（迈点网讯）4月9日，首届中国酒店投资人峰会暨中国饭店协会业主工作委员会理事会开幕。在当日的圆桌主题活动中，探讨“全国酒店并购给中国酒店投资人带来的影响”等问题，HAMA亚太区会长Mr.Claas Elze、HAMA中国会长周涛先生、北京金融街资产管理公司项目管理总监王媛媛以及环球律师事务所合伙人王悦，作为对话嘉宾参与本次圆桌主题分享活动，中国饭店协会业主委员会副秘书长张慧星担任主持人。
并购给酒店带来了什么影响？
王媛媛：最直接要看的就是运营。运营是整个资产管理链条里其中一个部分，投资人希望并购能带来规模管理上的优势，同时减少一些竞争对手，增加区域市场份额，节约财务上的支出。
收入：谈及收入就要看渠道的变化。万豪旗下30个品牌，把它看做一个渠道；万豪每一个品牌可直接预订，会员又能积分，过去一年，所有万豪管理旗下的酒店，会员预定量、集团平台上的预定量的增长远远不及OTA的产量增长。因此，并购对渠道来说没有太大的优势。
会员计划：并购后会员计划比较难实施，系统预订平台的合并使得单体酒店每个月很难看到会员贡献的对比，原来在原系统下面我们可以拿到月度报告，非常清晰用图表形式很直观反映会员和非会员数量对比、会员和非会员产生的销售的对比，以及他们每一个人的消费的贡献。但合并后数据图表无法自动生成，只能自己手动导出，变相增加了酒店的成本。
会员贡献度：并购后也没有在数据中反馈出优势。例如我们我们五家酒店分布在中国不同地区的城市酒店、度假型酒店。之前会员贡献率平均在50%，但去年2018年8月这两大会员系统的对接后来看，我们在8月一直累计到现在，万豪的会员收入贡献率还是远远低于赶不上当时SPG贡献率的。这两个月万豪会员计划整体数量和贡献以十位数增长，它的未来潜力有很大的期待。
收益管理：集团大了一定会集中的管理，它可以规避原来合同两个品牌在同一个城市内，一定距离性由于排它性不能开两个品牌，收购以后就拥有了这样的优势。然而实质上的这些品牌之间的竞争是不可避免的，我们怎么去把这些有同质性的酒店品牌发挥出来他们各自的特质，让他们去最大化的实现业主的收益？这是一个很大的难题。
亚洲其他国家的酒店是如何面对 并购的？
Mr.Claas Elze：酒店并购对于新开发的酒店来讲，在合同签订上可能会带来一些好处。比如说它跟雅高或者其他公司谈判的时候，可能他们的管理合同的标准可能会更加灵活，或者是更有更大谈判的空间。万豪跟喜达屋的合并在一定程度上，包括他们的出发点也是希望能够达成协同效应，可以节省开支，缩减成本。
16年万豪跟喜达屋宣布并购之后，美国资产管理的教授在班上跟我们讲：现在美国有两个趋势，一个在猜万豪收购喜达屋之后，有哪些品牌升级，进行市场重新定位；另外一个有很多美国酒店业主开始联系一些律师，要求律师代表他们去跟管理公司去沟通。因为你们并购了，现在变成原来的竞争对手变成了自己品牌的盟友，严格意义上来说这已经违反了管理合同的地域保护条款，所以这个并购也会在无意之间引起酒店管理合同条款的冲突。
是否有业主受到过酒店并购带来的冲突？
王悦：遇到并购，我们会有大量之前已经签订管理合同的业主，他们突然发现自己从外资品牌变成内资品牌管理，就会觉得有诸多不适，这时我们要帮助管理公司处理两者之间的关系。
并购后对酒店需要更换财务系统等硬件软件，从零学起启用万豪的系统，这个会有很多的问题：换了以后成本谁来出？所以我们的业主第一反应是希望我们不愿意换。但万豪会拿出管理合同，它的抓手最主要的是品牌标准。
现在我们在谈很多管理合同时，对转让的条款非常重视。如果你要转让的话这几点要保持不变：第一点所有的合同条款履行不变，具体来说服务质量不变；第二管理系统、IT系统尽量不变，也许现在还不能够完全做到，我们希望借助这个论坛发声，也许在不远的将来，也许明年、后年就能做到，如果真正做到这些，在商业合理基础之上，既给这种轻资产管理公司留下来转让卖合同，让它提升价值空间，同时又保证业主基本利益不受影响。
如何在酒店资产
管理上应对收购？周涛：收购是资产管理中不可避免的一个现象，是全生命周期中的一环，所以我们必须去面对。这个事情不是以我们意志为转移，只有在这种情况发生情况下，我们明白怎样能做到最好。
洲际非常想进入日本市场，当时日本航空公司酒店的利润总和可能相当于我们国内相同国际品牌酒店的50家利润总和。洲际集团进入日本是和全日通进行并购，使得洲际全线进入日本市场。2007年我那时服务于摩根史丹利酒店资产管理部，这两个酒店品牌合作以后，我们作为资产管理方，一定要去充分发掘它的优势和潜力。我们看到AMA过去在日本都有很多家渠道，比如KMT、乐天等等这些。日本的AMA非常强，充分的把它发挥起来，它的会员贡献比较大，这两方面加起来就是一个强项。资产经营充分去挖掘双方的潜力，把它最大化，与这个合作才是成功的。资产管理公司要抓大放小，充分鼓励运营商，因为他们两个DNA、文化不同。
一个酒店集团它的酒店数量增加很多的时候，你再签一个酒店，再让把它的浓度稀释的话，要好好的想好，因为有的大的酒店集团会员有8000万到1亿，但是如果你设想1%会员人口汇到这个城市，这个会员贡献是完全不一样的，所以在这个基础角度，我们作为资产管理，从总体去看酒店运营从大处高处去想这些问题，把这些问题想清楚以后再做战略调整。
单体酒店如何选择品牌服务商？
王媛媛：我们最近真的碰到这样的情况，有的委托酒店正好合同快到期了，到底是换品牌还是跟大品牌续约？这个事情要客观看，要分析区域酒店定位，过去我们经营这么些年里它的客群是什么样的，我们这个市场未来供给以及这个区域的发展，政府给的规划是什么样子的。能够给我们单体项目带来最大的潜力的，最大的营收的空间的，我认为就是一个好的品牌的运营商。
当然对于我们自己的项目来说，我们最终还是选择了大品牌的续约。从收费上来讲，我们在跟品牌扩张了以后，它带来的结果一定未来业主的管理合同更加难谈，尤其是在续约过程中面临又一轮资本投入。这一轮资本投入后如果你想续约，它会把你的资本投入改造，跟新的合同捆绑在一起。我们最终选择是因为我们会更看重哪一个品牌对我们项目的本身理解更深厚一些，对未来经营更有保障。
中国能否试行第三方管理品牌的模式？
Mr.Claas Elze：自己寻找品牌服务商与第三方代理，两者相比较下并没有太大差别。所以在中国推广特许经营需要第三方管理不如欧美的快，我们自己摸索一条道路。在关于收购这个话题上来讲，我们知道即使是同血型的输血有时候都会引起排斥，这个运用到品牌酒店收购情况下同样成立有这种可能性，我们大家在猜测种种可能性的情况下，来正确、客观的做好我们的酒店资产管理。
閱讀更多 邁點網 的文章
