一、空降當領導，下屬不服管，不是下屬能力不行，是管理方法沒用對。
老王是高級遊戲策劃師，有5年大廠的項目管理經驗，被一家小型遊戲創業公司挖角來當總監，負責一個10人的小團隊。
空降領導“水土不服”是常態
老闆給他老王下達了一個死命令，開發一款碰碰車遊戲，一定要在2個月內完成第一個上線版本。
老王開會把命令傳達給下屬說，“必須在2個月完成任務，否則老闆就會很生氣，到時候不只是開掉我，也會開掉你們”。
李斌是項目骨幹，也是老闆創業初期招聘過來的核心員工。李斌會上表示支持老王，大家也跟著附和，表示一起努力做好。
老王這下放心了，每天上班來了，例行公事的問問項目進度，就自己忙自己的事去了。
過了一個月，老王讓李斌把項目給他看看，李斌把項目打包好發給了老王。拿到項目包後，老王傻眼了。很多遊戲功能沒有實現完全，這就是一個半成品。
領導應該在關鍵節點對項目進度把控
老王琢磨了一下，這幫人不聽我的，必須嚴加管理。要求大家每隔2個小時，就彙報一下工作結果，每天晚上下班前必須發工作日誌。
一開始效率確實有一些提升，可是好景不長，有一些人開始消極怠工，甚至還提出了離職。
眼看就要到產品發佈日了，老王急得像熱鍋上的螞蟻，不知道該怎麼辦。
職場上，像老王這種空降領導屢見不鮮，有很多都是因為“水土不服而夭折”。
下屬一個個單兵能力強，就是團結不起來，根本不服管。
是老王這個空降領導權力不夠麼？
不是的。其實，不是下屬不服管，而是領導的管理方法沒用對。
羅傑·費希爾在《橫向領導力》這本書裡提出，無須擁有高於同事的權力，只需要使用橫向領導方法就可以如魚得水。
什麼是橫向領導方法？
通過組織的共同目標，激勵他人
也可以稱為在沒有正式職權，或在空降領導權力還不穩固時，通過組織的共同目標，讓大家共同參與的領導方法。
怎樣使用橫向領導方法帶人成事？
當你獨自一人工作時，沒有清晰的目標依然可以取得一些成績。
可是，需要多人合作時就沒那麼容易，每個人手頭都可能會有多項任務，每個人對任務的優先級理解也不同。
就像老王帶領的項目組，缺乏明確和一致的目標。在項目開始階段，老王只是開會傳達了老闆的命令，充當了一次“傳話筒”，就去當甩手掌櫃的，每天例行問問進度。等最後結果無法完成的時候，繼續使用高壓手段。當然，這個時候團隊已經一片混亂了。
團隊的工作必須通過大家互相協助才能完成。所以，制定明確而一致的目標，讓大家心往一處想，力往一處使，才能很好的完成任務。
給員工加高壓，只能適得其反
一、根據希望實現的結果，制訂出一組清晰的目標
既然說到制訂目標，就離不開要了解一下著名的SMART原則。SMART是明確（Specific）、可度量（Measurable）、可實現（Attainable）、結果導向（Result-based）、截止時間（Time-based）的首字母縮寫。
S——明確（Specific）：目標的範圍是明確的，而不是寬泛的。
M——可度量（Measurable）：制定目標是為了取得進步，必須把抽象的、無法實施的、不可衡量的大目標簡化成實際的、可衡量的小目標。
A——可實現（Attainable）：目標應當是可實現的，而不是理想化的。
R——結果導向（Result-based）：目標應該基於結果而非基於行動或過程。
T——截止時間（Time-based）：目標必須要有時間限制，提高效率。
不過，根據SMART原則制定的目標，冷冰冰的，過於機械化，無法充分調動下屬的積極性。
目標必須遵守smart原則
為了大家對團隊的目標有充分的理解，《橫向領導力》這本書推薦使用「數據—分析—下一步」方法：
