历史作家煮史问道
管理生产期间培养出几个优秀的班组长，分享一下班组长培养过程中的经验，班组是企业生产运营的最小集体，班组长是班组的负责人，最基层的管理者，起到上传下达的作用，班组长的能力决定企业经营目标实现的程度。
首先管理者要清晰的知道班组长要具备哪些能力？这是培训的前提，然后才是培训的内容和培训的方式。
总结起来就是：要会做，要会说，要会写。
要把班组长培养成“万金油”，懂产品、懂管理、懂计划安排、懂精益生产，懂品质控制，不要求每项都达到专业水准，但是要具备基本理念。
1、过硬的产品知识：作为生产制造的现场管理者，对于负责产品的生产物料、设备和工装夹具、生产流程和生产步骤、关键控制点要了然如胸，这些都是一个优秀班组长的内功。
没有过硬的产品知识来支撑，就不能和技术、品质、计划部门顺利沟通，不能科学合理的安排生产，给员工安排的工作岗位和任务量不合理，员工抱怨你，不服你。
2、合理的工作安排能力：作为管理者，统筹生产线的人、机、料等资源来达成生产目标，这就需要班组长具备一定的管理能力，最突出的就是工作计划性。
同时有几个型号的产品上线怎么安排优先级？如何根据人员情况合理安排对应岗位保证最大产出？如何安排加班能节省成本，保证员工的休息还能满足发货需求？
3、培训和组织晨会的能力：把这两项合并在一起，晨会其实就是一个日常培训过程，优秀的晨会中通报存在的问题，给出改善方向，要善于组织晨会，利用好晨会。
班组长作为“大家长”，要起到表率和带头作用，在巡视现场过程中发现员工问题要能够给予指导，可以进行示范讲解。
4、清晰的问题表达能力：班组长大多是从基层作业员提拔起来的，埋头干活是一把好手，表达能力弱，对于现场发生的问题和工作中存在的困难表达不到位，不利于问题的解决和得到领导的支持。
5、沟通和激励下属的能力：人有思想和主观能动性，要通过倾听和沟通，了解员工的想法和诉求，通过激励手段激发员工的工作主动性和积极性，创造最大的效益。
6、精益生产、成本控制和品质控制理念：例如精益生产中的七大浪费，平均化生产，单件流，价值分析，5S管理；品质相关的三不原则，三大检查等等。
7、工作总结和汇报：班组长负责上传下达，对于班组的工作进度，工作成果要随时向领导进行汇报，重点反馈存在的问题点和困难点，寻求领导的帮助和支持，同时也展示自己的能力。
通过班组长能力总结大家对于从哪些方面去培训和如何培训一定有了自己的想法，下面分享几点个人经验。
1、班组长通常从关键岗位上表现优秀的人员选拔，先培养成多个关键岗位的多能工，最后从第一个工位到最后一个工位进行实际操作学习，组织参加工艺部门、研发部门关于产品知识学习的培训。
2、培养班组长学习使用生产主计划和发货计划信息，抓住工作的输入和输出，使用四象限工作法安排优先级，通过PDCA进行工作跟进和改进。
3、培训班组长有效展开晨会的能力，晨会需要班组长具备很强的综合能力：例如表达能力，感染力，总结归纳能力，感兴趣的朋友可以查阅我关于晨会的文章。
4、问题解决方面安排学习“5W2H”，“三现原则”来提升发现问题和表达问题的能力，这两项最容易掌握也最经典，也可以讲解“鱼骨图”等分析方法。
5、沟通方面我主要讲在下属、上级领导和同事之间如何换位思考，用心沟通，沟通方式有口头的、书面的，要充分利用好现在的电子工具（企业QQ，微信，电子邮件）。
6、其他理论我会讲解“七大浪费”，“改善十大原则”，“线平衡提升”，“持续改善”，“现场管理工具”，“QC七大手法”，如果条件允许也可以讲TPQ，6sigma.
