“能做996是一種巨大的福氣，很多公司、很多人想996都沒機會。”

“BAT這些公司能夠996，是我們這些人修來的福報。”

——馬先生

這話若被德國老馬（馬克思）聽聞，棺材板都壓不住。他定會用152年前那部皇皇鉅著批判馬先生：“小馬，你是不勞而獲的資本家，靠壓榨工人剩餘價值成為首富。”

馬先生亦覺得委屈和不服，“我很幸運，我沒有後悔12*12，我從沒有改變自己這一點。”

跟老馬同穿一條褲子的老恩（恩格斯），也會加入批判：“憑啥你拿得比工人多？”

老馬去世的第二年，奧地利的小龐（龐巴維克）出了一本《資本與利息》，說：“資本家沒有壓榨工人，資本家的利息收入來自利潤，源於跨期調節。”

後來，俄國小布（布哈林）指著龐老師罵：“你這是‘食利者政治經濟學’。”

小龐成為老龐後，教出了一個學生叫小熊（熊彼特）。小熊一輩子都想像另一位老馬（馬歇爾，馬家人才濟濟）一樣搞折中主義，他區分了資本家和企業家，試圖調和爭論。小熊覺得，“小馬不是資本家，而是企業家，小馬‘不後悔12*12’是難得的企業家精神。”

此時，老龐的一個徒孫小哈（哈耶克）跳出，“滾，你這個背叛師門的東西。”

馬先生只能發個微博，引用“幸福是奮鬥出來的”，以平息這場百年爭論，避免事態擴大化。

《資本和利息》PK《資本論》，這一架吵了一個半世紀有餘，映射到當下便是頭條上的“996”、腎撐不住的中年中層。

若你正值職業“中年”，又處於中層，那恐怕……

996

中層的歷史選擇

這次，馬式言論，激起了不少打工者的憤怒，同時也引發不少老闆、創業者的共鳴。

勞資雙方從來都不是對立的，更不應該是階級對立的，而是博弈中合作的。不少人表示，只要馬先生錢給得夠，“996”沒問題。你看，還是市場機制管用，價格滿意便成交，沒有多餘的廢話。

不過，馬式言論，很容易被給不起的老闆用於洗腦，壓榨勞工，“又要馬兒好，又要馬兒不吃草”。

老闆“以夢為馬”，員工被“996”。

“向奮鬥者致敬”，固然是這個時代必須的品質。其實，在整個東亞文化圈，日本、韓國、臺灣、香港、新加坡、中國北上廣深的工作負荷都極大，員工重度加班，老闆“嘔血”賺錢，其中日本最甚。

但是，與大多數老闆一樣，馬先生混淆了工人與老闆的概念。企業與工人之間是勞動契約關係，在勞工法律框架下，按照市場規則辦事，價格機制來撮合雙方。但是，企業與老闆沒有勞動契約。

老闆加班是自願，員工不加班是自由。

問題來了，既然勞資雙方是平等的契約關係，憑啥老闆監督工人，而不是工人監督老闆？

其實，在勞資契約中，企業與工人之間的權利義務都是明確的，雙方都是相互監督的。但是，工人對老闆是“多對一”，工人很難聯合起來監督老闆；反過來，老闆“一對多”，可以利用壟斷和信息差，對早期的勞工進行壓榨。

後來，有文化的老馬看不下去了，用“剩餘價值”控告資本家剝削。有了理論大旗，工人們積極組織工會對抗資本家。資本家拿著老龐的理論來對抗工會，二者相持不下。

這時，馬歇爾得意門生老庇（庇古）跳出了古典主義框架，研究出來一個《福利經濟學》，說“劫富濟貧”是有經濟學道理的，建議保護勞工，增加窮人福利。

再後來，俄國和德國都變天了，英法美政治家坐不住了，採用了老庇的福利主張，紛紛完善勞工保護法，採用最低工資標準制。

至此，工人對企業的合約監督，一半都交給政府及司法部門統一處理。今天，勞動者基本上不需要考慮合約監督的問題，只要看月底有沒有按時如數發工資即可。

相比起來，企業對工人的監督要難得多。

老闆一對多，很難“照顧”到所有工人。工人可以利用老闆的監督盲點“尋租”。尋租，不是官僚才有，其實工人尋租極為普遍。比如，利用上班時間聊私人微信，利用財務漏洞報銷私人車票，利用公司資源私下做生意，利用採購權力收受供應商福利，等等。

