泉洪
管理上有个克里奇定律:没有不好的员工，只有不好的领导。其实，员工不是“不好管”，而是你“管不好”。员工执行力差，从表象来说是员工“没干好”，从本质来说是你“没管好”，当然是领导的责任了。
员工为什么没有执行力？原因是多方面的，最终所有的原因都是指向管理问题。无论是待遇不高，大家没有积极性，还是监督不力，大家得过且过混日子，归根结底都是你的管理出了问题。
一般来说，是这六个方面出了问题。也就是六个“不到位”。
一，责任不到位。每个人应该干什么，干到什么程度，什么时间完成，干不好有什么后果，这些责任没有界定清楚。没有责任也就没有压力和动力，干与不干一个样，干好干坏一个样，当然也就没人干了。
二，沟通不到位。有人说，沟通有那么重用吗？当然重要！沟通什么？核心就是两个讲清楚:结果和后果！也就是说，我要什么告诉你了，达不到我的要求有什么后果你要掂量掂量！如果你这么布置工作，谁敢不重视？
三，激励不到位。激励是什么？无非就是表扬和批评。作为一个领导，要学会做一个一分钟经理！也就是说，表扬和批评都要马上进行，绝不能拖。该表扬了不马上表扬，就会影响积极性，该批评了不立即批评，懒散就会像癌细胞一样扩散。
四，检查不到位。 IBM总裁郭士纳说过一句话:员工不会做你期望的，只会做你关注和检查的。人都有惰性，谁都想偷偷懒，有几个真正的雷锋呢。所以，工作布置了，并不代表万事大吉了，必须要进行检查。有布置没检查，执行力=0
五，考核不到位。如果检查了，员工没做好，没有任何处罚，这样的检查不要也罢。不考核的检查就跟麦田里的假人似的，吓唬吓唬职场小白可以，是唬不住老油条的。所以，该考核了必须考核。杰克·韦尔奇说的非常对:“执行力是考核和淘汰出来的。”
六，待遇不到位。这个是最核心的问题。不给合适的待遇，天天讲情怀，还要求员工具有狼一样的执行力，这就是典型的耍流氓！老话说得好，理怕翻过。也就是换位思考。让员工拿着买两颗白菜的钱，却操着卖/白/粉的心，天下哪有那样的美事！
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管理那点事
可以从两个方面去分析
1，领导的原因
相信大家都看过“亮剑”这部电视剧吧，当时的铁三角组合，李云龙、丁伟、孔捷，他们3个都是团长，但是为什么一到打仗的时候大部分的战役领导都交给李云龙去打呢？其中最大的原因就是李云龙领导的团队嗷嗷叫的，都是战斗的好手，执行力特别强的那种。 不是说丁伟、孔捷他们不好，说实话他们的团队确实没有李云龙的团队团结还有执行力战斗力这块。 从李云龙打平安城那场战役，一个通知下去，本来在清理现场的张大彪立马就召集队伍集合所有东西都放下，火速赶往团队去听李云龙的指挥，其他的小队伍也是一样的，团长的命令最大！
在一家公司也是一样，领导人的的决策还有平常的一些领导力非常重要，一个领头人的能力越强那么他下面团队人的能力也不会弱，但如果将熊那就是熊一窝了！
2，员工的问题
现在的社会越来越多的员工都是由着自己的性子来了，管他三七二十一的，领导下的什么指令，他开心他就去做，不开心就不去做，大不了就是辞职，反正饿不死，这应该也是为什么现在企业的离职率为什么这么高的原因，因为他们根本就不在乎这份工作。公司做的好与不好都与他没有关系，他关心的只是公司能够给他多少钱，多做一些事情都不愿意。领导越去讲他他就越不开心，我相信很多企业执行力不强大部分都是这种原因，当然遇到这种人的时候领导要主动放弃，然后添加一些新鲜的血液进来！
每个企业都会出现这种问题，但是我们需要做的就是解决问题，执行力代表着一个企业的效率，想要业绩好，执行力是必不可少的一项！
y一切都是假象
下属执行力差，真的都是领导的问题吗？
先说结论：不是，领导和下属自身都有可能造成执行力差的问题。
领导方面可能带来执行力差的问题：
1.目标不清晰
此处包含“只有业绩数值要求，没有产生业绩的交付模式设计”这种情况，员工有劲但不知道该往哪儿使。多数普通人都需要有目标、有方向、有路径，然后在执行的过程中产出业绩、获得成长。
