蒙多說您是個大娘們
你好，我給的答案，永遠是適應我個人，對事件的處理方法而已。所以我一般不給提問者肯定的答案，都是在提問中產生答案，只有通過回答問題，你才能找出心中真正想要的，因為答案早已在你心中，只是你一時沒有梳理清楚而已。下面提問：
1、生存期都沒過的公司，第一要務是幹嘛？為什麼讓你覺得這個作坊式的公司是需要管理的？現在談管理是不是有些早了？你認同管理是你個人的行為模式，慢慢成為公司的管理模式嗎？
2、垂直式管理、扁平式管理，這管理那管理，管理理論一大堆，請問你的目標是什麼？你的目標明確後，你能制定出切合實際的管理方案或者說行為模式？你想好了行為模式，你能在工作的點滴上都時時刻刻提醒自己，不忘初心嗎？
3、怎麼死心塌地的和你一起幹事兒，請問你有沒有死心塌地和別人幹事的經歷咧？別人是怎麼幹的？死心塌地地幹，為什麼要死心塌地，工資又不高，理由是什麼？
4、死心塌地的理由包不包括和你幹，有奔頭，也就是說你無論是能力還是人格魅力都能足夠影響他人？你從事的行業是否具備足夠的發展空間，如果死心塌地跟你幹，空間就那麼大，換位思考你會死心塌地嗎？即使你行業空間不夠大，你能給兄弟們什麼，開心、舒暢、成就感、工資高還是其他什麼？
對於不太清晰的問題，也只能學到這裡了
我在職場近30年了，從基層員工幹起、經歷中層領導、職業經理人、合夥人、自己也是創業者，深諳人性、職場之道。善於引導，直指問題核心，解決本質問題。歡迎關注、點贊、評論、吐槽。如果認為我個人的觀點可以幫到你，可以留言私信等，我願做你隨時的幫助。
誰也擋不住春天的腳步
我以自身經歷來分享一下這個問題。
……
2012年四季度的時候，證券行業有了一定的復甦，我們3個人決心那個時候，成立一家金融類的銷售公司，經過了一段時間的前期籌備後，算是正式有了自己的公司，那個時候我們3個人既是老闆，又是員工，每個人都有自己的分工，比方我的分工就是分析，另外兩個一個是統籌全局的大老闆，一個是負責市場的小老闆。
……
明確了分工過後的第一件事就是開展業務，我記得那個時候的工作強度真是很大，把公司當成了自己的孩子在撫養一樣，兩個月過後，我們終於有了淨利潤，雖然不多，但喜在心裡，可惜，又是做市場的老三工作強度太大，累垮了，約莫生病了一週，於是我們決定找幾個業務尖子，很快，整家公司有了7個人。
……
招來的4個人都是市場部的小夥伴，大家也很拼命，三個月後，公司算是小有起色了，員工都是銷售崗位，底薪是不多的，但是提成卻遠遠高於底薪，小夥伴們也非常的高興，我記得公司成立半年的時候，我們開了個慶功宴，那是我自成立公司以來第一次醉酒。
……
可始終是好事多磨，在公司成立八個月左右的時候，公司出現了背叛，招來的四個員工有三個帶著公司資源，選擇了自立門戶，我記得當時還打了一場架，但是我們並未把事情鬧大，可惜，老三跟老大卻因為此事失去了鬥志，特別是老三這個主管業務的老闆，可以用一蹶不振來形容。自此，公司解散。
……
為此，我深刻自省後做了一個總結。
1、生存永遠要放在第一位
2、管理是門藝術，不管是畫大餅也好，還是公司文化也罷，凝聚人心的重要性不言而喻，對於有二心的人，業務能力再強，也得滾蛋
3、發揮個人長處，適時觀察並調整員工心態
4、公司要有原則、要有底線，公司制度面前，人人平等
5、及時吸納新的人才，能者上，庸者下，毫不猶豫，職場不是講情面的地方
6、財務更是重中之重，沒有爆發財務問題不代表沒有財務問題
……
公司初創期，能盈利，能活下來才是絕對的重點，公司活不下來一切都免談，但是在工作中，我們必須規避掉上述的一些問題，及時止損放在任何投資商都是重要的。
一點個人淺見，希望能夠拋磚引玉，歡迎評論區討論；