根據奧地利學派的觀點，企業家搞“跨期協調”工作，先拿出錢租辦公樓，發工資，採購原料，開工廠，期待未來的收益。這個跨期過程是一個沉沒成本的“風險程序”，老闆為了降低沉沒成本的風險，不得不督促工人努力工作。

其實，在市場中，每個人都是做“跨期工作”，市場是一個相互跨期機制。

房東買下辦公樓出租以求回本獲利，本是一個長期的跨期調節；員工苦讀十餘年考大學，考各種證件，學習專業技能，直到畢業就業後才有回報，這也是一種長期“跨期”。只是，企業主的跨期組織工作更為複雜，需要組織各種人財物進行經營，在監管工人上會更加用心。

所以，最開始資本家想盡各種“土辦法”來監督工人，如皮鞭抽打、鏡子偷窺、“走動式管理”，今天升級為獎懲制度、指紋打卡、目標管理。

後來，美國出來了一個人才叫泰勒。此君原本是哈佛高材生，但因眼疾輟學，被迫進入鋼鐵工廠當工人。高材生泰勒做了五年勞工，便發現了提高效率的辦法。他做了各種實驗，將每個工人固定在崗位上，工人的動作與機器的運轉配合，從而形成了科學管理。

工人崗位固定化、動作標準化、產能最大化，資本家大大降低了工人的成本，提高了生產效率。1895年，美國機械工程師協會發表了《計件工資制》，與泰勒的科學管理完美契合。這樣一來，工人也可以根據計件工資制，瞭解自己每天可獲得的收入，工資也提高了不少。用今天的話來說就是，工人為自己打工，多勞多得。

泰勒科學管理還發展出了科層制度。企業內部開始形成像金字塔一樣的層級結構，利用“工人管工人”的辦法，老闆對工人的監督便自動化、層級化了，職業經理人也就誕生了。

泰勒是第一代職業經理人，從原來的機工學徒，逐漸成長為工人、小組長、工長、技師、總工程師，最後到總經理。後來，泰勒名聲大噪後，出來開了管理諮詢公司，成了工人眼中的資本家。

可見，職業經理人制度尤其是中層幹部，可以大大降低老闆的監督成本，提高企業的經營效率。

不過，泰勒的做法，還是遭到了工會的反對。一位名叫辛克萊的年輕社會主義者寫信給《美國雜誌》主編，指責泰勒“把工資提高了61%，而工作量卻提高了362%”。

後來，美國一位心理學家叫赫茨伯格，他發現物質條件、基本工資、管理措施只能起到保障作用，建議採用“量才錄用、職位晉升”的辦法激勵工人。這就是“雙因素理論”。這個好比古代科舉制，人人為爭搶功名，甘願“寒窗苦讀”。

這樣，“工人管工人”以及職業經理人晉升制度，相當於構建了資本家與工人之間的微妙橋樑，職業經理人既是工人又是企業的監管者。

1950年元旦，德魯克與父親一起去探望熊老（熊彼特，小熊已變成老熊）。德魯克父親其實是熊彼特在維也納大學時期的老師，德魯克成長於學術世家、家庭殷實。德魯克父親問熊彼特：“你現在還跟人提起你將來想被後人記得什麼嗎？”

熊彼特年輕時，才貌雙全，深受維也納大學女孩喜歡。當時有人問他，你將來想被後人記得什麼？他答道：我要成為偉大的經濟學家和歐洲美女的情聖！30多年後，師生重逢，老師拿這個問題來調侃熊彼特。

熊彼特說：“是的。這個問題今天對我來說仍然很重要。但是，答案卻和原來大不相同了……到了這個年紀，人們是不是記得我寫的書和理論已經變得不重要了。一個人如果不能使別人的生活有所不同，那麼他的一生也只能算是表現平平而已。”

8天后，熊彼特去世。

4年後，德魯克發表了劃時代鉅著《管理的實踐》，將管理學開創成為了一門獨立的科學，被譽為“管理學之父”。

很多人知道，德魯克的大名，未必明白其為何有如此之高的聲譽。德魯克一生著作等身，不少觀點今天看來雖平淡無奇，但實際上不少管理主張都是他開創的。

德魯克真正的貢獻是，他利用“社會組織”的概念，將工人、資本家與企業整合在共同的企業組織之內，提出組織概念、目標管理、企業使命與願景、經理人以及企業家精神；工人、資本家與企業為共同的組織目標、願景、使命而努力，從而各得其所。

