◎ 文| 趙波
經銷商群體不會消失，但是很大一部分經銷商會被淘汰。
近來眾多快消B2B企業負面消息不斷，掌合天下、惠下單等多家B2B平臺接連被爆出了關停的消息，而據新經銷不完全統計，僅2018年全國就有69家B2B平臺停止運營。活著的B2B似乎也不太舒服：零售通調整拍檔考核方式，新通路大面積推廣前置倉，不少B2B平臺經營困難，紛紛出現供應商貨款結算不及時的現象……
很多媒體都在唱衰快消品B2B，認為其是一個偽命題。但B2B真是一個偽命題嗎？其未來的出路又究竟在哪裡？
重新探討邏輯
根據模式劃分，B2B可分成自營和撮合兩種，都各自有優劣勢。彬復資本的陳總對此有精彩的論述：
自建方式不一定會產生規模經濟；做撮合，併購容易，但沒有收益空間，業務控制難。
B2B原本是在線的電子商務交易，但是在高度複雜的場景和巨大的存量面前，不論是純自營和純撮合，從根本上都很難深入的切入到行業當中。
深度分銷的邏輯是廠商聯手，把經營觸角延伸到小店內，通過做大生產、大分銷、大規模，共享規模經濟的好處。但是這種模式是過去幾十年品牌商在技術和基礎設施不完善的情況下，面對大縱深、高度複雜的中國零售市場，不得已而為之的一種商業手段。
這種模式的問題在於品牌商為了自己商業利益的最大化，對小店經營的干預程度會非常深，典型如啤酒行業的買店（通過費用使門店形成啤酒專賣）、牛奶飲料行業的陳列費用以及傳統的拜訪八步驟等，都是對小店進行終端的生動化陳列干預。
這個過程中雖然也存在著廠商博弈，但是實質上他們是利益的共同體。而在大部分情況下，品牌商為了自身的利益，往往會限制經銷商的發展規模，這就導致很多市場一旦做大品牌商就會拆分市場，壓縮經銷商的代理範圍，這也保證了品牌商在整個供應鏈條當中享有絕對的控制權。
如果B2B想深入到快消品流通的整個鏈路中，表面上看是要搞定品牌商，從實質上來說是要打破這種利益聯盟，重構一種新的供應鏈聯盟，這也就是包政老師提出的社區商務方式。
簡單來說，B2B企業必須要把供應鏈環節當中B1+B2+B3（B3a,B3b,B3c,B3d）……等多個環節，通過信息化的技術和管理手段整合到一個商務社區當中來，本質上是對供應鏈系統當中的多個成員通過協調、管理，重構分工關係，使成員之間緊密分工合作，最終高效的服務C端。
目前來看，能夠把多個環節高效的整合到社區當中來的最有效手段是向下控制零售端，擴大采購需求，倒逼供應鏈變革重構。而這種模式當中，緊密加盟型連鎖零售是最高效，也是最有可能做大產業規模的一種形式，而目前國內零售巨頭美宜佳採取的就是這種模式。
簡單來說，美宜佳讓個體創業者投資加盟美宜佳連鎖品牌，其通過對門店輸出品牌、管理、系統等多種能力實現對門店的強控制，做大連鎖規模，進而產生巨大的採購需求，向上倒逼供應鏈。這個過程當中，運營方不斷的完善自己的各項供應鏈能力、倉儲、物流、系統、金融、培訓、管理、鮮食、代理、ODM/OEM等等，通過對供應鏈的高效整合和管理，最終實現了一體化的社區商務模式。
運營方在組織的過程當中，充當供應鏈當中上看得見和看不見的手，在關鍵的環節通過強行干預，保證了系統平穩運行。在有充分議價的環節，藉助市場手段，實現成本和效益的最大化，最後使供應鏈當中所有的成員成為一個利益共同體，實現供應鏈的高效組織運營，從而實現最終服務消費者。
從全球的零售角度看
放眼全球，為什麼日本沒有這種問題？7-11、羅森、全家很快就實現了產業整合？
本質上是因為日本國土狹小，沒有足夠大的縱深，無法成就大型品牌，所以也就出現了渠道非常強、品牌很弱的局面，韓國、臺灣省皆是如此。
