玩手機。這種人在本質上就是不想好好工作或者是沒有明確的目標。這種員工應該找到自己工作的目標或是意義，努力達到。如果本身就是想來公司“混日子”那麼他很快就會被職場殘酷的淘汰。
夜泊痕
其實在國企很多沒有當上領導的人，總是在傳統思維上把領導這個特定稱謂理想化了，認為領導就一定是工作能力強的，管理水平高的。
但是人無完人，金無足赤。就目前這個形勢來看，管理能力低下是絕大多數國企領導的通病，甚至有的領導管理能力非常一般或者比較差的。他們能當上領導的原因很大一部分是因為某一方面比較突出，或是為人處世比較好，或是專業成績比較突出。當然不排除人事腐敗的原因，但絕不是主要原因。造成這種現狀的原因無外乎是近年來大領導紛紛落馬或是明哲保身，所以並沒有認真的考察干部。
從另一個方面來說，要選拔一個各方面都比較突出的領導並不容易，特別是在國企。國企並沒有很大的業績和工作上的壓力，更多的國企是吃大鍋飯的，所以工作能力和管理能力強的人並不被大領導所喜。他們更喜歡的是能說會道的（表達能力強）、為人處世比較好的（在群眾中呼聲比較高）、能投自己所好的（對領導的意圖領悟能力比較強）、沒有黑歷史的（德才兼備）。這種人才有可能被提拔。
那麼，工作怎麼辦呢？國企最不缺的就是能幹工作的人。特別是大量的沒有經驗的，還沒有認識到國企本質的人，他們會去努力的工作，以期望得到領導的賞識。然而，最終他們除了走人事腐敗這一條路，沒有任何辦法可以憑藉工作能力和管理能力取得成功。
豬場刀客
“職入龍門”觀點：毫不客氣的講，團隊作戰能力弱，領導必須負起百分之九十五的重大責任！職場如戰場，領導做為該團隊最高統帥，其眼界、決策、領導力高低等實力，都在潛移默化影響整個團隊成員的職業命運！
1 公司設立各層級領導的目的，不是為了高薪聘請你來享受“榮耀特權”和滿足“統治”人慾望的！領導存在的唯一價值就是帶領團隊成員高效完成工作目標、提升企業利潤！
【成為領導能獲得什麼利益】
想成為領導的人都想通過自己的能力改變世界！讓公司所有人按照自己的想法去作戰！最後自己成為知名管理者，獲得財富、地位和榮耀！
而領導在實現自己職業夢想前，我們需要先滿足老闆和員工對於管理者的“利益訴求”：
A 雙方期許領導提供的價值
領導上要對得起老闆付出的高額薪水和信任，下要對得起下屬對於你決策的信任所付出的時間和精力！雙方都想要通過信任你，最後獲得自己的職業成長！這種“被需要的信任”賦予了領導更大資源調配的權限和令人豔羨的“榮耀”！
B 領導的代價
第一個代價：說到做到！否則就會徹底失去存在價值！
第二個代價：敢於承擔重責！我們既然拿老闆給的高薪，就要輸出等價的管理能力做為交換；我們既然承載著眾多下屬跟隨自己的信任，就要有責任讓自己的決策和管理幫助下屬升職加薪、挖掘下屬職業潛力，幫助他們提升職業成長！否則必然會承受來自老闆和員工因為失望而憤憤不平的情緒、言語和待遇！
第三個代價：不找藉口、推卸責任！積極解決問題！這是所有立志想成為優秀管理者的職業底線！
2 如果領導一直推卸責任，到最後會發現無人可用！沒人願意跟隨你時，“領導”這個稱呼就是“名存實亡”！
領導責任A： 對公司下達工作目標的核心需求領會偏差，導致作戰方案再完美，下屬再努力執行，效果也會大打折扣、南轅北轍！
不是所有叫“領導”的人，都能對“公司發展與市場競爭環境”這兩大決定公司命運的“形勢”看得非常透徹的！
同樣，不是所有叫“領導”的人，能分得清哪些工作任務只是老闆和高管之間權力博弈的“棋子”；哪些工作任務才是解決公司核心痛點的關鍵任務！