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易論螺絲釘
公司剛成立，老闆壓力山大。沒有時間去弄公司制度、流程、規範，更別說什麼企業遠景、使命和戰略。管理一片空白，怎麼激勵員工？
我說說我的經歷，談談感想吧。
你要讓員工賣命，首先你要把命賣給員工
我2002年出來創業，三個合夥人，完全是草根創業。當年我們決定出來創業時，有三個“共識”：
1、如果為了虛名，就不要出來創業；
2、如果為了掙快錢，就不要出來創業；
3、既然“家底”不厚，就要有“脫三層皮”的打算。
因為有三個所謂“共同價值觀”，我們在招聘、管理員工上，觀念也是一致的：
1、拋棄“老闆”的所謂優越感。本來，老闆也沒什麼優越的；
2、創業是為了掙錢，但如果要掙快錢，那就不要去想創業！草根創業，更要拋棄一夜暴富的幻想。
3、不能強求員工和老闆一樣的想法，在收入這個問題上，老闆如果沒有長遠打算，很容易會急功近利，這樣，沒有員工願意跟你的；
4、要想讓員工為企業賣命，首先是老闆有為員工賣命的意識。
以上的這些觀點，雖有點江湖式悲壯，但確實讓我們這些草根老闆在企業最順利的時候保持了一份清醒，在最艱難的時候又多了一份堅守。最關鍵的，是聚攏了一批“死心踏地”的員工，在沒有幾乎沒有管理制度的初創期，和企業同進退、共患難。
員工死心踏地為錢而來，最終也會死心塌地因錢而去
我公司度過初創期後，公司有積蓄了，管理制度也完善了，也敢花錢高價去招更“大牌”的員工。然而這麼多年來，那些因為高收入進來的員工，大部分也因更高收入的吸引而離開了公司。但當年最初的幾位員工，幾乎還在公司“賣命”。
對於這種現象，我們幾個合夥人是釋然的。這讓我們更加珍惜有共同價值觀的同事，也提醒我們在招聘新員工的時候，特別強調價值觀方面的考察。
創業難，守業更難。長遠來看，我們要做的，是讓企業的文化能吸引到更多志同道合的人；同時，也要讓管理更精細、更實用、更高效，讓更多合適的人，在合適的時候，在我公司這個平臺，為自己、為企業、為社會創造價值。
創業路漫漫，堅定信念，目視前方，踏地前行，朝陽就在不遠的地方等你！祝題主創業成功！
冷暖職場
郭樹強
我公司08年也是從五六個人開始做起來的，合夥人三個，招聘了兩個程序員，一共五個人。其實五六個人的公司稱不上公司，說是個作坊勉強，也說不上拿公司那一套東西來生搬硬套。很多人說小公司不需要管理，這也是不對的，小公司只是管理方式不同並不是不需要管理，小公司也需要朝大公司發展，也是需要公司的存在感。我個人的經驗僅供參考：
第一、必須有一個核心管理者，就是能拍板會負責的人，如果這五六個人都是股東，要說明不可以人人都能做主，小公司管理和股東身份沒有關係，股東在公司管理上只有一個身份就是員工。這個階段也不需要搞什麼副總總監之類，推舉一個人負責公司全盤管理，其他人嚴格服從，這樣管理效率也是最高的。
第二、要有公司的存在感，可能因為公司小連最基本的公司存在感也省了，看以簡單但不能沒有。辦公室可以簡陋但不能在住的地方辦公，要有辦公室的感覺。嚴格上班打卡，不要說人少不打卡不考勤，這樣很容易導致人心渙散，其他繁文縟節可以省了。
第三、一定要籤勞動合同，所有人都要籤。按照勞動法規定繳納五險一金，行政可以兼職做，基本的人事工作要做。
第四、財務制度要明確。前期可以不用請專職財務，核心股東兼職即可，但是工資提成報銷制度要明確，不能模糊，很多小公司內部糾紛都是財務工作不到位引起的。賬可以簡單做，做基本的流水賬就好。
第五、小公司管理主要還是靠人情。平時需要加強一些情感溝通，儘量少用命令式的語氣，要多關心大家的生活狀況，團建娛樂活動有機會可以多搞，比如公司簽單了或者業績好了給大家一些小的獎勵，激勵士氣。
