一、空降当领导，下属不服管，不是下属能力不行，是管理方法没用对。
老王是高级游戏策划师，有5年大厂的项目管理经验，被一家小型游戏创业公司挖角来当总监，负责一个10人的小团队。
空降领导“水土不服”是常态
老板给他老王下达了一个死命令，开发一款碰碰车游戏，一定要在2个月内完成第一个上线版本。
老王开会把命令传达给下属说，“必须在2个月完成任务，否则老板就会很生气，到时候不只是开掉我，也会开掉你们”。
李斌是项目骨干，也是老板创业初期招聘过来的核心员工。李斌会上表示支持老王，大家也跟着附和，表示一起努力做好。
老王这下放心了，每天上班来了，例行公事的问问项目进度，就自己忙自己的事去了。
过了一个月，老王让李斌把项目给他看看，李斌把项目打包好发给了老王。拿到项目包后，老王傻眼了。很多游戏功能没有实现完全，这就是一个半成品。
领导应该在关键节点对项目进度把控
老王琢磨了一下，这帮人不听我的，必须严加管理。要求大家每隔2个小时，就汇报一下工作结果，每天晚上下班前必须发工作日志。
一开始效率确实有一些提升，可是好景不长，有一些人开始消极怠工，甚至还提出了离职。
眼看就要到产品发布日了，老王急得像热锅上的蚂蚁，不知道该怎么办。
职场上，像老王这种空降领导屡见不鲜，有很多都是因为“水土不服而夭折”。
下属一个个单兵能力强，就是团结不起来，根本不服管。
是老王这个空降领导权力不够么？
不是的。其实，不是下属不服管，而是领导的管理方法没用对。
罗杰·费希尔在《横向领导力》这本书里提出，无须拥有高于同事的权力，只需要使用横向领导方法就可以如鱼得水。
什么是横向领导方法？
通过组织的共同目标，激励他人
也可以称为在没有正式职权，或在空降领导权力还不稳固时，通过组织的共同目标，让大家共同参与的领导方法。
怎样使用横向领导方法带人成事？
当你独自一人工作时，没有清晰的目标依然可以取得一些成绩。
可是，需要多人合作时就没那么容易，每个人手头都可能会有多项任务，每个人对任务的优先级理解也不同。
就像老王带领的项目组，缺乏明确和一致的目标。在项目开始阶段，老王只是开会传达了老板的命令，充当了一次“传话筒”，就去当甩手掌柜的，每天例行问问进度。等最后结果无法完成的时候，继续使用高压手段。当然，这个时候团队已经一片混乱了。
团队的工作必须通过大家互相协助才能完成。所以，制定明确而一致的目标，让大家心往一处想，力往一处使，才能很好的完成任务。
给员工加高压，只能适得其反
一、根据希望实现的结果，制订出一组清晰的目标
既然说到制订目标，就离不开要了解一下著名的SMART原则。SMART是明确（Specific）、可度量（Measurable）、可实现（Attainable）、结果导向（Result-based）、截止时间（Time-based）的首字母缩写。
S——明确（Specific）：目标的范围是明确的，而不是宽泛的。
M——可度量（Measurable）：制定目标是为了取得进步，必须把抽象的、无法实施的、不可衡量的大目标简化成实际的、可衡量的小目标。
A——可实现（Attainable）：目标应当是可实现的，而不是理想化的。
R——结果导向（Result-based）：目标应该基于结果而非基于行动或过程。
T——截止时间（Time-based）：目标必须要有时间限制，提高效率。
不过，根据SMART原则制定的目标，冷冰冰的，过于机械化，无法充分调动下属的积极性。
目标必须遵守smart原则
为了大家对团队的目标有充分的理解，《横向领导力》这本书推荐使用「数据—分析—下一步」方法：
寻求“数据”：找出当前目标背后的理念。
人是喜欢追求意义的生物，凡事都喜欢问问为什么。假如，你公司的愿景很普通，那么你必须要找出目标背后的愿景。
不要觉着每个人都知道团队的情况，也许你的公司正处于倒闭的边缘，也许你的团队正处在最后的时刻。
你要尽全力了解“数据”，才能把目标转化为有意义的行动。
比如，开头老王可以先和老板沟通，了解项目上线的时间要求，为什么必须要在2个月内上线？上线之后有什么推广方案？
自己在去一些数据网站，搜集一些竞争对手的产品数据。通过身边同行朋友，了解一些竞品团队的最近动作。
有效收集数据，是做决策的前提
提供“数据”和“分析”：把你自己的想法说出来。
然后，把目标同步给下属时，要加入自己的分析。因为，在团队成员看来，你的一举一动都在他们的眼皮子底下，他们以你为参考。
如果你作为负责人都不认可这样的目标，那么他们又为什么要去努力实现这个目标。
比如，老王在和团队开目标会时，先说一下团队目标：我们是创业公司，需要在2个月内把产品做出来，然后拿着产品去融资。
这样团队才能继续生存下去。这时候比单纯说“必须在2个月完成任务”，更加有说服力。
有了数据，通过分析，才有结果
提供“下一步”行动：为举行会谈提出具体的建议
如果你提出的目标仍然无法起作用，那么你可以把目标转化为具体的计划。
再把计划分成任务，分配给每一个人。
比如，老王可以先把大目标拆解为小目标。按照时间-任务维度，一个月完成游戏策划书、设计原稿等，在把任务分给相应的负责人。
在任务执行的过程中，继续跟进阶段性的执行结果，动态调整小目标。
事实上，到现在你已经制订出合格的目标了，但还是缺乏一些感染力。
最好的办法就是让大家身临其境，亲自参与到目标的制定过程中，
哪怕只是发表一些建议，没有被采纳，也能极大提高大家实现目标的积极性。
明确下一步行动，可以有效达成目标
二、改善目标制订的过程，让每个人参与具体目标的制订。
寻求“数据”：大家是否对工作目标抱有足够的热情？
如果你认为大家都会对目标有很高的工作热情，那么你错了。有一些人来这里就是为了工作而工作，
他们根本不关系公司会不会倒闭，团队会不会被解散。你应该先听听团队核心骨干的建议和意见，
在和其他成员聊聊，初步了解一些团队成员的信息。
听一听团队的声音，有助于做出好决策
提供你的“分析”：是什么原因导致大家对目标没有热情？
如果你仅仅寻求“数据”，而不进行分析，那么对结果帮助不大。
大多数情况下，我们认为团队成员不努力，会认为他们懒惰或开小差，却没有想过是他们接受的任务有问题。
比如，你分配的任务远远超出下属的能力。本来一项工作需要10天完成，你要求他1天完成。
提供方向：让大家参与目标的制订。
心理学上有一个多看效应，意思是人们接触的一件事越多，就越有可能喜欢上这件事。
在目标制订的过程中，可以把控结果目标，也就是最终的目标。
然后，让大家自行根据总目标，设立各个时间段的小目标。
如果大家设定的目标不合理或者时间上很宽松，你可以做最后的把控。
领导是带着往前冲，而不是给我冲
说到这里是不是感觉一切已经很完美了，其实还有最关键的一点就是，作为领导一定要以身作则。
尤其是带领小团队，大家经验和努力不足的时候，要带着大家冲。
就像打仗一样，你喊“同志们，给我冲”和“同志们，跟我冲”的结果是不一样的。
跟着你冲大家心里更有底，心里有底，才会拼尽全力。
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