幻紫狐狸
至本股权激励答：你好！股权激励确实是当代最伟大的管理工具，但它不是一用就灵的灵丹妙药。要想让股权激励发挥作用，必须满足一定的前提条件。
至本咨询认为股权激励成功的前提条件就是“明君贤臣”。明君指的是老板，他必须拥有正确的核心价值观——承认并尊重知识人才的人力资本价值，愿意构建开放、共享、平等的合伙关系。老板还要拥有识人的能力，能够鉴别出核心价值观认同，人力资本突出的员工。从合格的股权激励对象看，他们必须是核心价值观与老板高度认同，人力资本突出的员工。只有这两类人碰到一起，股权激励才会发挥核聚变！
关于如何成功实施股权激励，请参考至本咨询发表在今日头条上的文章《中小企业如何设计出管用的股权激励》。
至本股权激励
员工流失严重，如何才能留住人才？
大企业有大企业的留用人才的策略，中小企业有中小企业的方法。但不外乎就那么几种方式，尤其对核心员工，公司骨干。
我不愿意讲大理论怎么管理，怎么留住人才。说一个公司的管理方式，是我很喜欢的，但不如我愿，我已经从那个单位里出来了。
朋友公司人员不是很多200多人的团队，做建筑工程，公司整体人员是高学历、高技能、高智商、高情商。公司成立之初，前几年公司人员流动性很大，培养出一个能手没几年走了，另谋高就，而且这一行业培养一个人才不容易。后来公司领导经过多方调研、访谈，查找员工离职原因。因为是建筑行业，工作环境、条件比较辛苦，而且经常出差在外。而且薪酬在行业里没有足够的竞争力，而且公司制度缰硬，条框太多。
因此公司重新修正公司的企业文化，从人文关怀开始。现在员工离职情况是换行或有更好发展，或极特殊情况才离职，或是公司考核不合格被辞退离职的，主动离职特别少，而且公司招聘从来不打广告，全部推荐或慕名而来。离职率在3%以下。
做法如下：
一、薪酬没有竞争力，重新调整薪酬结构，整体平均薪酬在本地区排名数一数二。
二、改善员工工作环境和生活环境，建立现化代的办公中心，娱乐、休闲、健身、工作集一体
三、健全员工梯队培养计划、培训计划，设计每一位员工职业发展通道。让人人看到目标，看到未来职业发展方向，知道自己是谁，能做什么。
四、加强企业文化建设，小到员工生日晚晏、生日贺卡，大到婚丧嫁娶公司都有明文规定和详细的方案。
五、解决员工后顾之忧，家庭生活的困惑，设置家庭开放日，亲人可以定期到公司参观、体验。外地员工也可把父母接来看看，公司会报销差旅费用。
六、重承诺，言出必行。
其实想要留信人才、有多种方案和措施。心有多大，舞台就有多大。
资源人力资源管理者，为您答疑解惑，欢迎关注，谢谢支持。
陈秋艳生涯规划师
嗯，首先我们先讲一下股权激励的话，是对内可以留住核心人才，对外可以吸引优秀人才的，因为李克强总理提出的大众创业万众创新互联网时代的话，信息会越来越透明，创业的门槛会越来越低，雇佣时代的话已经转换为合伙时代，你想让优秀的员工人才帮你打工一辈子，这几乎是不可能的。嗯，你现在作为老板，难道你的第1份工作就是自己开公司吗？不是而是你有可能在之前的工作中感到没有前途，不能实现自己的梦想或者是公做不开心的原因才离开。
你现在自己已经是老板，如果你不去成就员工，那么员工就会成为下一个你一个老板，你自己开豪车住豪宅，天天到处旅游，员工天天累成狗加班还赚不到钱，谁会陪你玩是不是啊？一个老板最重要的不是你自己混成了什么样，而是跟着你的人混成什么样。股权激励是我们留住和吸引人才的终极手段，让员工从为你打工到为自己打工，让他自己也成为老板，才能从根本上解决雇佣的矛盾。
股权激励不是股权奖励，股权激励是需要让员工知道股份是非常稀缺的，不是人人都能拿到的。我不知道您这边做的是全员持股，还是说给部分人一些股份？
我们要知道在正确实施股权激励的时候，股权激励是对岗不是对人。我们要知道股权激励是对我们正常薪酬体系的一种补充，而不是代替既然给了员工股份，员工的工资还要不要发这种问题的话，嗯，我还是建议您员工是工资是要继续发的，而且要按照行业和公司正常的标准
