康佳集團總裁周彬。
在深圳南山區高新園內，聚集了多家以家電製造為核心的企業，康佳、創維、TCL三棟大樓遙相輝映。在商海浮沉中，他們摩拳擦掌，暗自較量，形成了對立的三角。
束縛
因為日程繁忙，在經歷了近一個月的要約後，康佳新任職的總裁周彬才有時間詳述康佳改革轉型歷程。周彬2001年進入康佳，從市場一線做起，歷任康佳營運管理中心總監、董事局主席助理，今年3月通過市場化競聘，從數十名競爭者中脫穎而出成為康佳總裁，而出生於1979年的周彬也成為了中國家電圈裡最年輕的總裁之一。
如今，如果用“風風火火”來形容周彬也不為過，推開門進入周彬的辦公室，他迅速將桌上的文件整理整齊，一邊忙活著一邊說，“來來，請坐。”周彬臉上洋溢著自信的笑容，絲毫沒有一點文弱書生的氣質，而且非常喜歡交朋友。
“周總，康佳制定了那麼多戰略，轉型明確往哪個方向轉？”甫一落座，周彬就面對這樣的問題。“的確，企業戰略是制定出來的，但更重要的是要實打實地去做，對於我們這樣身處變化劇烈環境中的競爭性行業，我們的轉型方向就是由過去比較單純的硬件發展模式向“硬件+軟件”“終端+用戶”“投控+金融”的方向升級，而且關鍵是在落地，市場也不允許我們慢慢來的。”周彬首先解釋了自己對於企業戰略的看法，說話語速比一般人快。
這一年來，外界明顯感到了康佳的變化，這種變化不是周彬掛在嘴邊的“未來的康佳不僅僅是一家家電企業”。而是外界切實地體會到，從康佳佈局互聯網到啟動供應鏈金融業務，從陸續推進各項業務改制到成立多媒體產業本部，從參與成立產業併購基金到開始進入產業園區運營領域……均表明，康佳已經不僅開始捅破體制“天花板”，通過員工持股與引入戰略投資者，推進建立高度競爭、完全市場化、與行業相匹配的經營體制，實現各塊業務的獨立市場化運作，而且，業務的佈局也在不斷地延伸和擴展。
談及改制，周彬這樣說道，“改制呢，一定要先想好再做，否則容易出錯，是不是改了之後就一定會更好，這個我們要摸索，但是不改一定不好過。”
市場化就意味著在不斷“變革”中成長。一方面，團隊的洗牌讓康佳擁有了“變革”的土壤；另一方面，大股東華僑城給予康佳的信任和支持也讓康佳更有底氣。
“現在我們要向外界傳達的是，讓大家覺得康佳是一家很開放的企業，我們的思想束縛已經完全打開了，也沒有什麼門檻的制約。為什麼康佳只能做彩電？為什麼只能按部就班？為什麼不能擴張和跨越？”周彬連用了三個為什麼來反問。
周彬還舉了個例子，“我們的文件審批在24小時內必須完成，無論是誰，三次完不成年底就要扣獎金。”為了提升效率，康佳採用嚴格的處罰機制，“我們要提升效率，要把效率打造成康佳的一面旗幟。”
管理層級過多、決策複雜、行動遲緩是外界對國企的普遍認知，周彬深諳其中的道理，這是一把雙刃劍。“康佳有央企的背景，但我們要做的在最大程度提升效率的同時，好好地利用央企資源讓我們自己快速地發展起來。”
問及這兩年華僑城給予康佳最大的支持是什麼？周彬直言不諱，“思想上的解放，以及信任和支持。”正是在大股東華僑城的大力推動下，康佳的機制變革不斷地提速推進。
事實上，大股東對康佳的幫助，並不僅僅停留在“思想解放”上。5月22日，康佳發佈關聯交易公告，公司擬向華僑城集團公司申請額度不超過100億元人民幣的委託貸款，期限為2017年~2025年，貸款的利率不高於提款時約定的提款期限對應的銀行同期貸款利率。這項議案很快獲得了通過。
“華僑城用低成本的資金來支援康佳，目的是為支持康佳更快的發展。”彼時，康佳內部相關人士曾透露。
變革
康佳亟須資金馳援的背後，也與公司的轉型不無關聯。
康佳曾是國內彩電龍頭企業，但受困於體制僵化、管理層不穩定等諸多因素，在彩電行業發展中市場份額有所下降。2015年，由於各種原因，中小股東一度“揭竿而起”，上演了逼宮公司董事會的一幕。
