超过预期的好 "，在得知旗下产品 "VC 焕亮小鲜胶 " 销售已经突破 27000 件后，伊丽莎白雅顿中国区总经理袁立维这样说道。
伊丽莎白雅顿参与了今年淘宝组织的 38 女王节大促。由于消费市场正笼罩在阴霾之下，袁立维坦言此前对于大促能够取得的成效没有太高的预期。然而最终的数据显示 " 补偿性消费 " 的苗头开始显现，那些受疫情影响在线下渠道损失的订单通过电商补偿了回来。
觉察到这一趋势的不止袁立维，根据阿里巴巴发布的 " 淘宝数据暖报 " 显示在天猫 38 节期间，总计有超过两万个品牌的同比增长幅度达到 100% 以上。年初，新冠疫情这只突然降临的 " 黑天鹅 " 严重冲击了春节这个传统消费旺季；但眼下，从 38 女王节大促的各项数据反馈中不难发现，疫情带来的不利影响或许会比原本预估得更快退场。
不过，这并非意味着没有任何改变发生。
" 国家正在大力发展新基建，数字基础设施建设就是新基建 "，在疫情期间的一次内部会议上，阿里巴巴董事局主席张勇这样提到。眼下，作为疫后拉动经济增长的潜在做法之一，新基建的议题正受到全社会愈益高度的关注。
具体到公司层面，阿里巴巴集团副总裁古迈认为在后疫情时代，所有经营者都需要更重视自身的数字化能力建设，这一能力迟早会成为关乎企业未来发展的核心指标。换言之，疫情的到来加速了中国企业拥抱数字化的步伐。从电商、带货直播、在线办公到全域营销，大多数企业在这次疫情的倒逼之下，已经在内部率先开始了 " 新基建 " 变革。
往线上去！
" 我们把这场疫情，当作一场战役在打 "，红蜻蜓副董事长钱帆说。在新冠肺炎疫情爆发之后，钱帆意识到这将是一场必须啃下的硬仗。
作为国内非常传统的鞋类制造企业，红蜻蜓原本高度依赖线下渠道完成销售。用钱帆的话讲就是 " 离店销售这一块的收入非常少，与导购在门店销售的业绩相比几乎可以忽略不计 "。
但作为抗击疫情的重要组成部分，人们大规模的居家隔离让线下渠道陷于停摆的窘境，红蜻蜓在国内的 4000 家门店也均处于闭店的状态。尤其是碰上春节和随后的换季高峰期，如果不迅速扭转销售渠道的问题，那么对这家企业的潜在打击可想而知。
红蜻蜓成立于 1995 年，所以董事长钱金波也亲身经历过爆发非典的 2003 年。" 当时我们都在等待一切好起来，其他几乎什么都做不了 "，他说。彼时，互联网对当时的中国而言尚属新奇，企业层面可以利用的数字化基础设施几近空白。
在钱金波的记忆中，当时没有什么数字化理念和工具，即便是最好的 CRM 系统也仅仅止步于给消费者发短信、送小礼品等简单功能。企业面对疫情时只有被动等待，没有太多主动腾挪的空间，硬撑是当时唯一的办法。
在随后近 20 年的发展过程中，中国社会的数字化程度开始突飞猛进，这为红蜻蜓在受到疫情打击后提供了 " 气口 "。虽然此前对线上渠道高度依赖，但 " 往线上去 " 成为了眼下应对疫情时最合理的选择。
早在 2018 年与阿里合作启动的数智化转型成为扭转局势的关键。经由那次转型，红蜻蜓内部的组织、协调与动员工作开始通过钉钉完成。事实上，红蜻蜓在全国拥有的导购数量高达四五千名，他们在分散全国各地。以往，总部的任何市场策略调整乃至导购话术都需要层层下发，信息传播从总部到终端耗费的时间可能长达一周，在疫情的特殊时刻，这样的组织效率显然无法满足敏捷响应的需求。但通过钉钉，总部可以直接联系四五千名导购，从总部到战场的快速沟通对组织效率提升作用明显。
2 月 8 日，钱金波宣布 " 红蜻蜓战疫指挥部 " 宣布成立。仅仅一天之内，线上商城搭建完毕；两天之内，原本无法到店的线下导购开始在家上岗。与此同时，总部与各代理商和加盟商总共开了 434 场视频会议，在无接触的云端最终快速完成各环节的疏通。
" 没有疫情，大家就没有在线卖货的思维。"
在销售渠道全面转向线上的同时，线下导购们也开始转型成为带货主播。虽然员工们在直播初期缺乏经验，需要线上集中培训和磨合，但令钱帆印象深刻的是，很多原本默默无闻的终端导购在线上开始爆发带货潜力。一位重庆的导购被发现风格与正火的李佳琦类似，具有成为带货主播的潜能，目前已经成为公司的重点培养对象。