而通常我们会有三种方法来分这个股份，第1种是虚拟股，第2种是注册股，第3种是期权，如果对外做融资，我们通常给的是注册股。水泥股的门槛比较低且风险比较小，等过两年大家都可以磨合的，觉得可以长期合作的时候再给注册股，同时要设计好退出机制。期权的话，是指激励对象获授在未来一定期限内，以预先确定的价格和条件购买本公司一定数量股权的一个权利。
还有就是我们在实行股权激励的时候一定永远记得我们做股权激励的目的是什么，我们做股权激励的目的是为了激励这一批优秀人才为公司创造更大的价值，作出更多的贡献，但是我们有没有发现很多时候，我们把股份分出去之后，没有按照我们原来想象的那样对公司和老板感恩努力的去工作，反而是很多人在拿到股份之后就坐等分红，小富即安。嗯，实际上嗯，我们不要把股权激励的成败与否寄托在人性上，因为人性是惰性的，人性是自私的，做股权激励要激励与约束并行，一手胡萝卜一手大棒，那么我们导入股权激励的时候就必须要配备相应的考核机制。
华一世纪给给激励对象定了6星标准，在这里通过两条给大家说一下，第1个是绩效目标，一个是行为表现。嗯，比如说公司给营销总监订了一个1000万的目标，那么如果今年完成1000万以上那么绩效目标，这一项的得分就是满分，如果业绩完成率是90%以上。嗯，那么这一项的绩效得分90分，以此类推，如果业绩完成低于50%，那么这一项得分就是0分，另外行为表现就是说哪怕你是股东必须要保证出勤率是80%，不能利用职务之便贪污腐败等等，否则这一项得0分。嗯，严重的话甚至会取消对这个人的整个股权激励计划，用关键考核指标给每一个股东激励对象都设计出来，做成年度的股权考核机制，要避免吃大锅饭。
最重要的就是要设计退出条款。上面没有退出机制，员工将怀疑怀疑股权激励的真实性，特别是让员工花钱买了股份，他们认为是公司缺少资金，没钱发展来欺骗投资的，所以一定要设计退出机制，不，但是保证企业的发展受阻而且是员工和老板之间关系的和谐供应。在实际应用中，有好多学员在没有经过专业指导的情况下，跟合伙人或者给内部核心高管做股权激励的时候，没有系统去设计股权如何退出好多人，甚至连这个想法都没有，就给以后留下很多的隐患，所以做事情之前我们要明白一个道理，没有人可以陪你走一辈子，所以我们要提前想到万一股东离开怎么办用天使投资人徐小平说过的一句话，就是说不要用兄弟的情谊来追求共同利益，要用共同利益来追求兄弟情谊，做企业就是这样讲究的是规范筹划，丑话要说在前面。
给员工股份一定是要掏钱购买的。因为钱在哪儿心在哪儿，交钱才能交心。对所谓的职业经理人要采取高约束高激励的一个方式。
嗯，更多详情的话您可以关注我的头条号，阅己见了解华一世纪线下课程。华一世纪股权激励标准制定者，给您最权威最落地的股权激励方案。
阅己见
人才不是招的，也不好留，是吸引！
员工流失严重也要分析具体情况，整个行业都是这样吗，是底层流失严重，还是中高层流失也很严重？这是要区别对待的。底层员工的大量流失主要是和工作环境，公司的培训，以及薪资等问题造成的，那就需要相应的做出改善。如果说是中高层流失也比较严重，而且公司推行了股权激励，
股权激励制度是没错的，如果没有效果，那么就要思考以下几个问题了：
股权激励方案做的有问题
员工是否认可股权激励方案，如果员工不认可，制度再优秀也没有用，或许是公司和员工的沟通不到位，老板和员工之间的信任有很大问题。
方案没问题，执行有问题
在执行的过程中，会出现很多问题，没有及时发现问题和做出调整，这样依然会使股权激励的效果大打折扣。
如果以上都不是问题，那么就是老板的问题，老板的思维和战略问题，员工看不到公司的光明前景，所以不愿意选择和公司一起走下去。这就需要老板自己反思，自己能否赚到钱，能否让员工赚到钱，能否让员工有成长的空间？
把以上这些问题都针对性的思考之后，相信题主肯定能找到问题的所在，把问题逐个击破，吸引留住人才的问题应该就迎刃而解了。相信与题主遇到类似问题的不在少数，老板只是不断的提出问题，却没有真正认真思考过如何解决，甚至很多公司包括你的同行都已经有了很好的解决方案，为什么不去取取经，学一学呢？如果老板自己都没有这样的行动力，只是以战术的勤奋弥补战略的不足，这个问题要解决，难！
专注员工股权激励、股权布局与设计、上下游整合、股权优化商业模式
更多好文，请点赞和关注，欢迎私信交流
