文章源自网络，侵删
数字化转型是当前企业开展和进行智能制造的一个典型阶段，一方面是为智能制造奠定基础，另一方面是进行智能制造尝试探索。其实叫什么并不重要，重要的是内涵。那，型什么？如何转？就是企业应该深思的问题了。
首先，企业需要什么“型”？“型”对未来业务运行目标的一种图景想象和设定。
企业进行数字化转型，肯定是要有业务需求或者目标驱动的，不知道自己需要什么，肯定就是盲目的，盲目的做事就是所谓的“瞎干”。此处所说的“型”其实就是企业希望数字化转型之后的一种目标愿景或者图景。但这个问题对于企业来说，有时候也是很困难的。
“没吃过猪肉，总见过猪跑吧”，说起来是那么回事，但这句话在实际应用中有时候会陷入“模仿别人、迷失自己“的境地，不能参观了一些企业只是看到好的结果而没有理解对方企业在这个过程中背后的步骤，“人云亦云”的在没有想清楚自己真正需求的时候，没有结合自己的实际现状来制定有效地未来目标，就会自己把自己带到沟里去了。这种现象基本是好高骛远类型的。
还有的企业走向另一个极端，类似“贫穷限制了想象力”，不管是妄自菲薄或夜郎自大也好，还是谨小慎微也好，所制定的目标有时候过于保守也是不合适的，这么做很多情况下都是缺乏长远眼光的，现在的业务系统建设容易陷入未来信息化孤岛的。
很多企业都是在经营业绩到了一定程度后，会自动的触发自己的转型需求，典型是比如“3亿产值的管理模式无法支撑6亿的经营目标”（数字虚构）等，这是好事。那就应该以经营目标达成为牵引，制定与之配套的转型目标，应该按照“消除瓶颈、理顺流程、规范执行”的思路，不仅只是制定总体目标，而是要对每项业务制定详细的目标。
总体而言，企业对这方面还是不够重视的，虽然“顶层规划”之类的词语总是挂在口头上，但看过一些顶层规划，很多都是跟自己的实际业务需求没什么关联的，或者只是加了这么一张皮而已。这是企业需要注意的问题。
其次，怎么实现转？“转”是保证未来业务运行目标图景达成的手段或措施。
（1）需要回答的第一个问题是：转什么？
应该转那些瓶颈、痛点、难点的业务环节和业务链条，才算是抓住核心，也有利于集中人财物资源，抓住那些关键、重要的问题进行解决，才有价值，才能有效推动这项工作，才能合理确定数字化转型的范围。
（2）需要回答的第二问题是：如何转之“如何梳理实现流程链条的规范化？”
应该这么想，企业作为一个整体，其业务运行是有机关联的，凡是环节之间有联系的业务链条，就是应该梳理的对象。总体上应该秉持“复杂问题简单化”的指导思想，按照一种“应该如何运行”的思路，不攀比不照抄的根据实际需求，思考现状关联方式的优缺点，勇于突破“存在的就是合理的”的思维局限，运用“不破不立”的主动改革思路，一切以更好的运行作为梳理分析的牵引动力，“庖丁解牛”式的一条条的细致地开展这项工作。其实这一步主要是实现流程的规范化，划分清楚各环节之间的界面。如果流程都不规范，数字化系统难以形成“高速公路”’而只能是“羊场小道”了。
（3）需要回答的第三个问题是：如何转之“如何实现业务信息的规范化？”
我认为核心思想是“简单问题规范化”，只有规范业务运行流程，明确环节之间的信息交换内容和格式，才能进一步确定每个环节应该以什么格式提供什么内容的信息。只有规范的格式和内容信息，才有可能实现数据信息的数字化、结构化的定义，也才有可能支持信息在流程链条上的传递。
第三，初步分析：数字化转型与智能制造的关系。
这里再初步分析一下数字化转型和智能制造的关系。
数字化转型如果只是实现了更合理的流程衔接链条、更结构化的信息表达和支持传递，肯定比只是基于现有业务的计算机实现要好，是有价值的。但这还远远不足够，因为传统的数字化转型只是打通了链条、规范了信息而已，就是“道路”通畅了，总体而言仍然属于形式上的改进，更有价值的其实还是业务本身，就是各个业务环节的改进，或者说工艺能力的提升，这才是企业追求最核心的本意。
其实这里想说的意思是，企业既然开展数字化转型的工作，有余力时应该开展工艺经验和知识的沉淀，尤其是在各个业务环节内部，可能的话应将工艺经验知识与环节内的信息结构化、数字化表达结合起来，从实际操作角度，一方面避免后续提升下信息化系统建设的二次返工，同时也是为智能制造打好基础或者作出一些尝试探索，形成“钢铁侠外表下强健的自身能力”的那种协调局面。
閱讀更多 SOLIDWORKS兆陽科技 的文章