與此同時我們也看到，日本在供應鏈方面誕生了十分強大的供應鏈公司，如國分集團。他立足日本，整合全球資源，把全球最頂級的商品輸入到日本，同時把日本的產品分銷到了全球。威士忌能夠在日本盛行，離不開國分集團的功勞。
美國的特點是國土面積大，人口稀少，零售網點的密度較低，而且偏向大零售，這就導致美國很難在區域內養活小型的商貿代理公司。小型的商貿代理公司即時存在，也會因為大零售有足夠的議價能力而很快被吸乾利潤。所以我們看到可口可樂在美國是直接和大型的零售企業展開合作。小品牌必須參與到大型供應鏈公司當中，與眾多品牌抱團才有可能把商品分銷到全美，同時不被大型零售企業吸乾利潤。
所以美國的供應鏈邏輯是產銷分離的，日本的供應鏈邏輯是零售為主導的。那中國的呢？
中國因為國土面積大，人口眾多，大海才能養大魚，所以很多品類都會出現過百億規模的大品牌。但是又因為中國市場實在是太大，而且經濟發展太快，導致社會的基礎設施不成熟，城市和地區之間發展也極不均衡。巨大的人口基礎養活了高密度的零售網點，與此同時，也養活了大量的小型渠道商。
深分本質上是品牌商強控供應鏈的一種手段，品牌商如果足夠大又過度強勢，從某種意義上就會限制B2B在中國業務上的拓展。
B2B的終極出路
毫無疑問，美宜佳的模式是國內B2B發展最理想的模式，但是目前所有的B2B平臺對零售的涉足都非常的謹慎，一方面是因為大多數團隊缺乏零售基因，另一方面過度複雜的管理和極低的盈利能力也無法滿足B2B對快速擴張的需求。
B2B服務品牌商註定是權宜之計，B2B不可能也不會像經銷商那樣成為品牌商的傀儡。如果B2B想要完成供應鏈的整合，實現一體化的社區商務就必須從零售端下手，通過緊密加盟來實現對上游供應鏈的倒逼和整合。
這裡面有個前提，做零售必須要有密度的規模效應，美宜佳的發展也恰恰證明了這點。
在沒有形成有密度的規模效應之前，想要在當地市場生存，B2B不代理商品或者不做特約分銷商是不可能的。畢竟如果只做二批，利潤太少，就很難覆蓋掉巨大的後臺管理成本，而做零售，週期又十分漫長。
回過來頭說開篇講的自營和撮合，本質上都是偽命題。只有形成一體化的社區商務模式，才有可能對下游供應鏈實現整合。
中國的零售場景註定是多元的，城市層級過多，零售場景十分複雜，而且隨著移動互聯網的普及，全場景、多元創新的零售業態層出不窮，在這種情況下很難出現一種零售業態一統天下的情況出現。
隨著市場需求的多元，基礎設施的完善，各種零售渠道的補齊，市場上會大量湧現創新性的產品和小微品牌。品牌商再也不可能回到當初一隻單品通吃行的時代了，但是巨大的人口基數帶來的品牌溢價效應，還是會讓大品牌活的很好。
B2B企業想要完成對供應鏈的整合，構建起一體化的社區商務方式，還需要一個很漫長的路要走。B2B雖然不可能也不會替代經銷商的職能，但是會通過對零售門店的整合，增強對上游議價能力。
中國經銷商已經完成了階段性的歷史使命，在未來的渠道分銷當中會逐步地變形進化，向專業化、垂直化、規模化的方向進化，會出現不同的物種進入到由B2B組織的商務社區當中來，也會有一部分的經銷商通過進一步的規模化擴張進化成為行業垂直類的供應鏈公司，同時依託自身強大的資金和物流能力服務於上游的中小品牌。
殘酷的是，大部分區域的小型經銷商會像當年批發市場當中的攤販一樣，逐步地被邊緣化，最後消失在歷史的長河裡。
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