總體來說呢，我的管理理念就是中庸之道。不要太像公司又不能太不像公司，自己把握一個度。該清楚的要清楚，無關緊要的模糊一點。希望對你有幫助。
朱腦AI
深有感受，自己也是去年5個人做，一直到現在，5個長期，6個臨時工，每個月績效考核，能賺錢的留，不能賺錢的走！當然，看行業定！我定的3個月！3個月下來賺錢的留，不賺錢的走！正常的工作態度得有！3個月以後看態度，心態等，考慮是否還能繼續培養，還是換人！這個是自己發工資這樣！當然了，所有流程，全部都交給他們！我是類似於中介這樣的機構！所以！自己公司代理的樓盤，小樓盤，總代，專業知識必須得讓他們學得滾瓜亂熟的！其次，每天會看他們追資源的進度！沒辦法！每個月必須監督他們出業績！每個月低於10來萬流水，就等於沒賺錢！必須卡著這裡！對了！記得剛創業，一定要盈利，盈利為第一目的性！不盈利，一切都是扯淡！
以賣房為生的小哥哥
初創型小公司底子薄，給員工開高工資的確不現實。待遇上沒有誘惑力，又想讓員工死心塌地跟著你幹，有一個小老闆的好榜樣，那就是劉備！
劉備是個擺地攤賣草鞋的，雖然掛著個大漢皇叔的名頭，不過是個沒落的窮酸小販罷了。他剛創業的時候，要啥沒啥，既不能給人封官封侯，也不能給人錢糧土地，可是張飛、關羽、趙雲一個個對他死心塌地，聰明絕頂的諸葛亮也為了他鞠躬盡瘁死而後已！為什麼，因為劉備有極高的馭人術，把這些人玩的團團轉。
一，情同手足。
劉備對手下將領的感情關懷出了名的好。動不動就噓寒問暖，流淚送別，創業的時候甚至老婆都不管了，跟關張二位拜把子兄弟同吃同睡。張飛丟了老窩徐州，連劉備的老婆都扔裡面了，急得想自殺。劉備一把攔住說:“兄弟如手足，妻子如衣服。衣服破，尚可縫；手足斷，安可續？”在這種情行下，關羽和張飛能不對他死心塌地嗎。
二，收買人心。
再說說如何收買趙雲。趙雲在長坂坡衝入萬軍之中，好不容易就出阿斗。劉備接過孩子，突然一下扔到地上，說:“為了你這個兔崽子，差點折了我一員大將！”那可是劉備五十歲才得來的孤子，平常寶貝的不得了！說扔就扔了！這點氣魄非常人能及啊。把趙雲感動地伏在地上痛哭！就這一招，就把趙雲牢牢地綁在了自己的戰車上。
三，愛才如渴。
這一點在諸葛亮身上尤為明顯。為請諸葛亮出山，劉備作為一個老闆，帶著倆副總，去諸葛亮的破草屋請了三次。最後一次去的時候下著大雪，諸葛亮正在睡覺，劉備硬是等了好幾個時辰。人家老闆這麼尊重自己，諸葛亮再有才，也被劉備的真誠感動了吧！
諸葛亮為什麼對劉備那麼忠誠，因為劉備敢授權。諸葛亮出山後，直接擔任了劉備團隊的總經理，一切軍事指揮全憑諸葛亮一人調度，劉備退居幕後，什麼都不干涉。關羽和張飛表示不服，劉備還幫忙做思想工作。老闆這麼信任自己，諸葛亮能不玩命地幹工作嗎？
五，道德綁架。
道德綁架也是針對諸葛亮的。劉備白帝城託孤的時候，對諸葛亮說:“我那個孩子要是爭氣，你就輔佐，要是感覺不成才，你就自己做老大吧。”諸葛亮哭伏於地，表示誓死效忠小主子。然後劉備又把兩個孩子叫到跟前，對他們說:“我走了以後，你們要當親爹一樣對待諸葛叔叔。”得，諸葛亮一下子就成了劉備孩子的乾爹，他能有二心嗎！
看了吧，劉備從一個小販起家，一無所有打下了一片江山，既沒銀子也沒地，全憑一張嘴，就讓下屬死心塌地！所以，你可以學學劉備的馭人之術！
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管理那點事
本人已經連續創業3次，人最多的時候，公司有30多人，最少的時候3人。公司月銷售額最高800萬，淨利潤單月最高80萬。
你說的幾個人的公司如何管理，我的答案是，創業小公司，最重要的是方向和效率，不需要管理！不需要管理！不需要管理！重要的事情說三遍。