2.激励不科学
没有绝对公平的激励，也没有能全面兼顾的激励。激励一定要聚焦本阶段主要矛盾和主要目标，让下属不用天天催着就知道该做什么，不能因为还想公平和人性就撒胡椒面。从工具来讲，也不见得新工具就比老工具更好用。比如OKR和KIP，在企业发展阶段和管理水平一定的情况下，用两种工具做出来的结果几乎大差不差，但做OKR更难。而且，其实，OKR并不是个绩效工具。
3.领导未能统一团队步调
对于如何实现目标，我们鼓励团队成员用各种擅长的方式承担工作，但如果团队成员在如何达成目标的路径和工作方法之间有太多冲突性看法，会由于团队内沟通成本太高而影响执行力。
4.领导私心太重
领导也是人，是人就有私心很正常，但也得差不多点，毕竟领导主要需要带领大家做大蛋糕然后才是自己分一块大的。这里一怕领导是武大郎开店，矬子里拔矬子；二怕领导只看下属是否忠诚自己，不看是否忠诚于工作目标有工作能力；三怕领导怕优秀员工跳槽离职转岗，或光画饼无力兑现，或捂着人家不给发展。
5.业务模式错误
这基本上就致命了……不管员工多努力都是盐碱地上种庄稼，这个锅，只能领导背。
员工方面可能带来执行力差的问题：
1.胜任力不足
真的，可能很多人难以置信，我们的工作中真的有人虽然他们觉得自己很胜任，但实际只是勉强维持工作而已，但最要命的就是“自己不知道自己不知道”，无论是培训还是磨练，能起到提升都很难。这里的不胜任包括技能上的，比如焊接技术和Excel使用水平；也包括软技能，比如抗压能力和与人沟通的能力。
2.不认同
包括不认同工作内容、不认同要求的工作方式、不认同领导、不认同工作目标、不认同公司制度或文化等等，这种抵触在工作还没有开始的时候就消耗掉了工作者很多的精力和热情，带来工作痛苦又效率低下。
3.无法激励
如果一个佛系职场玩家认为完成工作目标也是修行的一部分还好说，如果该玩家认为工作目标完成还是完不成都可以随缘的话……那这位施主就真的无法勇猛精进了。
说实话，管理是个细腻中庸长期持续的工作内容，是个不断发现制约因素瓶颈问题并持续改善的过程。在谈管理问题的时候说“真相只有一个”，那基本上50%的可能是耍流氓，另外50%是在语不惊人死不休地搞营销。在管理中剑走偏锋短平快解决问题的模式无一例外都有极大的副作用。
但十余年来从企业到个人，几乎都有一种幻想就是“能不能给我来个一招灵”。想要一招灵的人，必然也会把问题简单化和表面化，而这种思路，基本上不可能解决问题，甚至会掩盖真正解决问题的路径。早先执行力课程大行其道的时候，从培训师到企业老板喜欢让员工学习“没有任何借口”，仿佛团队执行力不强都是员工意识不到位的问题。现在90后夺得了话语权，领导成了邪恶势力的代表，他们代表了剥削与压榨、过时以及对人类的力量一无所知。
但毕竟公司的发展也好，个人的提升也好，我们要解决的是问题，领导和下属仅仅解决对方（比如跳槽），多数情况下，并不能真正解决问题。
我是管理架构师张岩，企业管理问题专家，从业于管理咨询与管理培训行业30年，欢迎关注我，了解更多管理和职场方面知识，让你的管理不再纠结！
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管理架构师张岩
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这个问题我在以前的问答中回答过类似的话题，因为在现实当中，很多人都纠结在“执行力”这个事情，今天在这里重新谈谈我个人的看法，仅供参考。
目前我是作为一家童装企业的总经理，从我对我自己企业的管理方面的经验来和大家分享。
其实，“执行力”本身是一个“结果性”的问题，很多人天天纠结在结果，但没有去寻找原因。尤其纠结结果，我们不如明智的寻找原因：
1、下属为什么要执行。
2、下属如何执行。
3、如何对执行的效果进行评估。
所以，如果当我们在问自己这三个问题的时候，我们估计能够找到答案。要找答案，其实就是把执行力分开来看：执行力=执行+力。