“小股東事件也給康佳帶來了一些正面的影響。”在周彬看來，這場小股東的“逼宮”其實也是康佳思變的導火索。
而上述這場股東內亂給上市公司造成業績鉅虧的同時，也加速了上市公司的變革，而且使得上市公司與大股東華僑城集團之間的關係更加統一。
在康佳董事會主席劉鳳喜的帶領下，從2016年開始，一場“大刀闊斧”的改革在康佳內部全面拉開，機制變革與業務變革雙管齊下。
2017年3月，以“70後”高管周彬為首的康佳新一屆高管團隊競聘上任，隨即也正式走上了康佳深度機制改革和產業轉型升級的“快車道”。
2017年4月，康佳與湖南移動簽訂戰略合作協議，這被視為是康佳構建智慧家庭，進行異業融合的階段性嘗試。同時，康佳安徽滁州彩電生產基地投入2億元進行生產線的智能化製造升級。
在加速智能轉型的過程中，彩電始終被視為康佳的立業之基。同年4月，康佳成立了集研發、供應鏈、營銷、售後等資源於一體的多媒體產業本部，實現了整個大彩電業務的整體協同。而此前的數據顯示，2017年一季度康佳電視線上銷售增長了大約40%，55英寸以上大尺寸電視在銷售結構中的佔比已超50%，業績改善趨勢已經顯現。
在5月份，康佳又參股楚天龍智能卡、增資磐旭智能公司，拉開了佈局物聯網產業的大幕，發力搶灘物聯網這一新的萬億級市場。
在剛剛過去的7月，康佳還專門成立了由總裁親自掛帥的科技產業園事業本部，致力於成為以產業發展為核心、以園區開發為載體、以股權投資為抓手、以產融結合為目標的園區規劃、運營服務商，以打造出一個“科技+產業+城鎮化”的全新發展模式，實現產品線的多元化和利潤的多元化。目前，滁州的康佳智能家電產業園及相關配套項目已經正式啟動，西安、成都等產業地產項目也在洽談中。
而為了加速佈局，康佳還於近期與東方資產簽署戰略合作協議，在“投控+金融”板塊再佈下一子。“首先我們想要通過東方資產實現康佳的產融結合，加速產業併購，實現產業升級；同時，我們也希望藉著東方資產的融資能力來打造康佳自己的金融業務，打造整個金融業務的平臺。”周彬表示。
重生
管理層的迭代更新及公司大刀闊斧的改制，為康佳業績的提振帶來了立竿見影的效果。7月13日，康佳發佈的2017年半年度業績預告顯示，上半年康佳實現歸屬於上市公司股東的淨利潤為2600 萬元~3200 萬元。相較於2016年同期，淨利潤同比增長達102.58%~149.32%。
事實上，由小股東引發的內部高層“換血”直接導致了公司當年業績表現慘淡。2015年歸屬於上市公司股東的淨虧損高達12.57億元，同比下滑2488.32%。自2016年康佳開啟一系列改革後，業績呈現復甦之勢。根據財務數據顯示，2016年康佳集團已經從上一年的鉅虧近13億元，變為盈利超過1億元。而且，康佳的多媒體、白電等主營業務經營狀況也有了大幅提升。
一位對康佳有所瞭解的市場人士表示，在彩電行業裡，康佳設計過不少前瞻性的業務理念，但囿於內部僵硬的經營機制等種種緣由，最終很多都不了了之。
痛定思痛之後，康佳確定了以建立高度競爭、完全市場化、與行業相匹配的經營體制和經營機制為目標的變革思路。目前，公司已經陸續完成了手機、數網、壹視界、生活電器等業務的改制工作。
在完成了上述改制後，康佳對其核心業務——彩電業務板塊也悄然進行了一次架構調整：將原來的多媒體事業部、海外事業部、彩電事業部、深圳市壹視界商業顯示有限公司合併，成立康佳多媒體產業本部，實現對整個彩電業務鏈條的整體協同和有機整合，並隨之在組織架構上進行了一系列的調整。
“這只是康佳深入推動彩電業務改革的第一步。在彩電業務的改制上，首先是組織架構上要改，要讓包括管理架構、股權架構、治理架構等在內的條件都滿足改制的需求。”周彬表示。
