豔姐說
談起古代戰爭歷史，離不開“軍陣”這個詞，這個詞說白了就是“戰鬥隊形”。
在房地產江湖裡，每家房企都有自己的“陣法”，運籌帷幄，決勝千里，一套嚴密的組織構架圖，能幫助房企戰必勝，攻必取。
碧桂園、萬科、龍湖、新城、華潤、金茂這些明星房企的組織構架裡，藏著哪些玄機？在行業步入新的發展形勢下，這些明星房企又將組織架構做了哪些梳理和重構？這些架構設計的關鍵意義又在哪兒？豔姐今天和大家一起來探討下。
碧桂園集團
關鍵詞：拆掉部門牆，精簡總部
事實上在春節前碧桂園已經開始著手梳理內部架構，今年3月，碧桂園對外界表示將對總部組織架構進行優化調整，通過組織優化、人員向區域下沉，來拆除部門牆，讓有才能的人發揮自己的價值。
碧桂園最新的組織架構調整聚焦在“總部精幹高效”、“成熟區域大區化試點”、“成熟城市公司區域化”這三個方面。一方面碧桂園將對公司總部的所有部門進行精簡合併；另一方面也將進一步下放總部權限，精簡業務流程，進一步向區域放權。
過去碧桂園主要依靠集團集中式強管控來取得成績的，碧桂園集團總部定位於資源整合平臺、重大決策平臺以及服務支撐平臺。這一定位也是基於碧桂園“總部精幹高效、區域做實做強、項目責任到人”的發展戰略契合的。
△碧桂園集團總部組織架構圖
在這一架構下，各個中心部門需要擔負起制度建設、計劃管理、日常管理、知識管理及協作配合等職責。
以碧桂園三級管控營銷體系為例：
營銷中心總部定位為營銷專業方法論和營銷專業系統支持的服務平臺。主要負責研究前瞻性的戰略營銷方向，優化專業營銷方法論和工具，以及搭建服務數據信息系統支撐平臺。
營銷專業大區定位為調配營銷專業能力以達成營銷業績目標的管理平臺。承擔“資源整合平臺和重大決策平臺”的角色，同時對區域的營銷工作進行管控、監督、考核。區域營銷管理部定位為接近市場的營銷管理部門。區域營銷團隊對接區域總裁，在專業營銷大區總的指導下，協調多方資源開展營銷工作。
銷售中心定位為項目的業務部門，是業界創造的主題，各類案場營銷動作的執行者，市場反饋的最前端。
在區域公司上，基於項目成熟度及地理位置不同，總部對不同類型下屬公司採用不同的管控方式。
廣東省外區域公司，包括7個職能部門（不含設計分院）和N個項目部。區域公司可自行決定是否成立投拓部門。在管理、採購、造價、人資、財務等部門及人員，實行區域與集團總部對應職能部門雙重考核的管理體系。
廣東省內區域公司，包括5個職能部門和N個項目部。不設區域採購部和區域造價合約部，相關職能由總部負責，營銷、財務部門及人員，實行區域與集團總部對應職能部門雙重考核的管理體系。
萬科集團
關鍵詞：三大中心三足鼎立，四級合夥人志在四方
萬科於2018年9月份對內宣佈調整總部組織架構，撤銷萬科總部全部部門設置，另成立三大中心，分別是：事業發展中心、管理中心、支持中心。
萬科總部新成立的三大中心都設置了合夥人，共分四個層級。
這樣一來，萬科總部形成了一個新的決策體系：萬科董事會主席鬱亮——總裁祝九勝——3大中心負責人等高管——中心合夥人——26位執行合夥人。
萬科三大中心的設置，消減了以往平級部門的隔閡與約束，增加了集團的權威性和約束力。根據鬱亮的說法，總部調整完畢後，未來還會開展第二步深化，各事業部和一線團隊還會繼續深化調整。
而萬科三級架構體系：戰略總部——專業區域——實施一線，第一層是集團總部；第二層是集團總部下面的4個區域本部，作為派出機構；第三層是按照城市設置公司。
萬科集團總部在戰略、品牌、融資、研發和流程上對一線公司的支持，同時在投資、財務管控、人事這三個方面對一線公司進行管控。
而萬科一線公司的運營自由度相當大，以萬科某分公司的組織構架為例，萬科各區域及城市公司採用介於職能與矩陣管理之間的弱矩陣管理模式，沒有采用項目管理模式。
龍湖集團
關鍵詞：“戰略大腦”指揮四肢靈活行動
龍湖集團的管理框架根據各個時期企業發展環境進行了三次大的調整，目前呈現出“一室四部十七中心”的總線只能式組織體系，組織架構條線分明。
集團幾圈管控各個城市/區域公司，區域公司設立完備的採購、研發、工程、營銷等部門，但重要節點通過PMO體系由集團總部管控。
