产品卖不动，怎么办？这是个古老的话题。人类商业文明，从诞生的那天起，这个问题，随之存在。只要是做销售行业的，不管你卖的是飞机大炮，还是针头线脑，都会面临这个问题！
通常来说，产品卖不动怎么办？
最傻瓜，最有效的方法：降价呗。
对，甩卖，跳楼价，出血价，我还不信卖不出去了！似乎有点道理，但是，结果呢？价格战，害人害己，这样的案例，举不胜举！
产品卖不动，有很多原因造成的，价格！只是其中一个方面，不要埋怨价格问题！对于做终端销售的来说，产品卖不动的原因，多如牛毛。我把主要的原因，梳理出来，你对号入座，逐个排查自检，供大家参考。
我先提前说个观点：没做、做了、做完、做好。
这四个词语，你先要搞清楚含义，再看这篇文章。
基本方面
1. 产品的分销做的如何？标准是什么？
2. 每个型号的产品分销如何？ 标准是什么？
3. 计划分销多少？实际完成多少？准备什么时间完成？
4. 按照进度，能完成任务吗？完不成该怎么办？提前预警，而不是死后验尸！
5. 你定的计划库存是多少？实际库存多少？是爆仓？还是饥饿？什么原因造成的。
6. 竞争对手的日销如何？找出原因为什么能超越我们？我们的对策是什么？
渠道方面
7. 每个渠道的销售如何？离达标还有多少？按照这个进度，能完成任务吗？完不成该怎么办？
8. 每个渠道的库存如何？为什么撑死？为什么饿死？
为什么撑死的，不提前把货吐出来；为什么饿死的，不提前把货补上！
9. 每个渠道的日销如何？按照这个进度，能完成任务吗？完不成该怎么办？
10. 阻碍渠道销售的核心原因是什么？找出来！
竞争对手是否遇到的原因？竞争对手是怎么解决的。
宣传方面
11. 户外核心广告位展示了吗？在门店最大化陈列和宣传了吗？
12. 终端零售店，生动化建设的标准有吗？
要求什么时间覆盖完毕？覆盖到相应的门店了吗？
还有多少个没覆盖？什么原因？具体到每个人。
13. 我们的终端是否被竞品覆盖了？有多少个被抢占了？什么时间抢回来？
别人抢我们的阵地，为什么我们不去抢别人的阵地？
人员方面
14. 促销员的提成和激励，落实了吗？产品讲解的如何？和竞争品牌对比如何？
15. 销售人员拜访了吗？拜访率如何？拜访后对问题的解决如何？客户是否认可我们的销售人员？
16. 销售人员去每个门店，洽谈新品到店的销售政策了吗？需要洽谈多少家零售商？洽谈什么时间完成？客户对新品的反映如何？都归纳整理了吗？
17. 销售人员的培训什么时间做完？和销售节奏协调了吗？销售话术培训了吗？培训完检核了吗？确保每个人会讲解吗？
18. 当地有多少个核心门店，拿下核心门店多少个？街道宣传的达标了吗？优势区域的形成了吗？是否有专人和核心人物沟通？
19. 样板路演准备做多少场？分布在哪些零售店？什么时间开始路演？需要多少人去支持这些样板路演？做的效果如何评估？
20. 产品上市，分销、拜访、分货、价格、政策、炒店、培训、礼品、宣传、广告、物流、库存等，全部到位了吗？
对于以上20个问题，先开一副西药
1. 不要听销售人员告诉你“领导、我已经做了”。
要问他们：做的结果是什么？做完不等于做好，做的有结果！千万不要陷入这个误区！
2. 如果这个工作没做完？要问他们：
告诉我什么时间做完，在做完之前，还准备做些什么？让员工口述一遍，你给他对症下药！
3. 员工遇到难处，向你求助，你要稳住急躁的心情，不要主动给他支招。
反问他：你觉得该怎么办？如果员工说出解决方案。
你再次反问他：有没有更好的方法？
实在不行，你问：xx品牌怎么做的？他们怎么解决的。（观察他对竞争对手的了解程度）
优秀的管理者，会首先承认员工的不平庸，发掘他有价值的东西，并加以引导和培养。
4. 具体事情，要抓具体责任人，谁亲自负责这个事情的，而不是抓住一群人责备，这样毫无意义。
你不能再用你所解决的问题数量，来衡量团队，你的责任是要建立一个能够解决问题的团队。
5. 如果这个事情，超出兄弟们的职责能力范围，作为管理者，你千万不要抱怨。
你要斩钉截铁的告诉团队：“这个事情虽然有点难度，但是，我也得搞起来！我会和兄弟们一起把这个事情做好！”
6. 做一线终端市场，看似有具体的章法，其实，也没有具体的章法，因为，一切都在变。
随之而来，更需要你的管理“无定式”，具体的指，一定要根据现有的资源、现有的能力，面对多变的环境，找到一个最合适的，达到你目的的途径。这就是你的“管理定式”。
7. 产品卖不动，销售人员提出的原因，仅做参考建议。为什么呢？
销售人员的天职是要影响客户，但大部分的销售失败经历，都是我们销售人员先被客户影响了了，被客户“洗脑”了。
所以，会诞生出我们的销售人员说话的口气，跟客户的说法几乎一致。
“价位太高、利润太低、配置太低、市场行情差...”