如果一位領導無法解讀出公司下達工作指標的關鍵任務，那麼他帶領下屬投入的時間、精力、錢財越多，越是一場勞民傷財的“災難”！可以說，誰跟著他誰倒黴！
領導責任B： 朝令夕改！導致“內耗”嚴重、下屬執行力差，是所有下屬最痛恨的管理方式！
“開弓沒有回頭箭！”特別在環環相扣的團隊合作中，一旦領導確定作戰目標和方案後，下屬就會按計劃推行下去！一旦領導突然要改變方案，就會“牽一髮而動全身”，造成人財浪費、士氣低落！這是下屬質疑領導能力的最大原因！
還有有一些領導決策（容易得罪高層的任務）經常“變來變去”，就是不想承擔最後的責任，所以，執行此任務的下屬，如果經驗不豐富，必定是“炮灰兵”。
除非，公司高層發現決策會對公司造成極大損失，必須立即制止！那麼為此產生巨大“震盪和損失”的後果，下達決策、監督執行的領導必須承擔主要責任！
領導責任C： 不會知人善用！不能挖掘下屬最大職業潛力！這是驗證領導是否合格的重要能力！
領導能管理聽話、認真且與自己“合拍”的下屬，不叫真本事！領導只有能“化腐朽為神奇”，能將看似消極、缺乏責任心和自信的下屬培養成訓練有素、作戰精良的精兵強將，才是領導最大的價值！
比如：當團隊業績差時，領導很容易找那個不聽話、愛擅作主張的下屬“頂包”。認為如果他能服從安排，業績就不會一落千丈！
請問身為領導，明知道手下有愛擅作主張的下屬，你為什麼要安排他做對任務執行有關鍵影響的工作？或者說，這種想要展現自己的人，你平時是否有針對性激發他的責任心和潛力，把他放在更合適的環節上呢？
如果身為領導的你，事後推卸責任說你管不了他，那要你幹什麼？
領導責任 D：不尊重下屬，不放權，喜歡搞“一言堂”或讓下屬什麼事都請示自己。但自己經常不能及時回覆，工作拖拉。
這也是導致下屬執行力差的重要原因！領導下達任務後喜歡“一抓到底或瞎指揮”來展示自己能力。搞亂原有步伐，導致執行效果一片混亂！
不喜歡放權的領導把自己累個半死，下屬不僅沒有職業成長，反而怨聲載道！因為團隊只需要你一人表演就OK了！
領導責任E： 領導經常公私不分。不考慮工作任務重點和時間節點，一味讓下屬去辦自己認為重要的事情、最終影響團隊工作業績，反而把責任推卸給下屬。
領導責任F：對上獻媚討好、對下言而無信！為了保住自己地位，不管公司安排任務是否合理，一味壓榨下屬。偶爾“畫大餅”讓下屬幹活，然後無視下屬的職業需求和工作中的真實情況！
領導責任G： 心胸狹窄，嫉賢妒能，賞罰不分明，對團隊凝聚力破壞力極大！用人缺乏大局觀，一味打壓比自己能力強的下屬，到真需要人才時，無人可用！有能力的人傷心了，沒能力的人用不上！
【總結】在職場，這個必須先通過合作共贏才能實現個人利益最大化的平臺裡，對於一個凡事喜歡推卸、找別人問題的人，小到一名普通員工，大到團隊決策領導，都將是人心盡失，被整個團隊“遺棄”對象！
大家如何看待“下屬執行力差，真的都是領導的問題嗎？”你是否遇到過喜歡推卸責任的領導嗎？歡迎在評論區留言分享！
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“職入龍門”分分鐘輕鬆解決職場問題，秒秒間溫暖努力向上的你！關注“職入龍門”頭條號，獲得更多職場升職加薪的實用經驗！“職入龍門”頭條號文章及悟空問答（答案）均為原創心血，未經“職入龍門”頭條號作者同意，擅自摘錄、抄襲的行為，“職入龍門”有權通過法律途徑維權！希望大家尊重原創勞動成果！如果想引用，請註明出處，謝謝！
職入龍門
下屬執行能力差，究竟什麼原因？不能簡單說是領導的問題，也不能簡單說是下屬問題，具體問題需要具體分析判斷。