在周彬的計劃中，2017年年內要完成並通過大彩電業務改制方案的設計，爭取2017年年底、2018年初開始實施。一旦彩電業務完成改革，康佳所有業務都將完成機制改革。
“轉型升級是一件很艱難的事情，特別是對於我們這樣一個有多個業務類別的企業來說，更是不易。”劉鳳喜亦感嘆轉型之難。
2016年開始，康佳開始由過去單一的硬件終端的發展模式，正式向“硬件+軟件”“終端+用戶”“投控+金融”的發展模式升級、轉型。簡言之，這也是傳統彩電製造向大數據時代智能製造的戰略性升級。
為外界有目共睹的是，康佳在佈局智能製造方面，動作也頗為密集，繼2016年年中發佈了“彩電智能製造三年規劃”後，年尾又緊鑼密鼓開工建設康佳科創中心和康佳光明智能產業研發中心。前者側重於增強制造端競爭力，劍指智能硬件、多媒體電商等業務進行資源整合；後者則加速公司在物聯網應用、交互體驗、大數據研究等智能產業領域的佈局。
如果再用“彩電企業”的身份來定位康佳已經過時。在周彬看來，康佳集團以後將是一家“投控+金融”的平臺，各業務線都是獨立運作、公司化運營。
問及現在與過去有什麼不同，周彬回答說，“肩上的擔子更重了。”在保守型與拓展型性格當中讓周彬選擇，他毫不猶豫地選擇了後者，“希望2017年能向大股東、向投資者、向所有關心和支持康佳的人交出一份滿意的答卷。”周彬為自己立下規模同比增長60%、淨利潤實現數倍上漲的“小目標”。
周彬簡介
生於1979年12月，現任康佳集團總裁。2001年加入康佳，先後任職於康佳多媒體事業部、品牌管理中心、營運管理中心。在出任總裁之前，周彬從2015年開始便出任康佳董事局主席助理，協助總裁開展日常經營管理工作。2017年3月通過市場化競聘脫穎而出成為康佳新任總裁。
對外擴張、對內變革是康佳當前工作的主旋律
問：2017年上半年康佳的業績得到了很大的提升，你認為這主要是基於什麼原因？
周彬：上半年業績提升主要是新業務對集團利潤的貢獻起到了很重要的作用。我們的互聯網事業部去年上半年的利潤是1000多萬元，今年上半年我們就達到了7500萬元，全年將突破1.5億元；我們的供應鏈金融業務是去年12月成立的，今年上半年就實現了5900萬元的利潤。雖然整個彩電市場上半年同比下滑超過25%，但康佳的彩電業務仍保持逆勢上升。
問：這幾年外界對康佳的發展有質疑，說康佳的思想還不夠解放，康佳的發展除了突破國企的機制，還需要哪些方面的提升？
周彬：第一，解放思想是肯定要的，對內就是要解放思想，對外就是要擴張。這樣才能把康佳帶到一個擴張型的、成長型的道路上來，把康佳人的職業生涯、發展道路打開，也讓外界感覺到康佳的這些變化。第二，提升效率，要把效率打造成康佳的一面旗幟。康佳有央企的背景，但我們要做的是在最大程度提升效率的同時，好好利用央企的資源來發展自己。所以，解放思想、提升效率、對外擴張、對內變革是我們當前工作的主旋律。
問：你曾多次對外提及“未來康佳不再只是一家彩電企業”，如何向外界解讀康佳現在所發生的變化？
周彬：康佳現在涉及的業務很廣泛，將來肯定是一家“硬件+軟件”“終端+用戶”“投控+金融”的企業，集團將會變成“投控+金融”的平臺，我們正在往這個方向發展。而集團旗下的每一個業務塊，也會成為一個個獨立運營的公司。
康佳目前佈局的互聯網OTT、物聯網、供應鏈金融業務、產業地產與科技地產，在上半年都得到了很好的突破。而佈局多元化之後，康佳抵禦風險的能力會增強，發展通道和未來的成長空間也會打開。
在這個過程中，彩電仍將是我們一項最重要的業務，但是我們希望通過併購、孵化、資本等方式，為康佳打造出兩三條新的業務線，讓整個業務多元化。
問：任何改革改制都不是一蹴而就的，康佳的改制經歷過一個怎樣的轉變思想的過程？如何看待小股東事件對康佳的影響？
