大时代的旁观人
本人也做了多年的工程师，现有幸成为一名技术管理人员，需要感谢多位前领导的栽培，但目前仍然有很多的管理知识需要学习，若有说得不到位的地方还望大家补充或指出错误。
个人认为，要想尽快具备管理者思维，最好的办法就是多观察你们的领导，看看他与工程师在思维上、行为上到底有哪些区别，接着进行消化吸收。
以下就是本人总结出来的七大要点，若要想尽快由工程师向技术管理者转型，建议好好看一下。
一、看问题学会由点向面转变。
工程师往往思维比较单一，看问题的整体性不够，往往只单一地站在技术角度分析问题和解决问题，但往往对全局把控不好，无法跳出技术层面从更广的视角来看问题，结果很容易就进了死胡同，导致问题得不到很好解决。而领导者，往往视野开阔、思维跳跃，能跳出技术层面，从不同角度去分析问题和解决问题。
二、不再以个体为中心，要有利他思维。
做工程师的时候，只需守着自己的一亩三分地就够了，而作为部门负责人，要将更多精力放在下属身上，比如说，要给下属的工作提供支持、要帮助下属成长、为下属谋福利。对于下属来说，你就像他们的兄长一样，要有爱心、有责任感、有担当。
三、不再争强好胜，适当时候学会认输。
做惯工程师的人，往往过于“蜜汁自信”，还有一种发自内心的“藐视苍生”，哪怕喝下三斤二锅头也是谁也不服（也不用扶），若想做管理者，就得改掉这个臭毛病，在适当的时候要学会认输，你可以这样说：“老王，你的方案比我的更好，如果在这个地方再调整一下就很完美了”，先肯定对方，再提出意见就可以达到目的，不必跟下属争到面红耳赤。
四、不再事必躬亲，学会做个“甩手掌柜”。
做工程师的时候，习惯了凡事亲力亲为，但一旦转了管理层，那就没有那么多精力一一执行了，这时候，你要学会做个“甩手掌柜”，给下属充分授权，让他获得尊重感和信任感，就可以最大程度激发下属的工作热情，也会让下属获得更大的成就感。
五、除了学会干，还要学会“秀”。
大多数工程师都有一个通病，就是爱闷头搞钻研，不善于语言表达，就像“茶壶里煮饺子，一个倒不出来”，如果想向管理转型，就一定要提高自己的表达能力，那样就可以让你好的业绩再锦上添花，甚至也能使你平淡无奇的业绩，变得熠熠生辉，可能有人认为这是在忽悠，但实际上它不是瞎编乱造，而是一种优秀的语言表达能力，这也是成为一名领导者很重要的能力。
六、不要只说不干，面对困难，要身先士卒。
作为下属，最讨厌的领导应该莫过于站着说话不腰疼类型了，作为一名合格的管理者，面对困难，应该学会身先士卒，下属见到领导都冲在前面了，一定士气大增。
七、在外，学会给下属护短，在内，学会关门教育。
若下属受到其它部门人员的指责或欺负，要学会站出来帮助下属、维护下属，即便下属做错了，也要等到回去之后，方可进行私下教育，这才是一个合格的领导，才会有人愿意追随。
学会以上七点，你就具备了一定的管理者思维，当然，管理是一门很深的学问，还需要今后不断地学习、总结、实践，方可成为一名出色的管理人员。
设计制造迷
思维的转变就是快速进入角色，学习相关的管理知识，结合实际探索践行。
这个思维转变我可以从我个人职业经历来进行一下回答，从产品工程师到分公司董事长，我的经历是这样的！
我大学毕业后进入了某大型国有企业的技术中心，整机试验室实习一年，之后就按部就班的进入设计室作为一名普通设计员从事部件设计工作。我们技术中心1000多人，科室，专业分工很细，像我这样的新人只能负责一个部件的工作，一般都要十年以上的经验，而且是高级工程师才可能负责总布置。所以我的思维被训练成就是将自己负责的部件按照总布置要求做好，所以工作难度不大很轻松。
但是整机试验室实习的一年给我的影响较大，我经常会在设计评审的时候提出一些在参与整机试验时遇到的实际问题，让参与评审的人有点“刮目相看”，这小孩子有思想，肯专研。所以那个时候的鼓励，让我认识到全局思维的重要性。
四年后我离开国企加盟民企，还是进入技术部负责产品设计工作，但是民企由于发展因素，成本因素和管理因素不可能向我之前的国企那样细致分工。所以给了我这个还没有评工程师的人全面负责产品开发的机会，也就是产品经理和产品工程师，以及产品工艺一个人就搞了。很粗糙，但是需要面面俱到，与客户，与供方，与生产，与品质，与销售和财务各个部门都要打交道，已经开始不是一个简单的工程技术人员了，“项目经理”的模式直接倒逼自己去学习项目管理的知识。一两个项目下来自己已经能够游刃有余的应对各种关系协调了。
又四年，我做了技术部的部门经理，一个七八十人的队伍，有了相对明确分工的科室和车间。也是我完全开始有技术路线转为管理管理路线，虽然之后的六年时间我同样还在负责开发项目，但自己业余时间几乎全部放在管理知识的学习上了。了解我们所有客户技术的管理模式，了解同行的技术管理模式，了解行业的技术管理模式和流行的技术人员管理方法，工具等。
