如何打造一個熱門品牌？定位理論指出：品牌是品類的代表，要打造一個熱門品牌，首先要打造一個熱門品類。在《咖啡定位戰：百年連環“高端側翼戰”》一文中，我們探索了現代咖啡商業史上的百年品牌大戰，這篇文章，我們把目光暫時從品牌上移開，去探索一下咖啡歷史上遭遇的品類大戰。
一、咖啡逆襲茶葉，成為美國國飲
世界三大飲料是什麼？相信很多人能脫口而出：茶、咖啡、可可。在咖啡品類的崛起之路上，茶，這個來自古老東方的第一飲料，正是咖啡遇到的第一個品類對手。
▌1、受茶葉高勢能衝擊，咖啡淪為邊緣飲品
在西方人心智中，茶葉、絲綢、瓷器，向來是“東方奢侈品的代表”。在英國，直到18世紀初，由於茶葉供應稀缺、價格高昂，人們很少喝茶，主要喝的是咖啡。當時，僅倫敦一個城市的咖啡館就已超過2000家，佔地面積和租金居各行業之首。
（17世紀的倫敦咖啡館）
但很快，隨著英國東印度公司把茶葉引入美洲殖民地，茶葉供給增加，每磅茶葉的價格直線下降。1699年，英國官方茶葉進口量大約是6噸，到了18世紀末，達到了11 000噸，茶葉價格降到了100年前的1/20。
價格的大幅下跌，使茶葉逐漸從一種奢侈品變成了一種窮人也買得起的生活必需品。英國上下無論貧富貴賤，幾乎每人每天都可以喝上一兩杯茶。當時，一位作家這麼描述英國人喝茶的情景：夏日裡，經常可以在里奇蒙的某個衚衕看到乞丐端著杯子在喝茶，修路工人在喝茶，趕灰渣車的車伕在喝茶，還可以看到曬乾草的工人在買茶。
實際上，隨著西歐國家在三個大洲的殖民地開發，不僅是茶葉供給在增加，咖啡供給也在迅速增加。1740年，咖啡價格降到一杯只需50美分，就連無業遊民也付得起。
但是，英國人不善烹飪，衝煮咖啡頗具難度，而泡茶相對咖啡來說更方便。加上英國皇室酷愛飲茶，為茶葉提供了強有力的信任狀，對中下層人民的消費行為，具有極強的示範帶動作用。於是，到了18世紀後期，茶葉打敗咖啡，成為英國人民的主流選擇，幾乎人人都在飲茶。
（下午茶時光）
▌2、咖啡低價側翼，打敗茶葉重新崛起
北美地區曾經是英屬殖民地，英國移民以茶飲料為主，因此北美地區繼承了英國的飲食習慣，早期只有喝茶文化，沒有獨立咖啡館，咖啡只在客棧、酒吧、餐廳作為附屬品出售。
但茶飲料帝國在一個事件之後開始轉折。
1773年11月，7艘英國大型商船運載首批低價傾銷茶磚，浩浩蕩蕩開往美國。12月，貨船抵達波士頓，後任美國第二任總統的約翰·亞當斯率領100多人，打扮成印第安人模樣，攻佔貨船，把300多箱英國茶磚丟進海里。這就是著名的“波土頓傾茶事件”。
（波土頓傾茶事件）
從此之後，拒絕茶葉成為北美愛國人士的愛國之舉。一些咖啡商為了賣出手裡的存貨，甚至喊起了“不喝茶喝咖啡，就是愛國”的口號。接著出現了一股“反茶狂潮”，席捲了整個殖民地。再接下來，美國“獨立戰爭”爆發，美利堅合眾國成立。
建國初期，美國咖啡消費量進一步擴大，這主要得益於咖啡大部分由海地奴隸勞工生產，比茶葉更便宜一些；而且不用與英國貿易商起衝突，唾手可得。實際上北美人也體會到，相比較茶葉而言，他們的口味更適合咖啡。
