今年11月18日，是IMS新媒體商業集團品牌升級的3週年紀念日。算起來，這也是我進入新媒體營銷行業的第九年。
很多人說，創業本身就是一場賭博。因為勝算太小，創業公司平均壽命大概只有2年。我經常自問，我憑什麼堅信自己能夠最終突圍？
賭博是講究計算和概率的，輸了就只能坐以待斃。但創業是基於膽量和洞察，過程重於結果，在過程中不斷試錯、調整自己，將輸贏控制在自己手上。
我選擇將自己的人生、財富、時間、精力all in到自己所看好的市場機會中，奮鬥不分晝夜，只是為了實現自己所期待的人生價值。
九年以來的創業壓力使我每天百分百的投入，哪怕目前還有很多困難與挑戰，但一路走來，九死一生，帶著IMS走進全球“獨角獸公司（估值10億美元以上）”的行列，才忽然間想起我們這艘小船終於要出海了。根據這幾年的經歷我做了一個階段性的反思與總結：
在整個營銷、商業撕裂，大經濟環境充滿不確定性的當下，公司取得什麼樣的績效、估值多少，都很快成為過去式。最重要是幾年仗打下來，創業團隊究竟收穫了什麼？創業九年，我收穫五個認知：
01
創業就是重新定義一塊疆域
我很認同硅谷著名投資人霍洛維茨的一個觀點——創業就是做特立獨行的事情，而不是大家都覺得好的事情。
仔細想想，如何開發更高分辨率的攝像頭？如何縮短手機電池的充電時間？如何設計更加安全的刷臉技術？這些事情人人都覺得好，所以，蘋果、谷歌這些巨頭一定會去做，創業公司沒有任何機會。那麼，創業公司該做什麼事情？
在原有體系外，重新定義一塊疆域。
IMS是我創立的第三家公司，成立於2009年。當年，在大家都沒有意識到社交媒體時代即將到來時，我們IMS就已開始致力於鏈接大V和企業主，幫助企業在新媒體上做營銷。要知道，那時候的老闆們甚至都沒想到企業還能在微博上做營銷。
當時我已經與廣告行業打過10年交道，有過兩次創業經歷，可是要去重新開發一個新市場、一片新疆域，說實在話，我心裡也沒底。這真的是一場冒險！
我之所以敢去冒這個險，是因為我能看見風險的底限，明白這個風險能夠造成的最大破壞程度，在自己的承受範圍之內。最關鍵是，機會初現，我能搶佔先機、贏得先發優勢，這正是風險最小的時刻，速度本身就能消除很多風險。
當我們成功幫助中糧集團在微博上做品牌升級，成為新媒體時代的第一個營銷案例時，我知道，這已經開創了一個新媒體營銷時代。
此後，自媒體價值的爆發期逐漸到來，品牌經營、線上營銷都被納入這個新趨勢之下，在過去幾年的“雙11”活動中，網紅或者KOL（關鍵意見領袖）已經創造了驚人價值。現如今，“網紅”正在成為一種年輕人期待從事的職業，而我們IMS也拿出更多的投入，類似於天使投資人的做法，去扶持一些有潛力的自媒體人，已取得不錯效果。
02
未謀勝，先慮敗，立於不敗之地
有人問我：“平時考慮最多的，是什麼事情？”
我說：“我每天都在想，逆風來了，我該怎麼翻盤？”
資金、資源、團隊逐漸成熟穩定以後，一切看似繁花似錦，所有人都趨之若鶩，殊不知市場瞬息萬變，安逸的背後是風起雲湧、險象環生。
不要以為公司的發展就是在積累資源、積累成功，一定也有一個積累問題的過程，而且問題總有一天會引爆。
比爾·蓋茨很久以前就說：“CEO的第一使命就是聽壞消息。”我始終保持高度清醒，公司不可能一直不出事。
IMS很早就握住新媒體營銷的先機，但不會一帆風順，相反，經常會有生死考驗。記得2012年、2013年，整個資本環境不是太好，融資非常艱難。我們當時服務的客戶是中糧集團、王老吉、海爾這類大品牌。大客戶確實營銷預算高，也能帶來品牌背書，但他們的賬期很長。我們自己又要對技術研發進行大量投入，一度出現了收不抵支的情況。於是，我和團隊決定，從主要服務品牌企業轉向服務中小企業，然而這樣的商業模式一度受到投資人的質疑。