接下来，一个更大的转变，负责生产运营和产能提升四年，四百多人的生产系统让我的压力巨大，管理的人员也从受过良好教育的知识人员，变成了没有多少文化知识的生产人员。自己疯狂阅读“精益生产”相关书籍，以自己对公司的理解和技术管理经验出发，从提高品质，提高生产效率，提高利润和员工收入为抓手，实现了较好效果。
最后的这两年，我被派遣到公司与韩国企业的合营公司做董事长，彻彻底底的转成相对的企业当家人。我的知识重点又转变为战略规划，品牌打造，文化建设上来了。
总结一下，思维的转变就是快速进入角色，学习相关的管理知识，结合实际探索践行。
胡祚锋
我从工程师拼到产品经理，又创业做管理，分享一下我对技术思维想管理思维转变的看法。
先说下两者之间的不同之处：
工程师更关注技术细节，而管理者更关注成本、时间、市场等等。
工程师特别容易陷入细节之中不能自拔，这种事屡见不鲜。那种固执劲完全不考虑产品、项目的整体。而管理者从全局出发，更善于平衡。
面对客户，工程师较难抓住客户痛点，而管理者更善于对客户心理需求的把握。
工程师更多的是跟自己沟通，而管理者更多的是与他人沟通协调。
……
工程师和管理者之间有太多的思维差异，就不列举那么多了。
关于如何尽快从工程师思维向管理思维转变：
这个转变的过程更多的是要工程师与自己“作对”，你要避免过度关注技术问题，要避免沉溺在细节中，要改掉自己不善于交流的弱点。
要学会全盘的平衡、管控能力，再委屈你也得扛，除了技术，还有很多其他要点也需要管理，目的、计划节奏感要好。
思维太难改变了，尤其当你从事某个领域过久的时候。
关于成长的过程我并没有太认真的总结过，希望我的一些分享能有一丁点的作用。
认知聚焦
你终究会变成你讨厌那样，就像那个每天和你撕逼的产品经理一样！
1.从把事情做好像做对的事情进行转变：工程师的工作在大部分情况下其实是比较单纯的，只要把项目经理交代的工作按时、保质、保量的完成就好，更多考虑的是技术层面与逻辑思考能力，而管理者更多的是需要决定哪些事情是对的，这个对代表的是在已有资源的情况下，如何用最小资源单位达成公司战略目标，很多技术人员转管理岗位时遇到了瓶颈，往往就是无法确定哪些事情是对的！
2.从执行者变成资源的分配者：原来工程师只需要管好自己的一亩三分地，心情好了帮别人改改bug什么的，但是管理者肯定是希望将所有人力资源可以进行最大的优化，那么就需要更关注每个人的特长、有点从而进行组合分配，并且尽可能的不要让下面的人没事做，虽然不用写代码了，但是操心的事情更多了！
3.从代表个人变成代表公司：原来加班就是要管吃饭管车费，隔三差五还要搞个团建涨下工资什么的，但是变成管理者后，你就要面对茫茫多的上面问题，因为每个员工都认为自己付出了，都需要得到回报，碰巧你也是过来人同理心又比较敏感，可岗位职责又不允许你这样，往往就会进入一个两难的境地，这个我看也是困扰很多工程师们的问题；
4.从尽职尽责变成甩锅撕逼：工程师原来做好自己的工作就行，现在不但要做好工作，还要和其它部门沟通，除了事情还要甩锅，抢资源的时候还要撕逼，这个时候你就会发现，当年和你撕逼的产品经理也是无奈，因为他们要顶住来自各部门的压力，还要每天嘻嘻哈哈的跑上跑下的和领导汇报工作，可你既然已是管理，那就只能坦然面对；
最后的最后，虽然会有很多转变，但是管理终究是每个技术人员最终的走向，毕竟年纪大了，精力、家庭等都会变成牵绊，没办法再像年轻的时候那么拼命了，这是好事，也祝你的道路越走越顺，最简单的，先从怼产品经理开始吧！
职场轻知识
作为一个理想主义的工科钢铁直男，觉得这不是一个必要命题！！！！！！
一定要转向管理者思维嘛？无非是最近新闻说三十多岁的工程师面临尴尬处境，技术上不如老工程师，体力上不如年轻人。。三十多岁还没转型管理层的话就无望了云云。。。
---------------------------------------------------ball shit！！！！！！！！！！
1、世界是一个金字塔，职场更是啊。管理者就那么点，所有人都转向管理岗位，你管理个球球啊！！！！！！！！都想成为人上人，没有底层的空中楼阁有意思嘛！！！
2、更可恨的是这个命题特么的就对工程师有着一种微妙的歧视！！！！
工程师怎么啦？技术人才怎么啦？这些个默默无闻的人才才是这个国家真正的脊梁，是他们撑起了这个国家的发展。而不是你们这些穿着西装打着领带擦着鞋油的所谓管理者。