在價格、口味、政策的多重作用下，美國咖啡的平均銷量也從1772年的人均0.19磅猛增到1799年的人均1.41磅——足足增長了7倍。到了19世紀，曾經茶文化盛行的美國，直接從南美進口咖啡豆，逐漸棄茶而改喝咖啡，一躍成為世界上最大的咖啡消費國。
▌3、搭上“戰備口糧”順風車，咖啡成為美國國飲
在很早以前，軍事領導者就在思索如何讓士兵活力充沛。瞬息萬變的戰場不允許士兵們慢慢調養，因此興奮劑就顯得不可或缺。
興奮劑有幾個選擇：可樂果、咖啡、茶。
（可樂果、咖啡、茶）
可樂果是一種強力且安全的興奮劑，不會有讓人不舒服的副作用或藥效過後的抑鬱情緒。但是，可樂果不易保存，要將它做成戰備口糧，不大可行。茶葉和咖啡中都含有咖啡因，但茶葉價格更貴，且不那麼合美國人口味。
最終，咖啡獲選成為戰備口糧。1832年，當時的美國總統安德魯·傑克遜下令用咖啡和糖代替每日基本配給中的酒類，從此咖啡開始正式進入軍營。
1861年——1865年，美國南北戰爭爆發，咖啡成為北方軍隊的重要軍餉，一名北方士兵每年消耗的咖啡生豆高達36磅。士兵們為了保持咖啡的味道新鮮，竟然隨身攜帶磨豆機，甚至別出心裁在槍托上設計“外掛”裝置，專門用來磨咖啡豆。
（槍托上裝有手搖研磨機的夏普斯卡賓槍）
對士兵來說，在漫長行軍後，咖啡能讓自己快速恢復生機和活力；在激烈戰鬥後，咖啡能讓自己重新意識到真切活著的感覺。因此，咖啡順理成章成為最受士兵歡迎的飲料。
南北戰爭結束後，士兵們卸甲歸田，將喝咖啡的行為和習慣傳遞給了更多人，咖啡逐漸成了美國市民“不可或缺的飲料”。到了1876年，全球咖啡出口國每出口一磅咖啡，就有1/3進入美國市民的咖啡杯，其咖啡消耗量是歐洲人的6倍。
二、可樂的崛起，咖啡的沒落
在咖啡打敗茶葉，成為美國國飲後，一種新式飲品出現了，它就是如今婦孺皆知的“可樂”。可樂和咖啡一樣，含有咖啡因，因此不僅是一種可以解渴的飲品，也是一種“癮品”，一種咖啡因替代品。
▌1、對立定位：“烘焙咖啡”的戰略性弱點是什麼？
新品類作為邊緣品類，要成為主流選擇的話，必須進攻主流品類的戰略性弱點，針對主流品類建立優勢位置。
主流品類也許有很多弱點，但其中大部分屬於戰術性弱點，真正的戰略性弱點往往只有一個。
19世紀20世紀之交，很多飲食改革家認為，咖啡含有咖啡因，過度飲用會導致精神失常，甚至死亡。顯然，這是咖啡品類的一個弱點。但這不是可樂的對立面，因為可樂同樣含有咖啡因。
咖啡的戰略性弱點在哪？從咖啡的發展歷史中可以發現。
19世紀20世紀之交，阿巴克爾已成為美國烘焙咖啡的領導品牌，卻遲遲不敢對咖啡進行全國性的廣告宣傳，未能搶先佔有全國性的銷售市場，最終被後來者麥斯威爾顛覆。究其原因，主要是咖啡一經烘焙，就會很快失去新鮮口味，難以保存，銷售半徑被限制。
“難以保存”，就是咖啡的戰略性弱點。一開始，可樂和咖啡類似，依託門店在店內杯裝售賣，限制了銷售半徑。但1899年，可口可樂採取了一個關鍵動作，立即打開了市場新局面。