在疫情之后，红蜻蜓已经决定启动网红直播计划，选取的 108 位门店店长将进行店铺直播。在以前，门店早上刚开门时一般没生意，而晚上闭店后导购们又都处于赋闲状态。钱帆提到在引入店铺直播的手段后，这种 " 早上没生意，晚上没事干 " 的状态将被打破。在疫情期间，董事长钱金波本人甚至也成为了主播。一场从上午 10 点持续到 12 点的总裁直播吸引了 43.53 万人次观看，带货金额突破 50 万，带动当天旗舰店销售额增长高达 114%。
" 我们整体的离线销售原本每天只有 10 万不到，而疫情最重的 2 月基本达到日均突破 200 万的水平 "，钱帆提到线上渠道销售能力的增强对冲了疫情爆发带来的负面影响。更重要的是，从外部渠道到内部组织，红蜻蜓在疫情倒逼下推进了传统企业的数字化转型革新进程。
" 原本我们用右手吃饭，现在右手废了，只能用左手，还好我们左手做了准备 "，钱金波这样形容疫情给企业带来的挑战和变化，" 疫情把我们逼到墙角，我们把疫情当成训练场，也因此获得了新的能力。等疫情结束，左右手就都能吃饭了 "。
数字化抗疫
38 女王节大促的数据让此前一直略微担忧的袁立维松了口气。
" 我们看到线下停止和限制营业，生意断崖式下跌，内心其实非常着急 "，作为伊丽莎白雅顿在中国的负责人，袁立维在疫情期间的压力始终不低。更棘手的问题是，她的公司在疫情爆发前已经与天猫决定在今年二月做一场超级品牌日的促销活动，这恰好卡在了疫情期间。
众所周知，超级品牌日是每个品牌能大规模带量获客的促销节点，每家企业也会在超品日之前进行详尽的筹备。但疫情为雅顿的超品日表现蒙上了阴影，毕竟谁都无法预知疫情突然爆发是否会给目标顾客的消费力带来影响。
" 我们对超级品牌日寄予厚望，生意的目标订得非常高 "，袁立维说。不仅是超级品牌日，三月对于美妆行业而言本就是年度生意爆发的重点，业绩压力让本就复杂的形势更加高度不确定。
但最终，雅顿取得的销售业绩让袁立维此前的担忧显得多余。她口中 " 非常高 " 的销售目标实际是 7000 万，超品日当天的 GMV 则是突破 7700 万。除此之外，品牌甚至还获得了 13 万的新客。而在 38 大促前的半个月内，雅顿的销售金额已经超过 1.5 亿，是去年整年销售的 25%。
从最初的极度担忧到后来 " 超过预期的好 "，电商渠道在面对突发疫情时表现出的强劲韧性出人意料，而同为美妆品牌的珀莱雅在面对疫情时也有意料之外的收获。
相较其他企业，珀莱雅在面对疫情时要略微从容一些。据珀莱雅常务总经理曹良国介绍，由于对电商渠道一直持较开放的态度，企业有接近一半的销售额来自线上。长时间的闭店销售对业绩有着不可避免的影响，好在原本在线上积累的实力能够在危机前 " 提现 "。
但对于这个国货品牌来说，最大的问题还是如何丰富产品线。" 现在美妆中的很多产品，国货品牌都能有着不低的市场份额。但在精华这一块市场，我们的销售占比是非常低的 "，曹良国提到。把握住 38 女王节大促这个消费节点，推出属于国货品牌的精华产品成为珀莱雅的既有目标。
掌握消费数据并且熟稔消费演进趋势的电商平台成为珀莱雅的合作伙伴。珀莱雅拿出线下会员体系中的两万个样本顾客进行分析，并在阿里市场部的协助下，将分析结果与电商平台上接近百万级的人群进行匹配。最终确定了产品研发思路、推广链路以及销售策略。
从 1 月开始筹备产品到 38 大促的最终上市，这套研发出的新品即便在疫情干扰下也已获得单日 15000 份的销售成绩。" 这说明国货做 200 元以上的精华也是可能和可行的 "，曹良国坦言这次的新品研发尝试，为自己打开了一个重新审视市场机会的全新视角。