公司在B輪融資的時候面臨現金流緊張，甚至付不起當月工資，由於品牌客戶回款週期長，現金流難以為繼的情況持續接近10個月的時間，幾乎臨近懸崖。同時，我始終堅信數量眾多的中小企業具有最廣大的需求，向他們提供高性價比的社會化營銷服務、讓他們能夠賺錢活下去，是十分有意義的。只要投資人願意接受我們的構想，願意投入資金，我們就可以度過一時的資金鍊斷流危機，也能進一步拓寬事業新疆域。
當時，幾乎沒有投資人相信自媒體和網紅可以成為品牌傳播的載體（可以成為被投放的廣告媒體），憑藉我們的堅持和相信，在見了接近100個投資人之後終於拿到救命錢，在新的基金的領投下原有投資人也跟投了。這樣，我們在公司的第一個3年活下來了，獲得1000萬美金融資，IMS也隨之迎來了爆發增長期。
創業路上有很多冰山，而且大多暗藏在海面下。始終保持戰戰兢兢，未謀勝，先慮敗，這是創業者一種負責任的態度。
哪怕是Google這等巨頭，也充滿危機意識。Google在未上市之前經常向員工公開財務數據，高層會主動告訴員工公司當下的現金儲備。今天，Google有超過1000億美元的現金儲備，但公司始終保持一個傳統：假設公司連續3年沒有收入，是否有足夠的現金儲備撐下去。
外界往往只看到一些偉大公司的盈利能力，我更看重一個公司的抗衰退能力。只有立於不敗之地，才容易取勝，而且在遇到挫折時，才更有機會翻盤。
03
“精益創業”就是低成本試錯
這個時代從不缺少奮勇的熱血和理想的激情，很多人抱持理想和熱忱開始創業以後，很快就遭遇各種瓶頸。
創業這麼多年，我覺得，真正拿到手有價值的東西，是積累了大量如何突破瓶頸、如何做好產品的方法論。概括而言，就是“低成本試錯”，推進服務品質的持續升級迭代。
我們知道，哪怕踩準行業風口，加上多年的從業和管理經驗，也未必能使自己從容應付創業過程中的各種挑戰。為什麼呢？
創業，意味著“市場的反應永遠是滯後的”，選擇創業，就是選擇了理念不斷試錯的一個過程。作為一個以大數據為驅動的新媒體營銷公司，我們也在步步緊跟不斷調整方向，與企業和自媒體一起接受著挑戰。
在我們團隊內部，最喜歡提一個問題——創業的“最小成本試錯方案”是什麼？
具體做法，就是先向成熟用戶推出簡單的最小可行性產品，根據市場和用戶的反饋，不斷調整和學習，用最小的成本找到用戶痛點。直到產品獲得不同類型用戶的廣泛認可，完全理清其中的商業邏輯，才會深度優化和迭代，最終大規模投入市場。
IMS越做越大，但是，我們仍選擇將公司分解成為一系列較小的團隊，每個團隊就像初創公司一樣，進行實驗創新，進行“特種兵攻堅”。
比如，我最近在嘗試幾個新業務，我不會一次性投入很多人力、很多資源，而是一個新業務只投入3、5個人，給半年時間，這樣可以小規模試錯，如果沒有找到“可靠的實用方法論體系”，就迅速調整方向再測試，這樣不斷循環，探索應對各種細節問題的具體套路，直到服務得到檢驗和認可，才跟進資源擴大市場。
不要以為小團隊人少，辦不了大事。你可能不敢想象，Google服務中國、日本、韓國這麼龐大一個地區搜索業務的，很長時間只配置4個工程師。WhatsApp是英語國家一款頂級通訊應用，在WhatsApp達到10億活躍用戶的時候，他們只有57位工程師，全公司只有1位產品經理。這就是“特種兵攻堅”的驚人能量——精幹、小步快跑、快速迭代和進化。
“精益創業”就是低成本試錯，實現快速迭代和進化。