這個關鍵動作，就是將可口可樂從一種“藥飲”重新定位為一種面向婦女和兒童的“瓶裝飲料”。並圍繞“瓶裝飲料”這一定位，採取了一系列配稱動作：
（可口可樂在上海做的戶外廣告）
在推廣上，刊登報紙廣告，廣告詞變為“可口可樂，爽口提神”，更加輕快直接；
在產品上，註冊成立了瓶裝公司，設計了經典的曲線玻璃瓶，所有可樂瓶裝銷售；
在價格上，一瓶可口可樂只賣5美分，讓所有人都買得起；
在渠道上，跳出自有門店，拓展到車站、食品雜貨店和酒吧，讓顧客觸手可及。
瓶裝可樂一經推出就大受歡迎，可口可樂的銷售對象由此擴大到了一個嶄新的階層，並打破了銷售地域的限制，將咖啡因的使用擴大到了烘焙咖啡無法觸及的領域，迅速取得全國性市場。而此時，烘焙咖啡的市場爭奪戰還沒有跳出局部區域。
▌2、借“二戰”東風，可樂成為美國象徵
咖啡因作為一種興奮劑，以前由咖啡提供。哪裡最需要咖啡因呢？軍營。在“瓶裝可樂”成為大眾化的咖啡因替代品後，可口可樂意識到，軍人的消費力是可樂業績增長的關鍵。
珍珠港事件之後不久，可口可樂公司發佈了一條特別命令：“不管我國的軍隊在什麼地方，也不管本公司的代價有多大，我們一定保證每個軍人只花5分錢就能買到一瓶可口可樂。”
於是，全美軍人們帶著100億瓶可口可樂出征。戰壕中的士兵拿到一杯可口可樂，就會不由自主地想到自己的國家，心裡充滿溫暖，更能激勵士氣。這是一杯咖啡做不到的，因為可口可樂象徵了美國，而咖啡並非美國獨有。
（戰壕中的士兵在拿可口可樂）
在軍隊的龐大需求下，可口可樂在二戰期間修建了64家瓶裝廠，遍佈除地球南北極之外的6大洲。南北戰爭時期，咖啡是美國最受歡的飲料；二戰時，可口可樂卻成了最受歡迎的飲料。
定位理論指出，同一個品類中的不同品牌，如果採用正確的競爭方式，那就是最好的合作。二戰期間，可口可樂和百事可樂停止了商標糾纏問題，並達成一項協定：凡是含咖啡因的棕褐色的碳痠軟飲料，都可以用“可樂”一詞命名。
兩家公司共存下來，互相取長補短，通過競爭促進品類繁榮。二戰結束後，在可口可樂和百事可樂兩大品牌的強勢主導下，可樂進一步被塑造為年輕、有活力的形象，吸引了大量青少年消費者，銷量進一步上升。
與此同時，咖啡界依舊沒有跳出偷工減料、價格競爭的泥潭。就連普通咖啡的領導品牌“麥斯威爾”，也開始品牌延伸，逐漸成為速溶咖啡的代表，咖啡品質每況愈下。
由於缺乏強勢領品牌的帶領，咖啡在消費者心智中的地位逐漸下降，成為一種簡單的廉價商品。儘管咖啡和可樂一樣，都含有咖啡因，但很多青少年根本不把提神醒腦和咖啡聯繫起來，更要命的是，他們討厭咖啡的味道，覺得難以入口。
▌3、咖啡反擊失敗，軟飲料成為美國第一飲料
隨著二戰戰後經濟的發展，人們生活節奏加快。由於咖啡是一種熱飲，不方便飲用，於是人們更加鍾愛可口可樂和百事可樂。尤其是年輕人，希望拿起飲料就能一飲而盡，然後各忙各的。
（可口可樂早期廣告）
1950年，美國人均咖啡消費量開始下滑。當年，軟飲料公司在廣告上的投入，首次和咖啡的廣告投入持平，都是700萬美元。其中，可口可樂佔軟飲料總銷量的一半。到了1965年，軟飲料公司在廣告上的投入將近1億美元，是咖啡的2倍，咖啡和可樂爭奪市場的差距越來越大。