德魯克將企業組織類比為宗教組織，他說：“管理沃爾瑪和管理羅馬天主教堂當然有所不同……但是，在所有組織中，90%左右的問題是共同的，不同的只有10%”，“使命決定願景，願景決定結構”。

實際上，德魯克利用“共同組織”從理論上化解了勞資矛盾。

德魯克重新定義了管理學，他說，“告訴管理人員付諸實踐的是管理學而不是經濟學（熊彼特創新理論），不是計量方法（泰勒科學管理原理），不是行為科學（赫茨伯格雙因素理論）”。

熊彼特對德魯克影響很大，除了創新及企業家精神外，還有“改變別人生活”的“實踐”——而不是寫在書上的理論。

2005年11月11日，“管理學之父”去世。德魯克先生總結的是“實踐智慧”，在那個時代構築了工人、經理人、企業家以及企業組織的共同信念。

14年後，即2018年，也是11月11日，“中國式管理之父”曾仕強去世。兩代管理學之父，一個秉承西方規則意識，一個傳承中華相機傳統，但未能很好地將中國的工人、經理人、企業家及企業有效的整合在組織之中。

由於缺乏統一的組織，工人在與老闆博弈時處於劣勢，重度加班、996規則比較普遍。但是，老闆也不是不勞而獲的資本家，不少都是“12*12”，甚至一些創業者、私企老闆倒在了辦公室、酒桌上。在全球來看，中國企業的壽命非常短，不少私企的利潤率極低，企業主生存的環境值得反思。

工人加班，老闆叫苦，企業虧錢，如此三者很難形成共同體。問題出在哪？當下中國試圖搞大規模減稅，“放水養魚”，這也是“為有源頭活水來”的道理。

從泰勒科學管理開始，經理人成為老闆與工人之間的橋樑，是企業監管與創收的核心理論。但由於職業經理人制度不完善，代理人問題也比較嚴重。代理人尋老闆的租，尋工人的租，尋下級的租，都比較普遍。

這種問題不但在中小企業存在，在上市公司也比較突出。上市公司，雖然信息比較公開，但具有公共公司性質，二級市場的股民基本放棄也難以行使股東權力，公司對代理人的監督存在各種盲區。

在全球上市公司中，不少經理人利用加薪權力，改變薪酬績效激勵，拓展新項目，掌控更大的人財及事權，整合供應商或客戶資源等方式，最大限度地賺取投資人的錢，或為自己的職業道路鑄造金燦燦的墊腳石。

當然，大多數經理人與普通工人一樣，重度加班，壓力巨大，競爭激烈。更糟糕的是，一旦公司業績不好或戰略轉型，最容易炒掉的便是拿著高薪的經理人，尤其是規模龐大的中層經理層。

2019年，互聯網巨頭裁員風波再起。

騰訊在20週年的關口上，股價和業績都紛紛下滑。在20週年會上，劉熾平表示，在未來一年的時間裡，有10%不再勝任的管理幹部要退下。這意味著，騰訊正在掀起史上最大一輪管理幹部裁撤，其中大部分為中高層幹部崗位，目標包括助理總經理、副總經理、總經理甚至副總裁的級別。

京東集團正在推動“小集團，大業務”的轉型，為多元業務的發展保駕護航，同時也宣佈末尾淘汰10%的副總裁級別以上的高管。

為什麼互聯網裁撤中層最嚴重？

隨著信息技術發展，“扁平化組織”大勢所趨，互聯網企業組織比傳統企業層級更少，更傾向於扁平化、分佈式。原來經理人及大批中層是老闆監督員工的層級手段，也是企業創造利潤的關鍵角色。如今大量中層成為裁撤對象，因為老闆或高層可以通過互聯網及軟件系統直管基層工人。薪水較高的經理人，不直接產生利潤的管理者，容易被裁。

組織扁平化趨勢不可逆，越來越多傳統企業利用信息技術，高層直接管基層。熱衷於組織求變的張先生早在2014年就曾說：“去年裁掉1.6萬員工，海爾今年還要大刀闊斧，裁掉1萬名以中層管理者為主的員工”。

35

中年的當下生存

劉先生說：“混日子的人不是我的兄弟，真正的兄弟一定是一起拼殺於江湖，一起承擔責任和壓力，一起享受成功的成果的人。”

馬先生說：“如果你年輕的時候不996，你什麼時候可以996？”

