幻紫狐狸
至本股權激勵答：你好！股權激勵確實是當代最偉大的管理工具，但它不是一用就靈的靈丹妙藥。要想讓股權激勵發揮作用，必須滿足一定的前提條件。
至本諮詢認為股權激勵成功的前提條件就是“明君賢臣”。明君指的是老闆，他必須擁有正確的核心價值觀——承認並尊重知識人才的人力資本價值，願意構建開放、共享、平等的合夥關係。老闆還要擁有識人的能力，能夠鑑別出核心價值觀認同，人力資本突出的員工。從合格的股權激勵對象看，他們必須是核心價值觀與老闆高度認同，人力資本突出的員工。只有這兩類人碰到一起，股權激勵才會發揮核聚變！
關於如何成功實施股權激勵，請參考至本諮詢發表在今日頭條上的文章《中小企業如何設計出管用的股權激勵》。
至本股權激勵
員工流失嚴重，如何才能留住人才？
大企業有大企業的留用人才的策略，中小企業有中小企業的方法。但不外乎就那麼幾種方式，尤其對核心員工，公司骨幹。
我不願意講大理論怎麼管理，怎麼留住人才。說一個公司的管理方式，是我很喜歡的，但不如我願，我已經從那個單位裡出來了。
朋友公司人員不是很多200多人的團隊，做建築工程，公司整體人員是高學歷、高技能、高智商、高情商。公司成立之初，前幾年公司人員流動性很大，培養出一個能手沒幾年走了，另謀高就，而且這一行業培養一個人才不容易。後來公司領導經過多方調研、訪談，查找員工離職原因。因為是建築行業，工作環境、條件比較辛苦，而且經常出差在外。而且薪酬在行業裡沒有足夠的競爭力，而且公司制度韁硬，條框太多。
因此公司重新修正公司的企業文化，從人文關懷開始。現在員工離職情況是換行或有更好發展，或極特殊情況才離職，或是公司考核不合格被辭退離職的，主動離職特別少，而且公司招聘從來不打廣告，全部推薦或慕名而來。離職率在3%以下。
做法如下：
一、薪酬沒有競爭力，重新調整薪酬結構，整體平均薪酬在本地區排名數一數二。
二、改善員工工作環境和生活環境，建立現化代的辦公中心，娛樂、休閒、健身、工作集一體
三、健全員工梯隊培養計劃、培訓計劃，設計每一位員工職業發展通道。讓人人看到目標，看到未來職業發展方向，知道自己是誰，能做什麼。
四、加強企業文化建設，小到員工生日晚晏、生日賀卡，大到婚喪嫁娶公司都有明文規定和詳細的方案。
五、解決員工後顧之憂，家庭生活的困惑，設置家庭開放日，親人可以定期到公司參觀、體驗。外地員工也可把父母接來看看，公司會報銷差旅費用。
六、重承諾，言出必行。
其實想要留信人才、有多種方案和措施。心有多大，舞臺就有多大。
資源人力資源管理者，為您答疑解惑，歡迎關注，謝謝支持。
陳秋豔生涯規劃師
嗯，首先我們先講一下股權激勵的話，是對內可以留住核心人才，對外可以吸引優秀人才的，因為李克強總理提出的大眾創業萬眾創新互聯網時代的話，信息會越來越透明，創業的門檻會越來越低，僱傭時代的話已經轉換為合夥時代，你想讓優秀的員工人才幫你打工一輩子，這幾乎是不可能的。嗯，你現在作為老闆，難道你的第1份工作就是自己開公司嗎？不是而是你有可能在之前的工作中感到沒有前途，不能實現自己的夢想或者是公做不開心的原因才離開。
你現在自己已經是老闆，如果你不去成就員工，那麼員工就會成為下一個你一個老闆，你自己開豪車住豪宅，天天到處旅遊，員工天天累成狗加班還賺不到錢，誰會陪你玩是不是啊？一個老闆最重要的不是你自己混成了什麼樣，而是跟著你的人混成什麼樣。股權激勵是我們留住和吸引人才的終極手段，讓員工從為你打工到為自己打工，讓他自己也成為老闆，才能從根本上解決僱傭的矛盾。
股權激勵不是股權獎勵，股權激勵是需要讓員工知道股份是非常稀缺的，不是人人都能拿到的。我不知道您這邊做的是全員持股，還是說給部分人一些股份？
我們要知道在正確實施股權激勵的時候，股權激勵是對崗不是對人。我們要知道股權激勵是對我們正常薪酬體系的一種補充，而不是代替既然給了員工股份，員工的工資還要不要發這種問題的話，嗯，我還是建議您員工是工資是要繼續發的，而且要按照行業和公司正常的標準
