千百年來，有心人一直在尋找這個問題的答案。然而，即便是成功人士本人，也很難說清楚自己為什麼會成功。如果說他們的成功是因為他們的優點，那怎麼解釋他們身上的缺點；如果說是運氣成就了他們，為什麼有很多有成就的人那麼不幸？

事實上，成功人士也一直沒有停止對自己的探索。1500億資產的管理者、橋水基金的創始人瑞·達利歐就把自己這些年的成功歸功於自己的原則。在成功卸任之後，瑞·達利歐把自己的成功法則寫在了書裡。《原則》能讓每一個人都從中受益，而《債務危機》則需要一點點門檻，但是能讓垂直領域的人受益更多。

從建立原則到從容應對債務危機，瑞·達利歐花了幾十年的時間。而現在，你只要花一點點時間和半價的錢，就可以掌握這些原則和應對方法。

幫瑞·達利歐達成人生目標的500條原則

生活原則

擁抱現實，應對現實

1. 做一個超級現實的人：夢想+現實+決心=成功的生活

2.真相（或者更精確地說，對現實的準確理解）是任何良好結果的根本依據

3.做到頭腦極度開放、極度透明

（1）對於快速學習和有效改變而言，頭腦極度開放、極度透明是價值無限的。

（2）不要擔心其他人的看法，使之成為你的障礙。

（3）擁抱極度求真和極度透明將帶來更有意義的工作和更有意義的人際關係。

4. 觀察自然，學習現實規律

（1）不要固守你對事物“應該”是什麼樣的看法，這將使你無法瞭解真實的情況。

（2）一個東西要“好”，就必須符合現實的規律，並促進整體的進化，這能帶來最大的回報。

（3）進化是宇宙中最強大的力量，是唯一永恆的東西，是一切的驅動力。

（4）不進化就死亡。

5. 進化是生命最大的成就和最大的回報

（1）個體的激勵機制必須符合群體的目標。

（2）現實為了整體而趨向最優化，而不是為了個體。

（3）通過快速試錯以適應現實是無價的。

（4）意識到你既是一切又什麼都不是，並決定你想成為什麼樣子。

（5）你的未來取決於你的視角。

6. 理解自然提供的現實教訓

（1）把你的進化最大化。

（2）記住“沒有痛苦就沒有收穫”。

（3）自然的一項根本法則是，為了贏得力量，人必須努力突破極限，而這是痛苦的。

7. 痛苦+反思=進步

（1）迎接而非躲避痛苦。

（2）接受嚴厲的愛。

8. 考慮後續與再後續的結果

9. 接受結果

10. 從更高的層次俯視機器

（1）把自己想象成一部在大機器裡運轉的小機器，並明白你有能力改變你的機器以實現更好的結果。

（2）通過比較你實現的結果和你的目標，你就能確定如何改進你的機器。

（3）區別作為機器設計者的你和作為機器中工作者的你。

（4）大多數人犯下的最大錯誤是不客觀看待自己以及其他人，這導致他們一次次地栽在自己或其他人的弱點上。

（5）成功的人能超越自身，客觀看待事物，並管理事物以塑造改變。

（6）在你不擅長的領域請教擅長的其他人，這是一個你無論如何都應該培養的出色技能，這將幫助你建立起安全護欄，避免自己做錯事。

（7）因為客觀看待自身很困難，所以你需要依賴其他人的意見，以及全部證據。

（8）如果你的頭腦足夠開放，足夠有決心，你幾乎可以實現任何願望。

用五步流程實現你的人生願望

1. 有明確的目標

（1）排列優先順序：儘管你幾乎可以得到你想要的任何東西，但你不可能得到你想要的所有東西。

（2）不要混淆目標和慾望。

（3）調和你的目標和慾望，以明確你在生活中真正想要的東西。

（4）不要把成功的裝飾誤認為成功本身。

（5）永遠不要因為你覺得某個目標無法實現就否決它。

（6）謹記偉大的期望創造偉大的能力。

（7）如果你擁有靈活性並自我歸責，那麼幾乎沒有什麼能阻止你成功。

（8）知道如何對待挫折和知道如何前進一樣重要。

2. 找出問題，並且不容忍問題