一般講，下屬執行能力差，無論是領導責任大，還是主要問題在下屬，領導首先要承擔主要責任，問問自己，是不是單位制度岀現問題，比如進單位來的人，是不是從單位的實際岀發，招人進人，戒物質，輕人才，戒貌色，輕德才，二是單位規章制度是不是一視同仁，公平合理，按勞取酬，人性化，制度化，不是人剝削人，應當是人帶人，人幫人，人心相印，互相幫助，取長補短，上下關係應當是工作上，嚴肅認真，不馬虎不粗糙，兢兢業業，擰成一般繩，共同為單位的好壞岀力分憂。二是領導對本單位人員進行有針對性的學習教育，多學習友鄰單位的長處，賞罰分明，節假日及單位員工的大事難事，領導多想著點。三是發現有員工消極，情緒低落，及時談話，及時解決，戒簡單粗魯，動則解顧，減發工資。
下屬執行能力差，岀現問題，即使是領導問題，也反映在下屬，下屬執行力差的問題，關係單位的整體利益，一旦岀現問題，與其追究責任，不如重塑整體凝聚力，合心力。衡量一個單位的優劣，一是看效益，二看整體素質，三看外界評價，四看單位整體戰鬥力，即苦事有人幹，無怨悔，報酬相當，總之，一個單位執行力問題，無法二者截然分開，他們的互相聯繫，互相依存的，當然，執行力問題，也有上級領導或各層級聯繫問題，除了技術問題，科學問題外，沒有不可抗力。
柯己357顯臣
首先，問題的“領導”一詞我視為上司吧。因為，領導與管理存在不同的特徵。
下屬執行力差，一定是上司的問題。我們先忽略企業的制度層面、文化層面，來說說為什麼下屬執行力差一定是上司的問題。先假設企業什麼都沒有就是人治的狀態。
1. 不會識人
不管你帶幾個人，多大的機構，成員的層次是什麼樣的，你既然能成為他們的“頭兒”，你就應該在工作領域裡識別和掌握他們的優劣所在；一個好漢三個幫，你身邊的幫手能幹多大的事兒你都不清楚，你怎麼帶團隊？
2. 不善用人
做一個“頭兒”你不用幫手的長處，卻專讓他們去幹他們幹不好的活兒，你還帶什麼隊？
3. 不敢處理人
做為一個“頭兒”，你清楚他能做好，可他卻就是不做好，你不處理好，你還有什麼資格做“頭兒”？
4. 不懂培訓人
<strong>做為一個“頭兒”，一定會遇上“共識”產生分歧的時候，你不能培訓和引導他們，讓他們獲得改善，你憑什麼帶團隊出好成績？
5. 逃脫責任
你可以“甩鍋”，可你怎麼長期“甩鍋”？
在有一定體制的企業，有制度可以參照，有沉澱的習慣可以借鑑，出了錯就是下屬的，那企業要你這個下屬的“上級”做什麼呢？
難道就是讓你告訴企業，員工不行，執行力差？
你是老闆，你接受嘛?
請記住一句話：
做為一個“頭兒”不管大小，企業請你來是首先是“解決問題”的！
管理諮訊
我的幾個個人觀點：
1下屬執行力差確實有領導的問題，僅僅是從題目上理解，不能輕易就此給判”死”刑，因為每個企業屬性不一樣。行業跨界是當今生存的必然趨勢，因此要清楚企業是私人公司，股份公司，外資，合資還是集團公司？題目中指的領導，分等級，職位，分管領域也不同，這麼說的意思是，下屬執行力差，這和企業體制有很大關係；
2拋開體制問題不說，單從執行力差而言，公司管理者也難咎其職。管理者作為公司主要領域事務管理，本身而言就是執行力落實，實施主體，應該全面檢討；
3執行力差的原因不是一二句話就能解決，最好的辦法是主管層以上會議全面解析，研討問題出在哪？
4選取員工代表參與政策執行討論，設置員工投訴，建議，意見通道，聽取員工意見，抓取核心問題在事務中，是主管幹部身上還是政策制定本身的原因；
5執行力差，在公司上，中，下層面，肯定有一環是機制設定問題，也有上中下三層都有問題存在的原因，關鍵在於各佔負面比例多少。
因此，領導肯定有原因，但非全部。