-------------------哎呀，不生气不生气！毕竟我是萌萌哒小直男
3、当然不是说让工程师一定不要去当管理者，我没这样说。
我想说的是随缘。
不要一个好好的工程师非得跑去当什么管理层，弄得管理没学会，技术忘了个精光。
---------------------------------------------都是编的，看了别生气，么么---------------------------
你海盗大爷
恰好小编的公司，是做软件和硬件开发的。看过太多“工程师转管理者”的情况，这块应该有发言权。有兴趣也可以关注小编的公众号，原创文章，讲开发工程师的那些事。
技术是考智商，管理是考情商
工程师思维转管理者思维，核心是在“情商”
工程师智商都很高，情商高的就不多了。
“做技术，做昏了！”
小编给支几招： 1，主动接触外界
工程师和外界打交道很少，尤其是软件工程师，几乎见不到非本公司的人。
找机会，帮项目经理分摊事情，主动和供应商、和客户、和配合公司交流，扩展自己的交际圈，加厚自己的脸皮，锻炼自己的口才。
时间久了，对陌生人一见如故，遇到事情不慌不乱，被客户骂一顿依然能赔笑脸，遇到客户刁难也能迅速化解，就有了做管理者的基础了。
2，主动拉拢周边
公司来了新人，多教教人家；配合部门有问题了，多帮人家解决一下；项目问题解决不了了，自己主动上。
公司的人都认知你了，都接受你了，自己手上也有听话的小弟了，一旦有机会，不让你去做管理者，还有谁去呢？
3，主动表现自己
“我工作做完了，我就不加班！”
“我明明这么努力，为什么领导就是看不到？”
领导没走你先走，领导没坐你先坐，领导干杯你随意，有好的机会自然轮不到你。
具体怎么表现，有很多不光鲜但实用招数，小编就不教大家“学坏”了。
为什么工程师一定要转管理？？
小编看有人回复，说干工程师挺好的，不一定非要转管理。那就抛下几个问题：
等你毕业10年聚会的时候，别人都是x总x董的，你还是“x工”，心理能承受么？
毕业15年聚会的时候，别人都在高谈阔论市场、产品、经营理念，你还在大谈特谈代码规范、JAVA好还是C++好，你能忍受别人的不屑么？
等你40岁的时候，你能接受一个小你10岁的小伙子当你的部门经理么？嘴上叫你声哥，实际上他决定要不要给你发奖金涨工资，他才是你哥！
都能接受？算你厉害！
管理者=八戒照镜子，里外不是人
工程师：“你懂不懂技术啊！不懂别瞎嚷嚷，老子有的是技术，炒了你，再去找个更高薪的工作！”
经理：“对对对，年轻人别这么大火气，别跟产品经理、项目经理这帮不懂技术人的一般见识！走，带你去喝两杯。”
客户：“X经理，你的人是干什么吃的？！怎么到现在项目还没搞定？？”“对对对，我马上安排落实！您先消消气，改天请您喝酒！”
工程师的日子：简单粗暴，把产品做完就行，什么都不用操心。
管理者的日子：又当爹又当妈，里外不是人。把工程师骂走了，没人干活；把客户得罪了，要被处罚；把领导得罪了，那就只有卷铺盖走人了。
脸皮不够厚，承受能力弱的，趁早别干管理者，专心当工程师也不错。
说了这么多，求点个赞，求个关注~燚智能
在中国的企业界有个不成文的规定，搞技术的最高做个副总，很少有当一把手的。这从侧面说明技术思维不太适合当管理者。为什么？因为技术人员凡事习惯理性思维，事情的对错总是片面通过数字验算得失来进行判断，而不去全面的综合人情、关系、效率等因素。而且技术人员爱较真儿，钻牛角尖，很难听进别人建议，处事不灵活，无法面对错综复杂的管理局面。所以说，技术只能作为管理者决策众多考虑因素中的一个，技术思维不能作为管理思维的来源，技术人员成为管理者后，无论技术有多牛，都要像小学生一样重新学习管理方面的知识和能力！
即佛即道
一般我们的工程技术人员的工作主要是从事产品质量研发工作，如何使产品更优质是他们每天考虑范围，有時绞尽脑汁是比较辛苦的一项工作，从技术层面上讲是比较单一的，而经营管理型人员则就不同了，他们的思路开阔范围也广，有经营开拓思维，有利润掛帅的思维方式，有人员管理模式的思维，总之管理者和工程技术人员两者的思维模式思维是不尽同，现在的市场变化是相当快速的，要想占领市场一席之地，就必须适应形势之需要，因此两者思维的结合也是大形势的需要。
杨俊德3
对的，技术搞到一定程度，一定要转型才能有更大的提升
中国China青年
说起来也简单，工程师的特点，可以利用自己的专业知识完成工作。而管理者其实是更好的让别人完成自己的工作。一般来说管理者的视角会站的比工程师要高，也更加全面化。所以在对事情的取舍和价值判断上会有较多不同。如果转化就要放弃这个我能干的思维，把具体工作留给能干的人，你来提供一个好的环境和氛围，让大家各负其责。