事实上，在疫情的笼罩之下，还有更多的中小企业开始主动拥抱线上渠道寻求自救机会。国货品牌烙色彩妆的创始人杨妍从 1 月 27 日开始每天做直播，从最初只有 400 人观看到现在已经稳定在 1500 至 2500 人，单场直播的成交额最高达到上万元，占到当日店铺总成交的 70%。久而久之，她甚至收获了一帮忠实的粉丝，这是以往单纯靠投放直通车或抖音导流达不到的效果。
" 会员运营、内容运营是品牌抗击风险的根基 "，经过这次疫情后，她发现不能只把电商当作销售渠道，它能够担负的职能比想象中的要更大。戏称自己累得 " 瘦多了 " 的杨妍还有其他收获，店铺销售额不仅快速恢复，甚至还比疫情前增长了 50% 到 60%。
美国美妆蛋品牌 Junoco 的中国区负责人江景宇从自己的店铺数据中也发现了类似的趋势。" 有个数据最能说明问题，美国彩妆大盘掉了 4%，但我们很稳定地在维持增长。即使在疫情影响下，我们仍然保持着每个月环比 30% 的增速 "，他说。
在这次疫情的洗礼下，不少中国企业开始清楚意识到电商这类线上渠道所具有的抗风险优势，以及对未来持续发展的重要性。一个可以预见的趋势是，数字化进程提速势必将成为后疫情时代商业社会的显学。
从 2003 到 2020，从并联到串联
从并联到串联，红蜻蜓副董事长钱帆这样形容线上和线下关系的变迁。以往，线上和线下相互独立，选择其中任何一路都有可能跑通整个业务；但现在，这样的思维方式将在环境的变化中被淘汰，线上线下融为一体，每一环都不能成为短板。
人们已经习惯将 2003 年的非典疫情和 2020 年的新冠肺炎疫情相互对比。2003 年年初的那场非典疫情，被普遍视为电商产业真正发展的起点。在当年，阿里巴巴的一位员工被确诊感染，公司一度陷入可能停工待产的境地；但也正是在疫情中按既有规划上线的淘宝，成为中国电商面向 C 端消费者提供服务的源起。
当时，第一批吃螃蟹的人虽然选择电商渠道，但也仅是将它看作可有可无的增量。但 2020 年疫情爆发的当下，已经没有企业敢轻忽线上渠道蕴藏的商业潜能。不少观察者们都提到，2003 年疫情为电商萌芽提供了温床，而 2020 年的疫情则让线上加速成为中国商业社会的基础设施，整个商业世界全面数字化和云化的趋势已经形成。
即便没有这两场疫情，电商的出现与社会整体数字化的趋势依然不可阻挡。但显然，这两只 " 黑天鹅 " 客观上成为了必然趋势加快推进的催化剂。
与 2003 年不同的是，企业数字化的内在涵义在目前会变得更加丰富，它不再仅仅意味着在线上开辟销售渠道这么简单。线上本身已经潜移默化地成为水厂、发电站这类基础设施，企业开始在这些数字化基础设施的辅助下实现整个运作流程的线上化，这大概足以解释钱帆口中 " 从并联到串联 " 的变化。
那些依靠数字化转型顺利挺过疫情并更快恢复过来的企业，大多数都不仅仅将线上渠道视为只能带来销售增量的工具。在组织层面，他们可能使用钉钉打造能够敏捷响应外部环境的扁平化组织，实现企业的高效管理；在营销层面，他们可能专注于统合线上线下全域数据，实现目标消费者的精准触达和顾客关系管理；在产品层面，他们也会积极使用电商平台提供的研发工具，从而实现新品研发与消费趋势的高度契合，满足用户需求。
" 黑天鹅 " 原本被用来形容罕有的突发危机，但眼下，" 黑天鹅 " 乱飞却成为了描摹世界图景最准确的注解，这意味着整个商业世界的底色需要增加 " 抗风险 " 这一笔。换句话说，尽速提升自己的抗风险能力将成为所有企业在后疫情时代共同面对的课题。
毋庸置疑的是，2020 年的突发疫情成为逼迫传统企业加速转型线上的节点，而那些率先吃到电商红利的大牌则开启了加速驱动线下数字化改造的征程。
在塔勒布那本名为《黑天鹅》的知名畅销书中，他写道 " 我们不学习规律，而是学习事实，而且只学习事实 "。当疫情松动了商业世界原本泾渭分明的边界，这期间在电商生态中发生的那些事实，至少向经营者们展示了在黑天鹅事件频发的背景下，企业应该如何抵御风险的最优路径。
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