（1）把令人痛苦的問題視為考驗你的潛在進步機會。

（2）不要逃避問題，因為問題根植於看起來並不美好的殘酷現實。

（3）要精準地找到問題所在。

（4）不要把問題的某個原因誤認為問題本身。

（5）區分大問題和小問題。

（6）找出一個問題之後，不要容忍問題。

3. 診斷問題，找到問題的根源

（1）先把問題是什麼弄明白，再決定怎麼做。

（2）區分直接原因和根本原因。

（3）認識到了解人（包括你自己）的特性，有助於對其形成合理預期。

4. 規劃方案

（1）前進之前先回顧。

（2）把你的問題看作一部機器產生的一系列結果。

（3）謹記實現你的目標通常有很多途徑。

（4）把你的方案設想為一個電影劇本，然後循序漸進地思考由誰來做什麼事。

（5）把你的方案寫下來，讓所有人都能看到，並對照方案執行。

（6）要明白，規劃一個好方案不一定需要很多時間。

5. 堅定地從頭至尾執行方案

（1）規劃做得再好，不執行也無濟於事。

（2）良好工作習慣的重要性常被大大低估。

（3）建立清晰的衡量標準來確保你在嚴格執行方案。

6. 謹記：如果你找到了解決方案，弱點是不重要的

（1）考察你犯錯誤的類型，並識別你通常在五步流程中的哪一步上做得不好。

（2）每個人都至少有一個最大的弱點阻礙其成功，找到你的這個弱點並處理它。

7. 理解你和其他人的“意境地圖”與謙遜性

做到頭腦極度開放

1. 認識你的兩大障礙

（1）理解你的自我意識障礙。

（2）“兩個你”在爭奪對你的控制權。

（3）理解你的思維盲點障礙。

2. 奉行頭腦極度開放

（1）誠懇地相信你也許並不知道最好的解決辦法是什麼，並認識到，與你知道的東西相比，能不能妥善處理“不知道”才是更重要的。

（2）認識到決策應當分成兩步：先分析所有相關信息，然後決定。

（3）不要擔心自己的形象，只關心如何實現目標。

（4）認識到你不能“只產出不吸納”。

（5）認識到為了能夠從他人的角度看待事物，你必須暫時懸置判斷，只有設身處地，你才能合理評估另一種觀點的價值。

（6）謹記，你是在尋找最好的答案，而不是你自己能得出的最好答案。

（7）搞清楚你是在爭論還是在試圖理解一個問題，並根據你和對方的可信度，想想哪種做法最合理。

3. 領會並感激：深思熟慮的意見分歧

4. 和可信的、願意表達分歧的人一起審視你的觀點：為最壞的情況做準備，以儘量使其不那麼糟糕。

5. 識別你應當注意的頭腦封閉和頭腦開放的不同跡象

6. 理解你如何做到頭腦極度開放

（1）經常利用痛苦來引導自己進行高質量的思考。

（2）將頭腦開放作為一種習慣。

（3）認識自己的思維盲點。

（4）假如很多可信的人都說你正在做錯事，只有你不這麼看，你就要想想自己是不是看偏了。

（5）冥想。

（6）重視證據，並鼓勵其他人也這麼做。

（7）盡力幫助其他人也保持頭腦開放。

（8）使用以證據為基礎的決策工具。

（9）知道什麼時候應當停止為自己的觀點辯護，信任自己的決策程序。

理解人與人大不相同

1. 明白你與其他人的思維方式能帶來的力量：我們擁有各種天生特徵，既可能幫助自己也可能傷害自己，取決於如何應用。

2. 有意義的工作和有意義的人際關係不僅是我們做出的美好選擇，而且是我們天生的生理需求。

3. 理解大腦裡的主要鬥爭，以及如何控制這些鬥爭，以實現“你”的願望。

（1）要明白，意識與潛意識在不斷鬥爭。

（2）要知道最常發生的鬥爭是情緒和思考的鬥爭。

（3）調和你的情緒和思考。

（4）善擇你的習慣。

（5）堅持友善地訓練“較低層次的你”，以養成好的習慣。

（6）理解右腦思維和左腦思維的差別。

（7）理解大腦可以改變的程度。