股权跨界思维
一些观点：
有时候人才的流失不一定是因为钱，是多方面原因的。
1. 公司的发展是不是符合员工的职业规划，有些员工，尤其是优秀员工，会有自己在这个行业的职业规划，开始进入的时候是集中学习时期，掌握到一定程度，他们会去思考留下对自己的未来是否有利
2. 员工对工作已经非常熟练，没有上升的空间，很多员工经过一段时间磨练，积累了一定经验之后会倾向于流向BAT类的头部公司，获得更进一步的精进
3. 公司管理不好，优秀员工伤心了
4. 员工与公司价值观不匹配，待着也是受罪
人才的流失是多方面的，要想留住人才也要从多方面考虑，价值观匹配，钱给够了，有很好的发展前景，有良好的职业规划，相信还是有员工愿意留下来的。
树洞小札
能够发出这样提问的一定是很在乎身边同事的领导！
根据我的经验，我想从几个方面回答你的疑问。
第一，行业人员流动率
你是否从事的为高流动率的行业。如果是，那么人员的流动高就很正常！重点考虑行业薪资现状及公司育人制度。
举例保险行业，大面积招聘已达到培训试营销，流动性高就很正常。
第二，人才是否为材
每个公司不同阶段都有自身问题，只要公司保持正向积极发展，员工面对问题选择离开，也是员工自身问题的一种表现。
跳出圈子，以旁观者态度重新审视“人才”，也可以向同水平或更高水平朋友描述你口中的人才，让其帮忙评价。
如何留才？
把上边两点弄明白，这个就简单了！
若他是诸葛亮，你就三顾茅庐而请之！
若他是黄忠，你就亲自登门而抬之！
以上抛砖引玉，多看国学经典，以心交心，让员工用心去跟你，用心留人！
当然制度也很重要！
这里我推荐两位也比较喜欢的大师，一个人杰克韦尔奇，另一个是稻盛和夫，他们很多管理制度都值得学习！
制度仅为形式，国学予人以魂！希望你可以学以致用！
以上就是我的经验分享，希望对你有所帮助！关注我了解更多职场经验。
小明同学非知名人士
员工关怀是一个很大的话题。对企业而言，做好员工关怀，比培训得来的效果甚至更好。因为员工的认同，会促使他们更愿意为企业努力付出。当然，企业更好了，他们自身的发展也会更好。这种作用是双向的，共赢。
但是，股权激励，不是员工关怀的全部，或者说不是留才的全部，每一个员工的需求是不一样的，于是关怀也会有所不同。即便是股权激励，当股权被无限稀释到每个人手上，又能有多少呢。
在思考员工保留这个问题上，至少要从两个角度来考虑。我下面做了一个简单的列举。
员工分类关怀
马斯洛需求层次理论告诉我们，不同的员工是有不同的需求的，“00后”和“80后”员工的需求 ，明显就不一样，所以首先要按照员工层次分类。比如新员工、老员工。甚至针对核心员工和异地员工，也需要有不同的关怀维度和方向。
员工关怀方向
在弄清楚了不同层次、不同侧重群体员工的需求后，就需要对不同类型进行不同方向的关怀。
我上面列举的是常见的关怀类型。有些是共通的，比如工作本身、职业发展等。有些则可以是有侧重的，比如股权激励。为了扩大股权激励的影响力，不应该采取全员持股的方式，而应该是针对核心员工，也就是有突出贡献的员工，进行持股。
这里再次说明了另外一个问题，股权激励不是全部，能留住员工的员工关怀计划还有很多，企业应该多思考多运用。
次等青年
员工流失是一种结构性矛盾。除非薪资待遇非常高的企业才能降低或维持一个流失比例。大部分企业都面临这个问题。这种情况被称为“企业癌症”。
根据马斯洛需求论，对一般普通员工，股权没有任何意义，企业满足其薪资要求即可，但要确保薪资和绩效的价值平衡。所以，个人不建议企业盲目实施股权或期权奖励。对中层可实施鼓励创业的计划和期权奖励，对核心员工，高层则可股权和期权奖励。
陈龙剑微驳
股权战略管理专家、泰山管理学院马方院长“手把手”教您利用股权建立一种人、组织、环境高度匹配的自组织管理模式，构建有效的人才激励与约束机制，打造真正的利益命运共同体，使老板从经营管理的具体事务中解脱出来，激活团队，解放老板！
建议您可以在多多学习一下股权激励，相信你会发现大有不同
股权激励与股权设计
不管做什么样的措施，执行是最难的，学习阿米巴企业经营管理最合理的方案等你，想了解联系我们。