所谓的“执行”：就是有正确的执行流程机制。
所谓的“力”：就是检查、监督、反馈、改善的PDCA持续循环过程。
那么，从这个角度讲：下属执行力差，真的都是领导的问题吗？领导只是其中的一个方面，关于领导方面，那就是集中在“力”上。
我以我的个人职业经历，因为我的职业经历从一线员工、基层主管、中层主管再到高层主管，都经历过，被人考核过也考核过别人，所以，对于这些方面，深有感触：
我们该如何来做呢？我以我们企业的实际操作方案来抛砖引玉，希望能够给大家提供参考价值。
要让执行力好，站在被执行人的角度考虑（就像我们做销售一样，必须站在客户的角度思考客户为什么要买你的，而不是自认为）：
1、被执行人为什么要执行？有什么好处？这是企业管理流程上的问题，更多的是关于企业的激励与考核流程。
2、被执行人知不知道“执行什么”？这个也是企业管理的流程问题，有没有明确的执行操作流程。
3、被执行人理不理解执行的程序和执行的标准？有没有可具体衡量的执行标准？我们不要总是口号式的喊执行力，不同的员工素质程度必然会导致不同的执行效果。
这个是涉及到企业管理者或者领导的问题，领导者或者管理者有没有向下属明确培训清楚，有没有确认下属清楚？
4、被执行人有没有被告知或者培训过具体的执行程序和执行标准？被执行人有没有参与执行流程的制定或者提供自己的建议（这点就是管理上的小建议：要让员工执行，首先让员工参与，因为当员工参与建议后，员工会认为这个流程或者程序中有他的建议，天下没有人会反对自己提出来的建议）。这个也是领导的问题，领导者在制定流程的时候有没有倾听一下下属的意见。
5、被执行人在执行之后，阶段性或者最终的效果有没有被评估？这个是领导的问题，领导有没有及时的跟踪、反馈与改善。
6、执行的程序或者流程有没有形成表格化？（管理最终都是通过表格来实现的）
因此，简单的6个问题，我们看看我们自己作为企业的经营者能不能回答出来，如果回答不出来或者我们自己没有这样做，那么“执行力”低下是理所当然的，这样的状态下执行力好才是不正常的。
我个人的看法一直都是，对于企业的执行力或者那些人力资源方面的事宜，我们不要去教条主义，不要教科书般的照搬照抄，理论和现实中还差十万八千里。
尤其抱怨，不如静下心来回答以上六个问题，看那些方面我们没有做到位，我们首先发现自己的不足进而改善，企业的问题不是一天两天才形成的，必然是由于才时间的积累而爆发的，所以我们的改善也不可能是一天两天就能改变，而是需要不断的持续，欲速则不达。
我们该具体如何做，请从以下几个方面开始着手：
1、正确认识“执行力”，执行力本身就是一个伪命题，执行力拆开来看，就看的很明白：执行力=执行+力。
“ 执行”就是上面六个问题中的1、2、3条，说白了就是有没有具体的、可衡量的、可评估的执行流程（制度），最终有没有形成具体可操作的执行表格（对于基层员工，就是填表格，没有那么多的大道理）。
“力”就是上门六个问题中的4、5、6条，说白了，就是有没有明确的执行考核标准，有没有完善的培训机制，要让别人执行，首先别人得会。
2、明白了，剩下的事情就好做了，对比以上六条，回答不出来的，就是我们自己没有做到位的，那么就开始慢慢的做好。
做好可具体执行的流程标准，定好明确的、可衡量、可具体评估的执行目标，设计好确实可行的执行表格，完善执行的培训机制、制定完善的执行后的效果评估机制（考核机制）。
忠告：不要让奋斗者、努力者、有成绩者吃亏！
不要教科书式的照搬别的企业的管理模式，对于具体的企业，天下的管理没有 最好的，只有合适的！
不要相信那些“听起来有道理的废话”！管理，只有脚踏实地，要管好别人， 首先提升自己！
华哥说门店生意
想象一下这样的场景，你是否也经历过呢？作为领导的你，要求下属下午13：00把方案写完，到了15:00你的下属才慢吞吞地交给了你一份欠妥的方案，是不是很头痛？
问题往往出现在了这里——下属的执行力太差！追其原因，很多人都说是领导的问题，其实也不尽然，执行力差和领导、员工甚至工作部署都有很大的关系。
一、领导的原因：