4. 認識自己和他人的特性

（1）內向與外向。

（2）直覺與感知。

（3）思考與感覺。

（4）計劃與發覺。

（5）創造者、推進者、改進者、貫徹者與變通者。

（6）關注任務與關注目標。

（7）職場人格量表。

（8）塑造者是能從構想一路走到構想實現的人。

5. 無論你要實現什麼目標，讓合適的人各司其職以支持你的目標，是成功的關鍵：管理你自己，並協調其他人實現你的目標。

學習如何有效決策

1. 要認識到：

（1）影響好決策的最大威脅是有害的情緒；

（2）決策是一個兩步流程（先了解後決定）

2. 綜合分析眼前的形勢

（1）你能做的最重要的決定之一是決定問誰。

（2）不要聽到什麼信什麼。

（3）所有東西都是放在眼前看更大。

（4）不要誇大新東西的好處。

（5）不要過度分析細節。

3. 綜合分析變化中的形勢

（1）始終記住改善事物的速度和水平，以及兩者的關係。

（2）不必過於精確。

（3）謹記“80/20 法則”，並明白關鍵性的“20%”是什麼。

（4）不要做完美主義者。

4. 高效地綜合考慮各個層次

（1）用“基線以上”和“基線以下”來確定談話位於哪一層。

（2）謹記，決策需要在合理的層次做出，但也應在各層次之間保持一致。

5. 綜合分析現實、理解如何行動的最好工具是邏輯、理性和常識

6. 根據預期價值計算做決策

（1）不管你押對的概率已經有多大，提高你的押對概率始終有價值。

（2）知道什麼時候不要去押注，和知道什麼注值得押同樣重要。

（3）最好的選擇是好處多於壞處的選擇，不是毫無壞處的選擇。

7. 比較更多信息帶來的價值和不做決定造成的成本，決定優先順序

（1）先把你的“必做之事”做完，再做你的“想做之事”。

（2）你很可能沒有時間處理不重要的事，那最好將它留著，以免自己沒有時間處理重要的事。

（3）不要把概率當作可能性。

8. 簡化

9. 使用原則

10. 對你的決策進行可信度加權

11. 把你的原則轉換成算法，讓計算機和你一起決策

12. 在深刻理解人工智能之前不要過度信賴它

工作原則

打造良好的文化

相信極度求真和極度透明

1. 不要懼怕瞭解事實

2. 為人要正直，也要求他人保持正直

（1）若不想當面議論別人，背地裡也不要說，要批評別人就當面指出來。

（2）不要因忠誠於個人而阻礙追求事實和整個機構的利益。

3. 營造一種氛圍，讓每個人都有權瞭解合理之事，不可保持異議卻緘默不語

（1）表達出來，並對你的觀點負責，否則就走人。

（2）切記要絕對開誠佈公。

（3）切莫輕信不誠實之人。

4. 要保持極度透明

（1）通過透明實現正義。

（2）分享最難分享的事情。

（3）要把極度透明的例外事項減到最少。

（4）確保讓因極度透明而獲得信息的員工意識到，他們有責任妥善管理好信息，做出明智的權衡。

（5）要向善於管理信息的人透明，對那些不善管理信息的人，要麼不透明，要麼將其清除出公司隊伍。

（6）不要向公司的敵人提供敏感信息。

5. 有意義的人際關係和有意義的工作相互促進，尤其是在極度求真和極度透明的環境下

做有意義的工作，發展有意義的人際關係

1. 忠於共同的使命，而非對此三心二意之人

2. 對相互交往要一清二楚

（1）確保員工要多體貼他人，少向別人索取。

（2）確保人人都理解公平合理與慷慨大方的區別。

（3）要清楚界限在哪裡，並站在公平的另一端。

（4）酬勞與工作相適應。

3. 要認識到機構規模過大會對建立有意義的人際關係構成威脅

4. 要記住很多人只是假裝為你工作，而實際上是在追求一己私利

5. 珍視誠實、能力強、表裡如一的員工

打造允許犯錯，但不容忍罔顧教訓一錯再錯的文化