為了扭轉頹勢，1966年，“國際咖啡組織”投票決定，對每袋咖啡徵收15美分的廣告贊助費，共籌集700萬美元用於全球咖啡廣告宣傳，其中350萬美元用於美國。
國際咖啡組織聘請了廣告公司，針對17～25歲的青年群體策劃了一場推廣活動，試圖對咖啡品類進行重新定位。
廣告公司將咖啡重新定位於一種“幫助思考的飲料”，打出“咖啡，助你思考”的宣傳口號：每當剛成年的年輕人要做什麼重大決策，或者碰到學習上的疑難問題時，喝杯咖啡，腦細胞就會馬上活躍起來，問題就迎刃而解。
然而，當時的年輕人反理性，相當叛逆。這種“幫助思考的飲料”對他們毫無吸引力，咖啡品類的重新定位失敗。到了1976年，以可樂為主導的軟飲料銷量已經超過咖啡，成為美國銷量最大的飲料。
三、星巴克：引領咖啡重新崛起
20世紀70年代，咖啡品類外有軟飲料衝擊，內有麥斯威爾、福爾傑、雀巢等領先品牌的混戰，整個咖啡品類萎靡不振。隨著嬰兒潮一代成長起來，越來越多的人不滿意現有的咖啡，他們追求高品質咖啡，一場精品咖啡革命正在到來。
▌1、星巴克的高端側翼：重烘焙咖啡豆
當咖啡內行正在尋找“大家都買得起、價格最合適的奢侈品”時，1971年，一家小型高品質烘焙咖啡店在西雅圖成立，它就是今天人們所熟知的星巴克。
(歷史上第一家星巴克)
最初的星巴克並沒有開展咖啡飲品業務，只銷售烘焙好的咖啡熟豆。
那時，一般的市售咖啡豆都是淺烘焙。這有兩方面原因。一方面，咖啡烘焙商多采用劣質咖啡豆，而劣質咖啡豆在重烘焙後，味道不那麼好；另一方面，烘焙商們想要有更高的產出——烘焙越淺，分量就越重，這樣他們就可以賺到更多的錢。
作為一家高品質烘焙咖啡店，星巴克關心口味更甚於產量。針對主流的淺烘焙咖啡，星巴克採取了一種“烘焙至黑的深度加工法”——重烘焙工藝，主打重烘焙咖啡豆。
重烘焙需要品質優良的咖啡豆。星巴克採用了最優質的阿拉比卡咖啡豆，這種咖啡豆可以耐住高溫，而且被烘製得越黑，味道就越濃郁。很多顧客一旦體驗過星巴克口味濃郁的咖啡後，就很難再回頭喝超市的罐裝咖啡了。
重烘焙工藝使星巴克與眾不同，一炮而紅。不僅引領風潮，也為自己建立了“高端咖啡”的品牌定位。到了1980年，星巴克擁有6家零售店，成為華盛頓最大的咖啡烘焙商。
▌2、第三空間：為咖啡注入新的品類價值
然而，僅僅是重烘焙戰略，還不能讓星巴克成為一個現象級的咖啡品牌。
星巴克還差一顆龍珠才能召喚神龍。這顆龍珠就是“第三空間”的品類價值。
1983年，星巴克的員工舒爾茨在遊歷意大利時，發現意大利咖啡館並不像星巴克一樣只向顧客出售一袋袋咖啡豆，而是提供咖啡飲品，而且藝術氛圍濃厚，充滿了溫情和浪漫。舒爾茨從中獲得啟發，決定將這一咖啡傳統帶回西雅圖，開了一家意式咖啡店，並獲得了星巴克的投資。
(1987年，舒爾茨說服他的投資人出資380萬美元買下了星巴克)
新的咖啡店開業後，舒爾茨很快就發現了美國消費者的特殊性。在意大利，人們買了咖啡後，通常只是站著寒暄兩句，在店內短暫停留。但美國人希望逗留得更久一些，他們對交流有非常迫切的需求。