1、单调而没有价值的工作安排：
身为领导你每天和员工的对话都是13:00之前把这个完成，15:00之前把那个完成。员工不是一个机器，对于单一而又没有价值的工作他们会感到厌烦。经过很大的努力很出色完成了你给的工作，你没有表扬、没有给奖金，相反在台上大灌鸡汤，大家本来对单调的工作就感到厌烦，这时候你还不给表扬不给奖金，时间长了大家也就懈怠和不满了。
2、不能带领员工一起成长：
每个员工在工作中都希望有“获得感”，不仅仅是局限在工资上也表现在精神和能力上。你总是站在前边告诉你的下属，他们这个不行那个不行，他们一定会有强烈的逆反心理。相反的，如果你明确的指出他们的问题，并且告诉他们如何改正和优化，他们在改正问题后，你提出表扬。大家会感到自己在能力上提升了，在精神上满足了，这样才能有劲头努力工作。
不会协调、部署。就一个领导来说，一定要充分协调自己下属的工作。
你让一个喜欢动脑的人去执行，让一个默守陈规的人去创新他们自然执行力低下。找到自己每个下属的优势，把每个人都放在合适的岗位上，扬长避短。除此之外，人际关系的协调也是异常重要，因为员工之间总体来说更是处于竞争的关系。所以身为领导你要让自己的下属之间良性竞争。很多时候无法避免的同事之间有矛盾，这种时候你再让他们配合工作难免会执行力低下。
二、员工的原因：
1、自身能力不够：
有很多的员工是很敬业的，但是由于受到的教育和身边环境的问题能力不是很强，往往是加班到半夜也无法完成领导给的任务。这样的员工更应该好好的学习一下通用的方法和技能“磨刀不误砍柴工”，经过自己的努力一定会更好。
2、个人上进心不足：
每个企业几乎都有这种员工：每天上班打卡，然后发呆，趁着领导不注意就追剧，玩手机。这种人在本质上就是不想好好工作或者是没有明确的目标。这种员工应该找到自己工作的目标或是意义，努力达到。如果本身就是想来公司“混日子”那么他很快就会被职场残酷的淘汰。
夜泊痕
其实在国企很多没有当上领导的人，总是在传统思维上把领导这个特定称谓理想化了，认为领导就一定是工作能力强的，管理水平高的。
但是人无完人，金无足赤。就目前这个形势来看，管理能力低下是绝大多数国企领导的通病，甚至有的领导管理能力非常一般或者比较差的。他们能当上领导的原因很大一部分是因为某一方面比较突出，或是为人处世比较好，或是专业成绩比较突出。当然不排除人事腐败的原因，但绝不是主要原因。造成这种现状的原因无外乎是近年来大领导纷纷落马或是明哲保身，所以并没有认真的考察干部。
从另一个方面来说，要选拔一个各方面都比较突出的领导并不容易，特别是在国企。国企并没有很大的业绩和工作上的压力，更多的国企是吃大锅饭的，所以工作能力和管理能力强的人并不被大领导所喜。他们更喜欢的是能说会道的（表达能力强）、为人处世比较好的（在群众中呼声比较高）、能投自己所好的（对领导的意图领悟能力比较强）、没有黑历史的（德才兼备）。这种人才有可能被提拔。
那么，工作怎么办呢？国企最不缺的就是能干工作的人。特别是大量的没有经验的，还没有认识到国企本质的人，他们会去努力的工作，以期望得到领导的赏识。然而，最终他们除了走人事腐败这一条路，没有任何办法可以凭借工作能力和管理能力取得成功。
猪场刀客
“职入龙门”观点：毫不客气的讲，团队作战能力弱，领导必须负起百分之九十五的重大责任！职场如战场，领导做为该团队最高统帅，其眼界、决策、领导力高低等实力，都在潜移默化影响整个团队成员的职业命运！
1 公司设立各层级领导的目的，不是为了高薪聘请你来享受“荣耀特权”和满足“统治”人欲望的！领导存在的唯一价值就是带领团队成员高效完成工作目标、提升企业利润！
【成为领导能获得什么利益】
想成为领导的人都想通过自己的能力改变世界！让公司所有人按照自己的想法去作战！最后自己成为知名管理者，获得财富、地位和荣耀！
而领导在实现自己职业梦想前，我们需要先满足老板和员工对于管理者的“利益诉求”：
A 双方期许领导提供的价值