我始終認為，每一個行業都有它的“行業慣性”，而我們能做的，就是既不過分消極也不過分積極，通過持續的優化迭代，讓一個新事物慢慢被社會中多數人所接受。
04
與時間賽跑，做慢生意
去年，當我們拿到微博、摩根士丹利等領投的超過6億元C輪/C+輪融資的時候，我心裡隱隱有預感：是時候了。
不久，“獨角獸”成了資本市場上最火的概念之一，IMS也有幸成為其中一員。
我是後來才知道估值在10億美元以上的初創企業，會被定義成“獨角獸”，這是2013年風險投資家Aileen Lee創造出來的概念。而IMS成為“獨角獸”，其實我是被通知的，回想那時看到很多朋友發來祝賀信息的心情，真是感慨萬千！“獨角獸”光環加身只是一瞬間，而一個公司從小開始做到一定規模，必然是艱辛且漫長的。
新媒體營銷看起來是一個“時髦”生意，但品牌營銷是一個比較傳統的行當。很多時髦的生意本質上都是幹著一些傳統的事情，只是看互聯網在其中起到什麼作用。
我們IMS創業團隊始終在與時間賽跑，做慢生意。互聯網時代的快節奏，逼著我們跑贏時間。可是，創業者必須學會慢下來，沉澱出真正有質感的商業產品，一點點建立起品牌，都需要經歷時間考驗。
做慢生意，究竟“慢”在哪裡？
一、我們始終要切著流程、邏輯和行業脈絡運營，邊做邊優化，力求真正做到精細化運營，這個“做精”的過程要慢下來。
二、我們的事業是居中鏈接大V和企業主，任何一個業務流程背後都有一個利益共生體，不是單一存在的，一個項目的成功必須經過利益共生體的集體驗證，這個“協同”的過程要慢下來。
國內那些互聯網公司覺得很快的，其實都很慢，我們瞭解的優酷、土豆、滴滴、快滴用一年半KO了多數玩家，那是因為騰訊、阿里巴巴入局加速了行業的整合。可是在巨頭入局的前後，這些公司的創始人們都經歷了漫長的連續創業和試錯，有了可靠的核心專長才會被巨頭選中，然後還要消耗大量時間和資本，去建立行業標準和商戰“護城河”。
現在創業的初始階段更殘酷了，哪怕有巨頭相助，也不會改變發展的“總時長”，因為一個公司不可能很快就發展起來。在我看來，從企業的角度而言，做一件事情你要決定至少花十年時間，而且大部分公司十年成不了也是很正常的。
05
“綜合平衡”比“核心競爭力”更加重要
公司是一個很特別的東西，要很多投入，有這麼多人，它提供的產品和服務一定要找到知音，而且是很多很多知音，才能生存下來。
一個公司要獲得更多知音，就不能在很淺的單一層面上迎合用戶需求。比如你強調技術領先，你很可能兼顧不了成本高企；你強調品類豐富，你就很難做到全是精品；你想做好精品，你很難兼顧規模……你要瞄準各種不同需求、不同認知的廣大用戶，你一定要講究“綜合平衡”。
我不喜歡用“核心競爭力”來描述IMS的優勢，我更喜歡用“優勢矩陣”。
經過多年的連續創業和磨礪，我越來越相信，“單一的核心競爭力”就像單兵作戰，而多個優勢區域的連接組合是立體作戰。單兵作戰最多隻能贏得一個維度，而立體作戰是贏得一個生態，更具有持久戰力。
我經常跟投資人們說，一個公司的核心能力就是一個平衡性的運營，我自己的看法就是企業的綜合運營能力。比如特斯拉的核心能力，有些人認為是技術、營銷、CEO，但我認為這幾點能夠相互發揮作用才是關鍵。我們從客戶服務入手，到今天形成一個高效的循環性的平臺。
我不會將“中國最大的新媒體營銷公司”作為終點，而是不斷進行戰略升級，構建了我們三大平臺——以服務品牌社會化營銷全案品牌SMART；為中小企業及電商提供營銷服務的跨平臺自媒體廣告交易市場WEIQ；投資了全球首家自媒體價值排行及版權經紀管理機構克勞銳（TOPKLOUT.COM）。