班组长的培训要有耐心，要多关注班组长的成长效果，一定要牢牢记住班组长应该具备的能力，针对每项制定对应培训方式，对于短板要重点加强培训，一定可以培养出优秀的班组长。
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精益到家
我曾经的企业，针对班组长的培养，我们建立一套自己的体系，包括班组长的选择、适用、转正以及班组长能力提升课程。下面，我简单具体的实施步骤：
一、班组长的选择
我们选择班组长，是采取自愿+挑选的竞聘模式。
根据企业的发展需求或者人才储备计划。提前一个月或两个月，发布班组长竞聘时间、要求等，采取自愿报名的方式。
选定日期，进行挑选，挑选步骤如下：
1、竞聘班组长演讲：考察竞聘人员的沟通能力以及管理思路等
演讲内容：包括但不限于为什么要做班组长？如果你是班组长，你怎么管理班组？你的特长等。
2、评委人员现场提问：针对性的提问（可以是提前准备的问题，也可以是临时的问题）
提问内容：评委人员想知道的东西，还有就是具体的一些实际问题如何处理等。
3、班组长人员的选择：择优录取，宁缺毋滥
根据竞聘人员的演讲和评委人员提问的回答的情况，按照标准灵活性的打分。根据需要的人数，选取前几名。如果你认为，竞聘人员达到要求，不够你需要的人数时，建议宁缺毋滥。
二、适用班组长的考核转正
1、建立班组长适用期的考核评价标准
根据班组长的岗位职责，以及能力模型建立适用班组长的试用期的考核标准。并明确告知适用班组长的转正要达到的条件。
2、适用班组长培养
将适用期的班组长交给现有班组长，协作班组长管理班组；同时班组长进行言传身教的培养。如何处理班组长突发的人员不足的问题、质量事故问题、设备故障问题等。并对适用班组长按照考核标准进行评价。
3、适用班组长的转正
根据适用期的表现，按照考核转正标准，进行评价。到达标准的转正为正式班组长，并颁发任命通知。如未达到标准的，给予鼓励，下期再来。
三、班组长的能力提升
1、班组长工作清单
建立班组长每日工作清单，明确班组长每日什么时候该干什么，并做到日清日毕。并按照惯安全、质量、效率、成本、组织发展五大目标建立班组管理内容，并进行看板目视化。
2、班组长能力提升培训班
根据班组管理的内容，按照管事、理人、工具方法等梳理班组长能力提升课程清单，开展班组长能力提升培训班，并编制培训计划，按照计划进行培训。依据班组长的课堂表现、课后作业等建立“优秀学员”评价标准。
培训完成后，按照“优秀学员”评价标准，进行评价，进行“优秀学员”认证。
3、班组长交叉学习
为了培养全面的班组长，可以进行班组长交叉学习。因为每个班组长管理的业务、人员、遇到的问题都不同，所以让班组长进行交叉的换岗管理。如A段班组长到B段班组去做班组长、B段班组长到C段班组去做班组长、C段班组长到A段班组去做班组长。交叉学习时间一般2到3个月或3到6个月，根据公司实际情况与需求灵活制定交叉学习周期。
四、班组评价：良性竞争、末尾淘汰
组织班组长建立“星级班组”评价标准，每月或每季度对每个班组长进行评价，排名前三的进行正激励，最后一名进行负激励。如果连续三次评价都排名最后三名的，生产经理进行谈话，进行降级处理。
精益小虾
首先要选对人，在选对人的基础上才能进一步的培养，从五个方面逐步遴选考察，一是看这个人的业务素质怎么样，不是让他多么突出，但最起码也要一般以上业务水准，班组长需要进行业务攻坚，能敲定你这一块的技术方案，工作计划，别人和你提出一项建议，你就知道可行不可行，不能不懂业务乱上马，对业务建设有中长期的规划，二是道德品质要可靠，首先人品要可靠，对同组的人要爱护，对上级要拥护，为人要公正，廉洁为公的意识必须要有，要让同事和上级有安全感，三是要有意志品质，你不能什么事情你都要推出去，碰到业务或者技术难题要敢于攻坚和创新，啃硬骨头，能带头冲上去，四是学会处理人际关系，这是非常重要的，要学会处理组内和上下级之间的关系，不能制造内部矛盾体和上下矛盾，你是组内的润滑剂，向大家讲明上级的要求和政策，向上级反应基层统员工的困难，对单位和公司要有大局意识，确保单位或者公司的制度能够落实下去。五是学习教育和培养，没有人天生会当领导，这必须要有知识储备，另外上级也要多教育，多提携，给予必要的指导和帮助，但是前提是按照前面的四点选对人，否则后面的工作会比较被动。
书法第一课堂
1.首先明确一点，班组长培养第一步就是选择班组长的苗子，让一头狼教给羊怎么去做一头狼怎么教也不成，所以首先要选择一个好苗子。
2.选择好了苗子，接下来是一个完整而系统的训练，把一个班组长的工作职责让他亲自去完成，当然此时要有一个老师在旁边指导和纠正。
3.培训时间快的3-6个月，基本就可以培训出来。
4.让他在这个职位上要有一段时间的蹲守，后续的工作我就不多说了，那个不属于培训班组长，而是如何让班组长成为领域专家！！！
综上，首先选择班组长苗子，然后再完整系统的培训，最后是在职位上训练。基本3-6个月时间。