领导上要对得起老板付出的高额薪水和信任，下要对得起下属对于你决策的信任所付出的时间和精力！双方都想要通过信任你，最后获得自己的职业成长！这种“被需要的信任”赋予了领导更大资源调配的权限和令人艳羡的“荣耀”！
B 领导的代价
第一个代价：说到做到！否则就会彻底失去存在价值！
第二个代价：敢于承担重责！我们既然拿老板给的高薪，就要输出等价的管理能力做为交换；我们既然承载着众多下属跟随自己的信任，就要有责任让自己的决策和管理帮助下属升职加薪、挖掘下属职业潜力，帮助他们提升职业成长！否则必然会承受来自老板和员工因为失望而愤愤不平的情绪、言语和待遇！
第三个代价：不找借口、推卸责任！积极解决问题！这是所有立志想成为优秀管理者的职业底线！
2 如果领导一直推卸责任，到最后会发现无人可用！没人愿意跟随你时，“领导”这个称呼就是“名存实亡”！
领导责任A： 对公司下达工作目标的核心需求领会偏差，导致作战方案再完美，下属再努力执行，效果也会大打折扣、南辕北辙！
不是所有叫“领导”的人，都能对“公司发展与市场竞争环境”这两大决定公司命运的“形势”看得非常透彻的！
同样，不是所有叫“领导”的人，能分得清哪些工作任务只是老板和高管之间权力博弈的“棋子”；哪些工作任务才是解决公司核心痛点的关键任务！
如果一位领导无法解读出公司下达工作指标的关键任务，那么他带领下属投入的时间、精力、钱财越多，越是一场劳民伤财的“灾难”！可以说，谁跟着他谁倒霉！
领导责任B： 朝令夕改！导致“内耗”严重、下属执行力差，是所有下属最痛恨的管理方式！
“开弓没有回头箭！”特别在环环相扣的团队合作中，一旦领导确定作战目标和方案后，下属就会按计划推行下去！一旦领导突然要改变方案，就会“牵一发而动全身”，造成人财浪费、士气低落！这是下属质疑领导能力的最大原因！
还有有一些领导决策（容易得罪高层的任务）经常“变来变去”，就是不想承担最后的责任，所以，执行此任务的下属，如果经验不丰富，必定是“炮灰兵”。
除非，公司高层发现决策会对公司造成极大损失，必须立即制止！那么为此产生巨大“震荡和损失”的后果，下达决策、监督执行的领导必须承担主要责任！
领导责任C： 不会知人善用！不能挖掘下属最大职业潜力！这是验证领导是否合格的重要能力！
领导能管理听话、认真且与自己“合拍”的下属，不叫真本事！领导只有能“化腐朽为神奇”，能将看似消极、缺乏责任心和自信的下属培养成训练有素、作战精良的精兵强将，才是领导最大的价值！
比如：当团队业绩差时，领导很容易找那个不听话、爱擅作主张的下属“顶包”。认为如果他能服从安排，业绩就不会一落千丈！
请问身为领导，明知道手下有爱擅作主张的下属，你为什么要安排他做对任务执行有关键影响的工作？或者说，这种想要展现自己的人，你平时是否有针对性激发他的责任心和潜力，把他放在更合适的环节上呢？
如果身为领导的你，事后推卸责任说你管不了他，那要你干什么？
领导责任 D：不尊重下属，不放权，喜欢搞“一言堂”或让下属什么事都请示自己。但自己经常不能及时回复，工作拖拉。
这也是导致下属执行力差的重要原因！领导下达任务后喜欢“一抓到底或瞎指挥”来展示自己能力。搞乱原有步伐，导致执行效果一片混乱！
不喜欢放权的领导把自己累个半死，下属不仅没有职业成长，反而怨声载道！因为团队只需要你一人表演就OK了！
领导责任E： 领导经常公私不分。不考虑工作任务重点和时间节点，一味让下属去办自己认为重要的事情、最终影响团队工作业绩，反而把责任推卸给下属。
领导责任F：对上献媚讨好、对下言而无信！为了保住自己地位，不管公司安排任务是否合理，一味压榨下属。偶尔“画大饼”让下属干活，然后无视下属的职业需求和工作中的真实情况！
领导责任G： 心胸狭窄，嫉贤妒能，赏罚不分明，对团队凝聚力破坏力极大！用人缺乏大局观，一味打压比自己能力强的下属，到真需要人才时，无人可用！有能力的人伤心了，没能力的人用不上！
【总结】在职场，这个必须先通过合作共赢才能实现个人利益最大化的平台里，对于一个凡事喜欢推卸、找别人问题的人，小到一名普通员工，大到团队决策领导，都将是人心尽失，被整个团队“遗弃”对象！
