富士康的订单量别提有多吓人了，所以我不是打击你，一般的企业想拿下富士康，那几乎是不可能完成的任务。当如果你想去试一试，那就请先了解富士康的采购准则。
◆ 并不是所有能够提供商品的企业和个人都可以成为富士康的供应商，富士康绝对禁止没有评估的供应商处在送货队伍行列（这本身是对产品供给质量的亵渎）。
◆ 一般而言，台资企业和富士康集团已有供应商被评估通过的可能性更大，富士康现有的供应商只说明他被某分厂通过，要成为其它厂合格供应商需要再次评估。
◆ 试样一般是富士康提供样品和标准，供应商比样打样，所有样品和量产产品必须环保和符合ROHS标准的。富士康的送货单只接受公司编号，不接受供应商编号（这也是ISO以“客户为关注焦点”精神的体现）所以供应商做好编号的工作是必须的。
◆ 富士康一 般不使用招标报价方式，而是比较喜欢使用询价再议价的报价作业方式（这是因为他们经常会维持多家供应商而相互比价，并对市场信息十分熟悉的结 果），富士康会经常要求“cost down”，不要全部理会这种行为，因为他的要求并不都是合理的，且又是缺乏权威性。另外，降价是其例行性要求，有时可以象征性降价，比如千分之五。
◆ 富士康的订单都是可以取消或骤增的。这源于电子制造行业和代工行业的基本属性，更何况富士康的业务对于大多数企业是无法拒绝的。这就要求企业要保持一定 的制造弹性和工作弹性，比如员工经常性的加班。 一般而言，在未造成实质性损害之前，基于长期合作关系，富士康不会赔偿违约损失（比如取消订单但供应商还未采购物料和生产）。
◆ 因为经常取消或增加订单，或是交货期频繁变动，供应商在接到订单后一定要和富士康相关人员联系沟通，以便确定实际交货时间，从而确定自己的生产和备料计划。 沟通是经常和必需的，要注意使用电子邮件、传真等可查沟通方式，以便纠纷前有证据在手。
◆ 只有得到富士康的到货通知后，供应商才可以送货（以便节约富士康流动资金成本）。到货通知往往不是口头的，需要书面标准格式的文档去做进区单和报关资料 （富士康往往处于出口加工区内，以便获取出口补贴和节税） 送货单和相关报关资料务求准确，否则一旦有误将十分麻烦；送货人员也务必要求机灵点。
◆ 理论上，只要对富士康总成本最低，富士康接受一切交货方式。但实际运作中，富士康只有一种交货方式，即送货到富士康的工厂。 可以选择直接派车，委托派车、快递货代等方式送货。仓库一般在8：00～20：00是正常收货时间，有约定的可以全天24小时送货。
◆ 入库品检验作业 注意相关人员方便的作息时间，工作方法，并经常加强沟通，才能减少入库品检验工作中的麻烦和干扰。而供应商的很多损失本是可以避免的。
◆ 付款方式 月结45～60天，最长不过90天，基本没有现金付款。
◆ 供应商评估 是经常的，必须配合的。
◆ 富士康的采购组织架构最大的特色就是分集团采购和部门采购。一般而言，集团采购从事大宗商品的采购，如钢材和塑胶原料采购；而部门采购从事辅件和包材采购。这是因为大宗商品的量大价高，更容易产生规模效益，所以集团严加看管，自然集团采购监管更严，审核更慢，作业的官僚主义更浓。
◆ 富士康的供应链整合。在富士康的某些单位，已将物控资材（专做物料需求计划）、采购、甚至仓库岗位，进行跨供应链整合和协调。其交叉衔接工作，实行一人完结。
◆ 采购商业情报系统 是富士康近年组建的秘密组织之一，其进一步扩大到开发、生产、销售乃至相关者的一切 经营环节。 富士康的商情系统主要是为公司经理级以上人员了解市场信息的重要参考平台。包括原材料市场、零部件市场、成品市场、行业信息、国家政策、供应商、客户、同业竞争者信息。以及一些专栏，如许多台资企业跃跃欲试的汽车配件市场。
◆ JIT送货。正好及时送货是富士康对供应商的必备要求，方便富士康减少流动资金占用和减少库存管理费用。
◆ VMI送货。供应商管理库存是富士康近年效仿汽车行业的送货方式，但汽车行业的大量性和专有性，做VMI本身无可非议；但所有行业或富士康内所有企业都推广VMI,未必是合理的。
◆ 富士康库存管控和防范十分严格。通过对原料设置合理库存天数，分批交货，降低损耗和控制损耗等指标，对相关者进行奖惩。
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