官僚式的管理不僅沒有任何意義，反而會拖累公司。小型創業公司最重要的效率，而不是管理。雖然說不需要管理，但是以下幾個方面是否能做好，也關係到公司的成敗。
激勵股權
主要的技術或者市場合夥人，一定要給到股權，其他一起加入的人，多少都要分出去一點。剛開始新公司，別人幫你賣命，你一定要給予足夠的激勵，讓所有人最大限度的發揮所長
財務規範
你如果自己不懂財務的話，一定花錢也要請一個有經驗的財務。不僅能幫你省很多力，而且規範的財務，對你繳稅，融資都有巨大的幫助。這個錢是最不能省的。
定好規矩
不需要那種正規的規章制度，繁文縟節。拿一張大紙，把你們最關鍵的規矩定下來，貼牆上，每個人都能看的見。前期就需要簡單粗暴的做事風格，把所有精力聚焦到產品，市場上面去。公司做大了，如果還不會管理，就請人來做管理。你的產品，你的市場，才是你最核心的，管理只是優化。
小魚聊創業
個人幾點體會：
1、小公司，生存第一。別弄虛頭八腦的東西，人人皆兵，努力把業務做好；
2、管理學講架構、講程序、講控制，這些對小攤子用處不大。樹立共同目標，用大餅凝聚人心，要高薪的走開去，要未來的走進來；
3、用人所長。每個人都是有血有肉的，必有優點和缺點，用人先要了解人，短處注意防範，長處用到極致；
4、人心都是肉長的。用心換心，生活上多關心，還要關心每個人最重要的人；
5、人都分左中右。即使幾個人，要有死黨，關鍵時刻衝鋒陷陣，要有反對派，槓和懟，能夠有效避免犯錯的概率，要有中間派，兩邊都能扯，調和也是生產力；
6、給予每個人充分的空間。不要怕做大，要怕二心；
7、原則和底線要清晰。大的框架原則和底線是高壓線，講清楚，碰就死，犯了就走人；
8、不拘一格降人才。不在五六個人止步，隨時隨地發現人才，被吸收進來，新陳代謝才能發展壯大；
9、財務是關鍵。一不能違法，二要有明確的內控，三制度比人可靠；
10、業務和人，都需要激情，要需要壯士斷腕。船小好掉頭，風風火火，也要適時止損。
鏡頭iread我讀
先記住一點，不要去向大公司學習管理，學習的越好死的越快！凡是大公司的經驗和先進管理制度，都要慎重採用，一切從實際出發，才是你的生存之本。
1、攤牌
小公司最大的缺點就是不穩定，說倒閉就倒閉，說虧損就虧損了，而你又不想開很高的工資，還想讓五六個人死心塌地跟你幹，人家圖啥呀？唯一的選項就是前途了。
作為老大，千萬不要弄虛作假耍手段，你要做的就是向這些兄弟攤牌，明確告訴大家，我們的前景，我們的困難，攤牌後還願意跟著你乾的，基本就會死心塌地。
2、江湖
馬雲初創號稱十八羅漢，都是他的親屬朋友學生；劉強東初創時喊的口號“你連喝酒都不會還能幹什麼”，俞敏洪初創時為拉關係喝酒到住院，還搞三結義。這都是江湖啊。
初創公司如果玩什麼定崗定編，明確制度流程，像大公司一樣搞KPI玩績效，基本會死的很快。而最適合初創公司的管理就是江湖玩法，有事“兄弟們一起上”就行！
3、心血
管理大公司可以又很多方法，比如可以授權，可以放權，可以制衡，甚至可以做甩手掌櫃，王石半年不回萬科，萬科照樣牛哄哄。但小公司就不行。
管理小公司，需要管理者付出實實在在的心血和犧牲，有好處要讓著兄弟們，有責任要敢於頂上去，初創時期，管理者就是用來拼博和扛責的。
所以，管理小公司，你大可不必去學那些經典的東西，比如彼得德魯克啊、邁克爾波特啊、拉姆查蘭啊、根本不用看！你要做的就是先熟悉這個江湖，把你想成一個小幫派才能活下去。等你做大了，就可以考慮規範化經營了。現在搞規範化的東西，九死一生！
最後忠告你一句：指揮一萬人，你可以舒舒服服坐在指揮室裡，但指揮十個人，你必須帶頭往前衝！指揮一萬人，你可以下下命令就能完成一些事，但指揮十個人，你必須掏心窩跟大家一起爬冰臥雪！