大家如何看待“下属执行力差，真的都是领导的问题吗？”你是否遇到过喜欢推卸责任的领导吗？欢迎在评论区留言分享！
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职入龙门
下属执行能力差，究竟什么原因？不能简单说是领导的问题，也不能简单说是下属问题，具体问题需要具体分析判断。
一般讲，下属执行能力差，无论是领导责任大，还是主要问题在下属，领导首先要承担主要责任，问问自己，是不是单位制度岀现问题，比如进单位来的人，是不是从单位的实际岀发，招人进人，戒物质，轻人才，戒貌色，轻德才，二是单位规章制度是不是一视同仁，公平合理，按劳取酬，人性化，制度化，不是人剥削人，应当是人带人，人帮人，人心相印，互相帮助，取长补短，上下关系应当是工作上，严肃认真，不马虎不粗糙，兢兢业业，拧成一般绳，共同为单位的好坏岀力分忧。二是领导对本单位人员进行有针对性的学习教育，多学习友邻单位的长处，赏罚分明，节假日及单位员工的大事难事，领导多想着点。三是发现有员工消极，情绪低落，及时谈话，及时解决，戒简单粗鲁，动则解顾，減发工资。
下属执行能力差，岀现问题，即使是领导问题，也反映在下属，下属执行力差的问题，关系单位的整体利益，一旦岀现问题，与其追究责任，不如重塑整体凝聚力，合心力。衡量一个单位的优劣，一是看效益，二看整体素质，三看外界评价，四看单位整体战斗力，即苦事有人干，无怨悔，报酬相当，总之，一个单位执行力问题，无法二者截然分开，他们的互相联系，互相依存的，当然，执行力问题，也有上级领导或各层级联系问题，除了技术问题，科学问题外，没有不可抗力。
柯己357显臣
首先，问题的“领导”一词我视为上司吧。因为，领导与管理存在不同的特征。
下属执行力差，一定是上司的问题。我们先忽略企业的制度层面、文化层面，来说说为什么下属执行力差一定是上司的问题。先假设企业什么都没有就是人治的状态。
1. 不会识人
不管你带几个人，多大的机构，成员的层次是什么样的，你既然能成为他们的“头儿”，你就应该在工作领域里识别和掌握他们的优劣所在；一个好汉三个帮，你身边的帮手能干多大的事儿你都不清楚，你怎么带团队？
2. 不善用人
做一个“头儿”你不用帮手的长处，却专让他们去干他们干不好的活儿，你还带什么队？
3. 不敢处理人
做为一个“头儿”，你清楚他能做好，可他却就是不做好，你不处理好，你还有什么资格做“头儿”？
4. 不懂培训人
<strong>做为一个“头儿”，一定会遇上“共识”产生分歧的时候，你不能培训和引导他们，让他们获得改善，你凭什么带团队出好成绩？
5. 逃脱责任
你可以“甩锅”，可你怎么长期“甩锅”？
在有一定体制的企业，有制度可以参照，有沉淀的习惯可以借鉴，出了错就是下属的，那企业要你这个下属的“上级”做什么呢？
难道就是让你告诉企业，员工不行，执行力差？
你是老板，你接受嘛?
请记住一句话：
做为一个“头儿”不管大小，企业请你来是首先是“解决问题”的！
管理咨讯
我的几个个人观点：
1下属执行力差确实有领导的问题，仅仅是从题目上理解，不能轻易就此给判”死”刑，因为每个企业属性不一样。行业跨界是当今生存的必然趋势，因此要清楚企业是私人公司，股份公司，外资，合资还是集团公司？题目中指的领导，分等级，职位，分管领域也不同，这么说的意思是，下属执行力差，这和企业体制有很大关系；
2抛开体制问题不说，单从执行力差而言，公司管理者也难咎其职。管理者作为公司主要领域事务管理，本身而言就是执行力落实，实施主体，应该全面检讨；
3执行力差的原因不是一二句话就能解决，最好的办法是主管层以上会议全面解析，研讨问题出在哪？
4选取员工代表参与政策执行讨论，设置员工投诉，建议，意见通道，听取员工意见，抓取核心问题在事务中，是主管干部身上还是政策制定本身的原因；
5执行力差，在公司上，中，下层面，肯定有一环是机制设定问题，也有上中下三层都有问题存在的原因，关键在于各占负面比例多少。
因此，领导肯定有原因，但非全部。