三大平臺構建了一個完整的優勢矩陣，持續幫助企業和自媒體人創造價值，精準的曝光、可觀的聲量、優質的轉化，打造出最具價值的新媒體生態。
商業是無數複雜因素交織起來的生態系統，沒有哪個因素能成為你獲勝的充分條件。我奮鬥的方向，是要駕馭儘可能多的因素，使盡可能多的因素對我們有利。成功時要認清其中的偶然因素，失敗時要檢討其中的必然因素，這就是我們不變的贏家思維。
成功可以當作一種過程，創業永遠處於“中間狀態”
IMS走到今天，已在業內獲得廣泛信賴，尤其是成為無爭議的“獨角獸公司”以後，快速擁有功與名。而對於創業者來說，“成功”可以當作一種過程，但永遠沒有終點，風險和挑戰是永恆的。
為什麼好的創業者總是精力旺盛？因為超強的信念感。
很多人工作覺得累，其實是身體的能量在洩漏，沒有夢想和信念感的驅動，會經常提不起精神，工作無非是在應付，對事業毫無感情。信念感決定一個人的能量大小，創業者不知疲倦，是因為在他們的心中有明確目標，有清晰方向。
創業者知道未來在哪裡，也知道會有很多一時看不清的盲點，但只要方向對了，就敢於以攻為守，突破盲點。
IMS的前方十分清晰，前方永遠是用戶，而不是對手。
為什麼馬拉松比賽中誰也不願意一開始跑在第一名，因為第一名不僅要靠自己調整找到最合適的跑步節奏，還要時刻盯防後面的人超越你，這種心理上的考驗才是最耗人精力的。IMS選擇緊跟用戶需求不斷試錯、調整，用大膽的進攻完成防守工作，所以走得更遠。
創業者該怎樣定義自己？或者，我們靠什麼做到獨一無二？
IMS開創了一個新的市場，這不假，我們同時也有心理準備：經過一段時間的市場檢驗以後，會有模仿者、競爭者進來，如果沒有太好的科技帶來變局的機會，這個行業的商業模式就會走向同質化。我們該怎樣應對？
要看策略、打法，或是階段性聚焦、內部組織搭建，我認為，最終要靠創業團隊解決問題的實際能力。
公司也罷，項目也罷，表面上也許有一些共性，但沒有任何兩個公司可以相互複製。來路、途徑、時間節奏、團隊結構等等各種因素，決定著你這個公司的獨一無二，用A公司的商業邏輯去衡量B公司的成敗，都是不妥當的。哪怕湖畔大學，或者名校EMBA課程，可以幫你打開視野，但不會給你提供任何可複製的創業模板。
如何做一個成功的CEO？尤其是創業公司，CEO不應該計算成功的概率。創建公司時，就必須堅信“任何問題都有一個解決辦法”。而CEO的責任就是找出解決辦法，不論概率是99%還是1%，CEO的任務和責任始終不變。
專心致志的能力，在無路可走時選擇最佳路線的能力，包容各種難容之事、在痛苦中打開原有認知邊界的能力，塑造了一個CEO的與眾不同。
IMS未來的責任願景是什麼？
九年的時間，公司一步步向上走，越來越具規模，同時每天都有挑戰，而且每個時期的挑戰不一樣。公司小的時候，希望發得出工資、員工過得好；公司中等規模的時候，希望對員工、對客戶能夠負責；現在公司做大，對員工、對客戶以及對投資人的責任也越來越重。
公司大了，高居不下的人力成本和運營成本註定了更加難以承受失敗，如果試錯的幾個方向點不加以控制，資金會迅速過度消耗，生死考驗又將臨近。
可是，將腦子裡的創意，基於不同假設、各種變量，構建成了一個一個商業現實，那種成就感又帶給人不可描述的愉悅。每做一個項目，都覺得自己經歷了一種人生。
可以預期，未來整個新媒體營銷行業的市場規模仍會增長，無論是這個行業還是IMS，未來還有很大的可發展空間。你我必將成為這個行業、這個時代的關鍵變量。
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