這兩位的“豪言”，聽得中年男人腎疼。

在職場上，中層與中年往往具有相當的契合度。

畢業工作十餘年，熬到中層，年齡在30-40之間。本來，這個年齡按生命科學定義應該是年輕力壯的青年。但是，在職場上，已是中年，職業年齡過半，再幹個十來年就得退休了。某些職業，如程序員、主持人、酒店服務生、模特，35歲以上算是中年甚至中老年了。

之前，華為存在“34歲以上清退”的傳聞，後有員工予以否認。不過，任正非在一次內部講話中提到，“華為是沒有錢的，大家不奮鬥就垮了，不可能為不奮鬥者支付什麼。30多歲年輕力壯，不努力，光想躺在床上數錢，可能嗎？”

職場中，存在一些隱性的“35歲現象”。剛畢業時覺得沒有經驗不好找工作，但當你30多歲有經驗時發現更難找工作。與大學畢業生不同，老闆與人力資源官往往以“職業成敗標準”來衡量職場“中年人”。35歲被公司裁員，沒有積累行業資源，混成職場“老油條”，很難獲得新僱主的信任。

所以，中層“臃腫”與中年“油條”一旦疊加，就容易成為裁員目標。

任先生指出，“華為現在最大的問題不是來自外部，而是內部的機構臃腫，人浮於事。整個管理層級太多，我們正在改革。我們在五年時間組織改革上能獲得成功的話，我們可能是有戰鬥力的。”

德魯克說，企業組織有著我們共同的職業願景與使命。但是，如果脫離了這一願景與使命的人，可能就不再適合這個組織。日本人的職業精神，更多來自大和民族的“羞恥”、“自省”文化。香港人的職業精神，完全是高度職業化的殘酷競爭歷練出來的結果。

海爾張先生直接指出，“企業裡面的中間層就是一群烤熟的鵝，他們沒有什麼神經，不會把市場的情況反映進來。”他號召，“外去中間商、內去隔熱牆”。其中，“內部隔熱牆”指的就是，不接地氣、不接市場的中層管理者。

人到中年、中層容易碰到“職業牆”：

職位上，高管位置有限，遭遇晉升天花板；學習上，晉升激勵下降後，人的學習進取心也在衰退；家庭上，孩子教育、家庭事務越來越繁重，有時分身乏術，難以堅持“996”；慾望上，到中產後，具有一定的生存保障，財富慾望邊際開始遞減；事業上，由於職業慣性，再跳槽獲取更好職位的可能性小，創業的機會成本比較高，更願意在本企業中層穩定下來。

從經濟學角度來說，這完全符合邊際收益遞減規律。

人到中層，或到一定的收入水平，財富、職位、榮譽的邊際傾向會下降。與剛入職時相比，同樣數額的加薪，同等級別的晉升，同樣的精神獎章，激勵效果沒有那麼大。外部激勵性下降，自我激勵性如果沒有起來，就容易滯留在中層過日子。

如此，組織中層容易形成一個機構堰塞湖。

龐大、臃腫、低效的中層，對企業發展非常不利。一般而言，公司想要戰略轉型成功，必然要換掉一批經理人，尤其是中層。我們知道，當一家企業發展到100人，老闆的想法就很難徹底貫徹執行了。很多大公司如柯達、諾基亞轉型失敗，並非不清楚戰略方向，而是“尾大不掉”，調不了頭。

管理服務於經營，一旦重管理而輕經營，這家企業距離淘汰就不遠了。

如果一家企業的管理成本過高，高於市場交易成本，那麼這家企業就沒有存在的理由。當年，科斯從倫敦經濟學院畢業，拿到獎學金去美國大型公司做調研發現了這一規律。他使用了交易費用一詞，來解釋企業存在的理由——企業組織可以降低交易費用，讓企業內部更有效率，從而替代市場機制。

簡單來說，假如公司需要長期設計服務，一般有兩種選擇：一是從向設計公司採購；二是招聘一批設計師自己設計。前者利用市場機制來完成，後者利用企業內部計劃來完成。

作為老闆，你會選擇哪種方式？

老闆一般考慮成本及效益，哪個成本低、效果好、穩定性強自然就會選擇哪個。如果後者更好，那麼設計這項業務在企業內部就有存在的理由。如果一家企業所有業務都不如市場採購成本低、效益好，那麼這家企業自然就會虧損瓦解。