而通常我們會有三種方法來分這個股份，第1種是虛擬股，第2種是註冊股，第3種是期權，如果對外做融資，我們通常給的是註冊股。水泥股的門檻比較低且風險比較小，等過兩年大家都可以磨合的，覺得可以長期合作的時候再給註冊股，同時要設計好退出機制。期權的話，是指激勵對象獲授在未來一定期限內，以預先確定的價格和條件購買本公司一定數量股權的一個權利。
還有就是我們在實行股權激勵的時候一定永遠記得我們做股權激勵的目的是什麼，我們做股權激勵的目的是為了激勵這一批優秀人才為公司創造更大的價值，作出更多的貢獻，但是我們有沒有發現很多時候，我們把股份分出去之後，沒有按照我們原來想象的那樣對公司和老闆感恩努力的去工作，反而是很多人在拿到股份之後就坐等分紅，小富即安。嗯，實際上嗯，我們不要把股權激勵的成敗與否寄託在人性上，因為人性是惰性的，人性是自私的，做股權激勵要激勵與約束並行，一手胡蘿蔔一手大棒，那麼我們導入股權激勵的時候就必須要配備相應的考核機制。
華一世紀給給激勵對象定了6星標準，在這裡通過兩條給大家說一下，第1個是績效目標，一個是行為表現。嗯，比如說公司給營銷總監訂了一個1000萬的目標，那麼如果今年完成1000萬以上那麼績效目標，這一項的得分就是滿分，如果業績完成率是90%以上。嗯，那麼這一項的績效得分90分，以此類推，如果業績完成低於50%，那麼這一項得分就是0分，另外行為表現就是說哪怕你是股東必須要保證出勤率是80%，不能利用職務之便貪汙腐敗等等，否則這一項得0分。嗯，嚴重的話甚至會取消對這個人的整個股權激勵計劃，用關鍵考核指標給每一個股東激勵對象都設計出來，做成年度的股權考核機制，要避免吃大鍋飯。
最重要的就是要設計退出條款。上面沒有退出機制，員工將懷疑懷疑股權激勵的真實性，特別是讓員工花錢買了股份，他們認為是公司缺少資金，沒錢發展來欺騙投資的，所以一定要設計退出機制，不，但是保證企業的發展受阻而且是員工和老闆之間關係的和諧供應。在實際應用中，有好多學員在沒有經過專業指導的情況下，跟合夥人或者給內部核心高管做股權激勵的時候，沒有系統去設計股權如何退出好多人，甚至連這個想法都沒有，就給以後留下很多的隱患，所以做事情之前我們要明白一個道理，沒有人可以陪你走一輩子，所以我們要提前想到萬一股東離開怎麼辦用天使投資人徐小平說過的一句話，就是說不要用兄弟的情誼來追求共同利益，要用共同利益來追求兄弟情誼，做企業就是這樣講究的是規範籌劃，醜話要說在前面。
給員工股份一定是要掏錢購買的。因為錢在哪兒心在哪兒，交錢才能交心。對所謂的職業經理人要採取高約束高激勵的一個方式。
嗯，更多詳情的話您可以關注我的頭條號，閱己見了解華一世紀線下課程。華一世紀股權激勵標準制定者，給您最權威最落地的股權激勵方案。
閱己見
人才不是招的，也不好留，是吸引！
員工流失嚴重也要分析具體情況，整個行業都是這樣嗎，是底層流失嚴重，還是中高層流失也很嚴重？這是要區別對待的。底層員工的大量流失主要是和工作環境，公司的培訓，以及薪資等問題造成的，那就需要相應的做出改善。如果說是中高層流失也比較嚴重，而且公司推行了股權激勵，
股權激勵制度是沒錯的，如果沒有效果，那麼就要思考以下幾個問題了：
股權激勵方案做的有問題
員工是否認可股權激勵方案，如果員工不認可，制度再優秀也沒有用，或許是公司和員工的溝通不到位，老闆和員工之間的信任有很大問題。
方案沒問題，執行有問題
在執行的過程中，會出現很多問題，沒有及時發現問題和做出調整，這樣依然會使股權激勵的效果大打折扣。
如果以上都不是問題，那麼就是老闆的問題，老闆的思維和戰略問題，員工看不到公司的光明前景，所以不願意選擇和公司一起走下去。這就需要老闆自己反思，自己能否賺到錢，能否讓員工賺到錢，能否讓員工有成長的空間？
把以上這些問題都針對性的思考之後，相信題主肯定能找到問題的所在，把問題逐個擊破，吸引留住人才的問題應該就迎刃而解了。相信與題主遇到類似問題的不在少數，老闆只是不斷的提出問題，卻沒有真正認真思考過如何解決，甚至很多公司包括你的同行都已經有了很好的解決方案，為什麼不去取取經，學一學呢？如果老闆自己都沒有這樣的行動力，只是以戰術的勤奮彌補戰略的不足，這個問題要解決，難！
專注員工股權激勵、股權佈局與設計、上下游整合、股權優化商業模式
更多好文，請點贊和關注，歡迎私信交流