尋求“數據”：找出當前目標背後的理念。
人是喜歡追求意義的生物，凡事都喜歡問問為什麼。假如，你公司的願景很普通，那麼你必須要找出目標背後的願景。
不要覺著每個人都知道團隊的情況，也許你的公司正處於倒閉的邊緣，也許你的團隊正處在最後的時刻。
你要盡全力瞭解“數據”，才能把目標轉化為有意義的行動。
比如，開頭老王可以先和老闆溝通，瞭解項目上線的時間要求，為什麼必須要在2個月內上線？上線之後有什麼推廣方案？
自己在去一些數據網站，蒐集一些競爭對手的產品數據。通過身邊同行朋友，瞭解一些競品團隊的最近動作。
有效收集數據，是做決策的前提
提供“數據”和“分析”：把你自己的想法說出來。
然後，把目標同步給下屬時，要加入自己的分析。因為，在團隊成員看來，你的一舉一動都在他們的眼皮子底下，他們以你為參考。
如果你作為負責人都不認可這樣的目標，那麼他們又為什麼要去努力實現這個目標。
比如，老王在和團隊開目標會時，先說一下團隊目標：我們是創業公司，需要在2個月內把產品做出來，然後拿著產品去融資。
這樣團隊才能繼續生存下去。這時候比單純說“必須在2個月完成任務”，更加有說服力。
有了數據，通過分析，才有結果
提供“下一步”行動：為舉行會談提出具體的建議
如果你提出的目標仍然無法起作用，那麼你可以把目標轉化為具體的計劃。
再把計劃分成任務，分配給每一個人。
比如，老王可以先把大目標拆解為小目標。按照時間-任務維度，一個月完成遊戲策劃書、設計原稿等，在把任務分給相應的負責人。
在任務執行的過程中，繼續跟進階段性的執行結果，動態調整小目標。
事實上，到現在你已經制訂出合格的目標了，但還是缺乏一些感染力。
最好的辦法就是讓大家身臨其境，親自參與到目標的制定過程中，
哪怕只是發表一些建議，沒有被採納，也能極大提高大家實現目標的積極性。
明確下一步行動，可以有效達成目標
二、改善目標制訂的過程，讓每個人參與具體目標的制訂。
尋求“數據”：大家是否對工作目標抱有足夠的熱情？
如果你認為大家都會對目標有很高的工作熱情，那麼你錯了。有一些人來這裡就是為了工作而工作，
他們根本不關係公司會不會倒閉，團隊會不會被解散。你應該先聽聽團隊核心骨幹的建議和意見，
在和其他成員聊聊，初步瞭解一些團隊成員的信息。
聽一聽團隊的聲音，有助於做出好決策
提供你的“分析”：是什麼原因導致大家對目標沒有熱情？
如果你僅僅尋求“數據”，而不進行分析，那麼對結果幫助不大。
大多數情況下，我們認為團隊成員不努力，會認為他們懶惰或開小差，卻沒有想過是他們接受的任務有問題。
比如，你分配的任務遠遠超出下屬的能力。本來一項工作需要10天完成，你要求他1天完成。
提供方向：讓大家參與目標的制訂。
心理學上有一個多看效應，意思是人們接觸的一件事越多，就越有可能喜歡上這件事。
在目標制訂的過程中，可以把控結果目標，也就是最終的目標。
然後，讓大家自行根據總目標，設立各個時間段的小目標。
如果大家設定的目標不合理或者時間上很寬鬆，你可以做最後的把控。
領導是帶著往前衝，而不是給我衝
說到這裡是不是感覺一切已經很完美了，其實還有最關鍵的一點就是，作為領導一定要以身作則。
尤其是帶領小團隊，大家經驗和努力不足的時候，要帶著大家衝。
就像打仗一樣，你喊“同志們，給我衝”和“同志們，跟我衝”的結果是不一樣的。
跟著你衝大家心裡更有底，心裡有底，才會拼盡全力。
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