周彬：是的，我們從2016年起，就開始慢慢地轉變思想，大股東華僑城也向我們提出了要“解放思想”。小股東事件有負面影響也有正面作用，主要是以下幾點：第一，讓外界、市場、康佳人意識到了康佳這個平臺有價值；第二，也讓康佳人意識到康佳的不足，的確是我們的發展速度和成績還不能讓大家滿意；第三，也促成了康佳2016到2017年這一系列市場化的變革。
問：康佳大彩電業務改制，進行組織架構大調整，機制改革所面臨的阻力大嗎？內部的認同程度如何？
周彬：大彩電業務改制，第一是組織架構上要改，包括管理架構、股權架構、治理架構都要滿足改制的需求。第二，我們現在已經在一些銷售分公司進行改制試驗，並反覆研究、反覆修改，不斷完善，到今年年底應該可以形成一個比較成熟的大彩電業務的改制方案。
同時，我認為，康佳一定要有3~4個新的業務發展起來，讓彩電業務對康佳整個集團的影響變小，再去改造它。這樣，我們有了抗風險的能力和容錯的空間，心態和動作才能更從容，改制才會更順利。
問：任何一個屏幕都可能成為聯繫用戶的終端，未來智能家居業務也是康佳的發力點之一嗎？
周彬：以前電視賣出去，商業模式就結束了，放到現在商業模式才剛剛開始，康佳在這個業務上還能有一個長足的進步空間。目前康佳互聯網業務已經有1932萬的用戶存量，每年仍以500萬戶的速度在增長。康佳自主研發的電視YIUI6.0操控系統在2017年上線，也已經完成了推送。除此之外，康佳自己也在做教育板塊和醫療板塊的內容，也包括購物和遊戲等，而視頻板塊康佳做的主要是內容的聚合，這些都是現在和未來重要業務增長點和利潤來源。
問：前不久，康佳牽手東方資產，雙方合作是否意味著康佳“投控+金融”的模式邁出了第一步？未來康佳在這方面將如何發力？
周彬：第一，康佳將會有一系列的產業併購基金，助力康佳在一些新興行業上的佈局。和東方資產的合作，能夠通過併購的形式為產業升級提供重要的支持，加速相關的產業併購，拓展新的業務線。第二，東方資產也需要脫虛入實，康佳也需要藉助資源實現產融結合。除了康佳這個上市公司，康佳的新業務也可以走資本化的通道，也可以上市，投控公司可進行資本化運作。第三，東方資產是一個金融全牌照的企業，我們希望藉助東方資產的融資能力來打造我們自己企業的金融業務。通過金融這個平臺，結合康佳龐大的供應鏈體系，開展融資租賃、小額信貸等業務。第四，可以提升海外投融資能力。考慮到東方資產的境外資本運作經驗，這次的合作將加速康佳的境外投融資業務發展，東方資產可以為康佳提供包括跨境服務、融資併購、資產管理、直接投資等在內的全方位跨境金融服務。
問：康佳的“彩電智能製造三年計劃”推進的進度如何？取得了什麼樣的效果？
周彬：目前在滁州推進這個事情，投入差不多4個億。我們這兩年的研發，包括投資費用、品牌費用，都會同比大幅度增長。特別是在研發端，2017年我們的研發費用投入至少有100%以上的增長。
問：康佳在地產業務上的進展如何？
周彬：康佳建的科技園區今年最起碼有兩三個項目落地。產業地產、科技地產和物流地產這些地產業務將來也會成為康佳的支柱性業務之一。
問：角色的轉變讓你有什麼不一樣的感受？
周彬：其實也沒有太明顯的感受，但是身上的擔子和責任更重了。
問：你認為自己是一個保守型還是拓展型的人？
周彬：肯定是拓展型的，也還算穩健，但我肯定不會是保守型的。我希望康佳拓展的步伐更快一些。展望全年，希望能向大股東、向投資者、向所有關心和支持康佳的人交出一份滿意的成績。希望今年的規模能夠同比實現60%以上的增長，淨利潤不是一倍兩倍，而是數倍的增長。
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