1987年，舒爾茨成為星巴克掌門人，將所有星巴克門店統一為意式咖啡館，開展咖啡飲品業務。此前，舒爾茨簡單地將生意的火爆歸因於咖啡出色，但隨著一些顧客開始在店內聚會、交流、舉行會議，舒爾茨越來越意識到，顧客尋找的不僅是一杯優質咖啡，還有一處不受騷擾的聚會地點，一個工作和家庭之外的“第三空間”。
大哲學家李澤厚說：只有理解和解釋了自己的存在，自己才真正存在。此前，星巴克的第三空間並沒有完全達到理想狀態。當舒爾茨理解了第三空間的強大需求後，開始圍繞這一新的定位優化資源配置。
比如，闢出更大的店堂，設置更多的座椅；在旗艦店裡放置壁爐、皮椅、長沙發，擱上報紙；在有些店裡，週末晚上僱來爵士樂隊助興。
當星巴克把這些東西呈現給消費者時，消費者很快被征服了。顧客很喜歡這些東西。1991年，星巴克進入洛杉磯。新店一開，便很快火爆起來。在自傳《將心注入》一書中，舒爾茨回憶道：幾乎就在一夜之間，星巴克風靡全國。
▌3、星巴克快速擴張，大眾重新接納咖啡
“第三空間”輕鬆、時尚、愜意、浪漫的氛圍，使很多人開始把星巴克作為家和工作地點以外的最佳休閒去處，或是和朋友交流的據點。
喝著可樂成長起來的年輕人，也被星巴克的“第三空間”所吸引。有些人覺得酒吧裡太嘈雜，沒法作為理想的聚會場所，於是他們就轉悠到咖啡店。這裡音樂舒緩，適合談話；燈光明亮，沒人打牌，沒人喝得爛醉。
“重烘焙咖啡”和“第三空間”的結合，讓星巴克成為一個新物種，自帶了一種新聞價值，引發了口口相傳的口碑效應，使星巴克幾乎不花一分錢廣告費，就建立了一個強勢品牌。
1991年底，星巴克店鋪數量突破100家，年營業額高達5700萬美元。
隨著星巴克的逐步壯大，舒爾茨越來越擔心有一天會驚醒沉睡的巨人麥斯威爾、福爾傑、雀巢。為了加速擴張，1992年6月，星巴克在納斯達克正式掛牌上市，市值2.73億美元，為星巴克的擴張籌集了更多的資金。
（1992年星巴克上市）
1996年，星巴克店鋪總數超過1000家。接著，又在新加坡、夏威夷、菲律賓、中國臺灣、韓國開設店鋪，逐漸成為一個能與可口可樂比肩知名度的全球品牌。
有了新品類價值的注入、強勢品牌的主導，大眾對咖啡開始重新顯著接納。對大眾來說，傳統的罐裝咖啡不過是一種用來攝入咖啡因提神的尋常飲品，而星巴克則引領咖啡成為了一種美國生活方式的象徵，就像二戰後可口可樂成為美國象徵一樣。咖啡產業終於擺脫了數十年來的積弱不振，而星巴克也打敗了麥斯威爾、福爾傑、雀巢等傳統咖啡烘焙商，在支離破碎、競爭激烈的咖啡市場中脫穎而出，成為咖啡業的最終領導者。
結語
從咖啡、茶、可樂的品類大戰中，我們可以看到，一個品類要持續發展，就要打贏得品類之戰。要打贏品類之戰，需要強勢品牌不斷為品類注入新價值，滿足新的消費需求。因此，在打造品牌的過程中，企業家不僅要關注品牌，還要關注品類，不僅要打贏品牌之戰，還要打贏品類之戰。能夠在品牌、品類之間建立一種良性循環的發展格局，才能不失偏頗，進入打造品牌的更高境界。
閱讀更多 羅盤戰略定位諮詢 的文章