股權跨界思維
一些觀點：
有時候人才的流失不一定是因為錢，是多方面原因的。
1. 公司的發展是不是符合員工的職業規劃，有些員工，尤其是優秀員工，會有自己在這個行業的職業規劃，開始進入的時候是集中學習時期，掌握到一定程度，他們會去思考留下對自己的未來是否有利
2. 員工對工作已經非常熟練，沒有上升的空間，很多員工經過一段時間磨練，積累了一定經驗之後會傾向於流向BAT類的頭部公司，獲得更進一步的精進
3. 公司管理不好，優秀員工傷心了
4. 員工與公司價值觀不匹配，待著也是受罪
人才的流失是多方面的，要想留住人才也要從多方面考慮，價值觀匹配，錢給夠了，有很好的發展前景，有良好的職業規劃，相信還是有員工願意留下來的。
樹洞小札
能夠發出這樣提問的一定是很在乎身邊同事的領導！
根據我的經驗，我想從幾個方面回答你的疑問。
第一，行業人員流動率
你是否從事的為高流動率的行業。如果是，那麼人員的流動高就很正常！重點考慮行業薪資現狀及公司育人制度。
舉例保險行業，大面積招聘已達到培訓試營銷，流動性高就很正常。
第二，人才是否為材
每個公司不同階段都有自身問題，只要公司保持正向積極發展，員工面對問題選擇離開，也是員工自身問題的一種表現。
跳出圈子，以旁觀者態度重新審視“人才”，也可以向同水平或更高水平朋友描述你口中的人才，讓其幫忙評價。
如何留才？
把上邊兩點弄明白，這個就簡單了！
若他是諸葛亮，你就三顧茅廬而請之！
若他是黃忠，你就親自登門而抬之！
以上拋磚引玉，多看國學經典，以心交心，讓員工用心去跟你，用心留人！
當然制度也很重要！
這裡我推薦兩位也比較喜歡的大師，一個人傑克韋爾奇，另一個是稻盛和夫，他們很多管理制度都值得學習！
制度僅為形式，國學予人以魂！希望你可以學以致用！
以上就是我的經驗分享，希望對你有所幫助！關注我瞭解更多職場經驗。
小明同學非知名人士
員工關懷是一個很大的話題。對企業而言，做好員工關懷，比培訓得來的效果甚至更好。因為員工的認同，會促使他們更願意為企業努力付出。當然，企業更好了，他們自身的發展也會更好。這種作用是雙向的，共贏。
但是，股權激勵，不是員工關懷的全部，或者說不是留才的全部，每一個員工的需求是不一樣的，於是關懷也會有所不同。即便是股權激勵，當股權被無限稀釋到每個人手上，又能有多少呢。
在思考員工保留這個問題上，至少要從兩個角度來考慮。我下面做了一個簡單的列舉。
員工分類關懷
馬斯洛需求層次理論告訴我們，不同的員工是有不同的需求的，“00後”和“80後”員工的需求 ，明顯就不一樣，所以首先要按照員工層次分類。比如新員工、老員工。甚至針對核心員工和異地員工，也需要有不同的關懷維度和方向。
員工關懷方向
在弄清楚了不同層次、不同側重群體員工的需求後，就需要對不同類型進行不同方向的關懷。
我上面列舉的是常見的關懷類型。有些是共通的，比如工作本身、職業發展等。有些則可以是有側重的，比如股權激勵。為了擴大股權激勵的影響力，不應該採取全員持股的方式，而應該是針對核心員工，也就是有突出貢獻的員工，進行持股。
這裡再次說明了另外一個問題，股權激勵不是全部，能留住員工的員工關懷計劃還有很多，企業應該多思考多運用。
次等青年
員工流失是一種結構性矛盾。除非薪資待遇非常高的企業才能降低或維持一個流失比例。大部分企業都面臨這個問題。這種情況被稱為“企業癌症”。
根據馬斯洛需求論，對一般普通員工，股權沒有任何意義，企業滿足其薪資要求即可，但要確保薪資和績效的價值平衡。所以，個人不建議企業盲目實施股權或期權獎勵。對中層可實施鼓勵創業的計劃和期權獎勵，對核心員工，高層則可股權和期權獎勵。
陳龍劍微駁
股權戰略管理專家、泰山管理學院馬方院長“手把手”教您利用股權建立一種人、組織、環境高度匹配的自組織管理模式，構建有效的人才激勵與約束機制，打造真正的利益命運共同體，使老闆從經營管理的具體事務中解脫出來，激活團隊，解放老闆！
建議您可以在多多學習一下股權激勵，相信你會發現大有不同
股權激勵與股權設計
不管做什麼樣的措施，執行是最難的，學習阿米巴企業經營管理最合理的方案等你，想了解聯繫我們。