PMO是Project ManagementOffice（項目管理辦公室） ，是龍湖矩陣式運營管理體系的核心。PMO定位為管理與協調中心、技術與資源中心，PMO將項目相關各職能部門召集在一起開會，協調項目各項進程，減少項目運營摩擦，提高項目開發效率。
從管理層面看，PMO系統實現集團對各地項目的有效監控；從運作層面看，PMO系統大幅提高項目運作的效率和各方協調性。
龍湖組織管控呈現強矩陣式的管控模式，職能部門是技術和資源中心；項目團隊是一個高效執行機構；職能要進行專業、技術研究並模塊化，高效吸附和管控資源，力爭成為地區和行業領先者，並強化強化服務項目已是；項目團隊通過PMO組織體系，運用運營體系，調動職能和資源，達到項目高效運轉，達成運營目標。
中海地產
關鍵詞：地產“黃埔軍校”的架構美學
從2013年年底開始，中海地產捨棄實行了多年的區域化制度，改為大部制縱向一體化管理。由區域管理模式轉為總部集權的垂直管理模式，分別成立了銷售公司、工程公司和地產運營公司，三家公司各司其職，由總部直轄。
中海地產總部將負責前期拿地、報建、融資等工作，而新成立的工程公司、營銷公司將專門負責後期的工程、營銷工作。這意味著管理決策直接收攏到了公司總部與核心管理層。
2017年，中海地產董事長顏建國在總部層面新成立海外事業部與創新業務發展部，同時撤銷企業傳訊部（內地），將品牌宣傳、公共關係管理等職能併入綜合管理部。顏建國本人開始主管監察審計部、創新業務發展部和企業傳訊部。
△中海地產集團公司內部管理架構
新城控股
關鍵詞：“雙輪驅動”共振產生合力
住宅開發事業部、商業開發事業部、商業管理事業部是新城下設的三大事業部。在2018年，新城又在此基礎上新增建築設計公司和營銷公司。
建築設計公司納入新城體系後，未來將承接更多來自新城的業務。新成立的營銷公司將統一管理住宅開發事業部和商業開發事業部項目營銷工作，總經理為集團副總裁郭楠楠。
同時，新城住宅開發事業、商業開發事業部和商業管理事業部也調整了組織架構。
值得一提的是，新城商業管理事業部新劃分的6個區域，區域再下設招商、營運和企劃三大重要職能部門。在做區域化管理之前，新城旗下項目由事業部直管。南區及北區項目相對更多。北區負責人為原商業管理事業部分管招商的助理總裁錢文虹；南區負責人為商業管理事業部分管營運助理總裁唐劍鋒。
“住宅+商業”雙輪驅動模式是新城的一大特色。從部門管控和分工上來看，住宅和商業之間也是相對獨立的。新城的商業板塊並不依賴於住宅板塊進行補血發展。
華潤置地
關鍵詞：資源輕鬆實現高效配置
華潤置地地產開發業務由六大區構成——華北、華東、華南、華西、東北和華中，統一採用總部——大區——項目三級管理架構。
華潤置地商業地產事業部與開發事業部平級，同樣採用總部——大區——項目三級管理架構，事業部下設6個業務部門和1個支持性部門。華潤置地的商業地產包括三條產品線，高端的萬象城、區域商業中心的萬象匯/五彩城以及社區商業。
華潤置地大區總部組織架構設置基本與總部對應，主要分為投資運營、設計管理、工程管理、營銷管理等10大組織機構。
華潤置地項城市公司同樣設有職能部門跟大區公司相互對接。
其中，城市公司住宅項目在具體項目執行中採用矩陣式管理模式，對於運營項目實施靈活管理。營銷部負責項目的開發、項目定位、營銷、客戶服務的協調與執行等工作；設計部支持總部、大區層面項目的整體設計、研發工作；工程技術部控制工程中質量、進度與成本；物管部負責項目後期管理。
中國金茂
關鍵詞：“雙輪兩翼”，兩驅動兩升級
中國金茂實行的也是標準的集團——城市公司——項目三級管理體制。
除了北京、上海、長沙、廣州、重慶、南京、西安、三亞、太原九大分佈在一二線的城市公司外，金茂酒店、金茂商業、金茂物業、金茂綠建、金茂裝飾和金茂資本齊頭並進。
這是中國金茂基於“城市運營商”的戰略定位，在夯實開發和持有兩大業務基礎上，圍繞資產盤活、私募平臺搭建推動金融創新，聚焦綠建服務及多維客戶服務體系，加速服務創新；實現“雙輪兩翼”戰略升級。
主編：張豔
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