8. 归根结底，人员问题是卖不动的最主要问题。
很多销售人员认为，货送到门店，潜意识里认为销售自然就完成了，守株待兔的心态！货送到门店，只是库存的转移，从厂家到零售店的转移。产生滞销，零售商会找你算后账，销售人员开始寻找客观理由。
更有甚者认为，把柜台、专区专柜摆放好，潜意识里认为销售自然就完成了，难道把阵地战壕挖好，就代表仗打赢了吗？
货送到门店，在专区专柜陈列后，并不代表零售店有意愿销售我们的产品，要紧跟着做人员培训、回访、促销等一系列工作，来拉动真正的“动销”。更要给促销人员适当的激励，让零售店产生主推，才能产生实际销售。
要过程，还是要结果？
1. 全员抓结果，忽视过程，是一线终端管理的大忌！容易造成，刚开始风生水起、金碧辉煌，后期鸡飞狗跳，惨不忍睹。
除非，市场处在温饱阶段，大家向“钱”看！但，稍微有点温饱，还是要过程给抓起来！
管理者不能把“给我结果”，经常挂在嘴上，对市场没一点好处，学会用结果回溯过程，规范动作，才能长治久安！
我们是做销售的，都是以销量为主导考核，在领导的销量指挥棒下，我们直奔结果（销量和利润），忽视过程（分销质量、拜访质量、生动化指标、维护标准）
销量考核不是万能的，在很多时候，过分的销量考核破坏性威力巨大，官逼民反的道理，你比我懂！
2. 更不要，全员抓过程，忽视实际的结果，造成眉毛胡子一把抓。没结果的销售，我们都是白忙活。
事无巨细，是管理者的不胜任管理岗位的主要原因。
喜欢抓细节的人，更爱抓过程，一头钻进细节里面出不来！这样的人，不是管理者，是高级销售人员。
虽说做管理者，要粗中有细，粗没了，细太多了，你不完蛋谁完蛋！
3. 做终端销售，和养鸡没什么区别。
只重视产蛋，忽视鸡的心情，结果是，鸡累死了，蛋也完蛋了。
只重视养鸡，忽略产蛋，鸡吃肥了，产蛋的事情没了。
很多销售经理，只知道用兵，不晓得练兵，俗话说：养兵千日用兵一时。
我们做销售的，虽然不能养兵千日，但你也得给“养兵”的时间。不然你的兵，何谈战斗力呢？
销售人员最喜欢走捷径，最好躺着做销售很好，更喜欢短平快的方法，喜欢干与销量有直接挂钩的事情。
和养鸡一样，喜欢拾鸡蛋，却不想忍受养鸡的辛苦过程。
写在最后
一句话，过程做得好，结果自然好！
很喜欢这句话，送给大家：
不是井里没水，是挖的不够深， 不是业绩来的慢，是放弃的快。
所以，业绩不是靠奇迹，而是靠轨迹。
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