公司如何降低成本，提高效益，控制質量？

這時，管理的作用就發揮出來了。科斯考察美國工業時，當時美國大型工廠已經引入完善的泰勒科學管理以及福特發明的流水線。科斯對美國大型工業內部有序、科學、精準的調度以及計劃驚歎不已。

實際上，在《謝爾曼反壟斷法》制定以及實施幾十年，美國經濟學家包括一些新古典主義經濟學家，都認為泰勒的科學管理有助於托拉斯組織的效率提升，並不主張對他們實施反壟斷訴訟。

在20世紀初，泰勒科學管理對企業內部成本降低及效率提升是顯著的，是當時巨型托拉斯運行的基本保障。科學管理極大地拓展了企業的生存邊界，不少托拉斯吞噬了效率低效的市場，形成巨大的規模經濟。

這就是高效企業對低效市場、低成本企業對高成本市場的替代效應。

但是，就像“樹不會長到天上去一樣”，企業擴張也存在邊界。一旦企業到達邊際拐點，規模效應則不存在，開始進入報酬邊際遞減的輪迴。

為什麼會出現邊際拐點？

邊際效用遞減規律有一個前提便是技術水平不變。當管理及技術水平不變的前提時，不斷增加人力投入、資本投入，機構膨脹，管理人員擴張，如此報收遞減規律則會出現。

現實中，管理系統不更新，管理方法不改變，管理效率不提高，管理層不作為，意味著堆積管理人員，如此企業效益逐漸會被臃腫的管理機構所侵蝕。機構臃腫、管理者怠工，實際上經理人在大量尋租，具體表現為不幹事，少幹事，人浮於事。一旦內部管理成本高於市場交易費用時，企業就有可能被市場替代，從而被競爭對手所瓦解。

市場競爭遵循的是殘酷的叢林法則，企業競爭是如此，職業競爭也是如此。

在職業上，除了能力的競爭，還有價格的競爭。通常，我們的生活“由儉入奢易，由奢入儉難”，消費習慣養成之後有不可逆性，即易於向上調整，而難於向下調整。美國經濟學家杜森貝利稱之為“棘輪效應”。

後來，凱恩斯將其推演到工資領域，認為工資具有一定的黏性，易於向上調整，而難於向下調整。工資的棘輪效應本身源於消費的棘輪效應。受到棘輪效應的影響，員工很難接受降薪。

中年人消費水平更高，工資收入到達一定的水平，生活質量更有追求，家庭負擔重，生活成本高，其消費及工資的棘輪效應更加明顯。年輕人“一人吃飽”即可，相比中年人對降薪的牴觸情緒沒有那麼大。

所以，在控制成本時，公司更傾向於裁撤不願意接受降薪的中年職員。

另外，公司會考慮降薪後的尋租問題和監督成本。

如果降薪牴觸情緒大，強制降薪則可能傷害他們的工作積極性。一般而言，工資棘輪效應越大，牴觸情緒越重，降薪後出現怠工的傾向越明顯。怠工越明顯，尋租問題越嚴重，公司效率反而下降。為了提高工作效率，公司可能要加大監督和激勵，這樣成本又上升。如此，降薪可能得不償失。

所以，公司會對牴觸情緒相對小的員工選擇降薪，而裁撤牴觸情緒大的員工。

與青年相比，中年失業要殘酷的多。一般而言，公司為了降低風險，中層及以上職位都會匹配同行工作經驗者或自主培養，而非跨行尋找或直接空頭。由於職業習慣、思維慣性、行業侷限、工資棘輪效應，中年職業人如果沒有大公司履歷，沒有足夠的人脈資源，或曾經創過業，或想轉行，想要找到合適的中層及以上職位工作極為困難。

所謂中年危機，主要不是“油膩”和“庸俗”，而是職業危機、收入危機。當人到中年，腎拼不過年輕人時，必須培養其它方面的優勢，如人脈、資源、經驗等等。對於中年人來說，持續保持職業競爭力以及事業慾望，確實需要挑戰自我與人性。

人到中年，在這個城市奮鬥半輩子，還要為家庭的城市生存權而拼命。

參考文獻

【1】旁觀者，彼得·德魯克，機械工業出版社；

【2】科學管理原理，弗雷德裡克·泰勒，機械工業出版社；

【3】資本與利息，龐巴維克，商務印書館；

【4】社保基金虧空了嗎？搜狐網；

【5】冪律社會（音頻課程），清和，智本社。

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