1. 意識到錯誤是事物演變過程中的自然連帶部分

（1）把失敗變成好事。

（2）不要為你自己或他人的錯誤而懊惱，要珍愛它！

2. 不要糾結於一時的成敗，要放眼於達成目標：

3. 觀察錯誤模式，判斷是否因缺點引起

4. 記住在經歷痛苦後要反思

（1）要能夠反思，並確保你的員工也能如此。

（2）要知道，沒有人能客觀地看待自己。

（3）教導並強化“吃一塹、長一智”的道理。

5. 知道哪些錯誤可以接受，哪些錯誤無法容忍，不要讓你的員工犯不可接受的錯誤

求取共識並堅持

1. 認識到衝突對建立良好的人際關係至關重要，因為人們正是用衝突來檢驗各自的原則是否一致以及能否解決彼此的分歧：求取共識要不吝時間與精力，因為這是你所能做出的最佳投資。

2. 知道怎樣求取共識和掌控分歧

（1）把可能的分歧擺到桌面上。

（2）區分蒼白的抱怨和有助於改進工作的訴求。

（3）要記住每個故事都有另一面。

3. 保持開放心態，同時也要堅定果斷

（1）區別心態開放和心態封閉的人。

（2）遠離心態封閉的人。

（3）提防那些羞於承認自己並非無所不知的人。

（4）確保工作負責人以開放的心態對待問題和他人的意見。

（5）認識到求取共識是雙向的責任。

（6）實質重於形式。

（7）自己要通情達理，也期待別人通情達理。

（8）提建議、提問題與批評是不一樣的，所以別混淆。

4. 如果由你主持會議，應把握好對話

（1）明確會議的主持人和會議的服務對象。

（2）表述要清晰準確，以免造成困惑。

（3）根據目標和優先次序來確定採用什麼樣的溝通方式。

（4）主持討論時要果斷、開明。

（5）在不同層面的討論對話中穿梭對照。

（6）謹防“跑題”。

（7）堅持對話的邏輯性。

（8）注意不要因集體決策而喪失個人責任。

（9）運用兩分鐘法則避免持續被別人打斷。

（10）當心講起話來不容置疑的“快嘴王”。

（11）讓對話善始善終。

（12）運用溝通手段。

5. 偉大的合作如同爵士樂演奏

（1）1+1=3。

（2）3—5 人的效率高於 20 人。

6. 珍惜志同道合者

7. 如果你發現自己無法調和相互間的主要分歧 — 尤其是價值觀層面的 — 要考慮是否值得維持這種關係

做決策時要從觀點的可信度出發

1. 採用創意擇優，需要你瞭解每個人觀點的長處

（1）如果你自己無法成功完成某件事，就不要想著指導別人該如何完成。

（2）要知道每個人都有自己的觀點，但通常不是什麼好點子。

2. 關注可信度最高、與你觀點不一致的人，儘量理解其推理過程

（1）要分析人們的可信度，以評價其觀點正確的可能性。

（2）較可信的觀點很可能出自以下兩種人：至少曾經三次成功解決過相關問題；對所得結論的因果關係分析很有道理。

（3）若某人並無經驗，但其所講道理似乎符合邏輯且可經受壓力測試，則一定要試一試。

（4）要更關注發言人的推理過程，而非其結論。

（5）沒經驗的人也不乏好點子，有時遠遠勝過有經驗的人。

（6）每個人都應在表達觀點時信心滿滿。

3. 考慮好你要扮演老師、學生、同事中的哪個角色，你應該去說教、提問還是辯論

（1）學生理解老師比老師理解學生更重要，儘管二者都重要。

（2）每個人都有權利和責任盡力瞭解重要的事情，還必須保持謙遜和非常開放的心態。

4. 要了解人們提出意見的過程和邏輯

（1）無論你向誰提問，對方一般都會提供“答案”，所以要仔細考慮向誰提問。

（2）讓每個人都可肆意評論其他人的觀點，此舉低效且浪費時間。

（3）提防以“我以為……”為開頭的發言。

（4）系統梳理員工的工作記錄，評估其發言的可信度。

5. 處理分歧務必高效

（1）知道適時終結辯論，推動就下一步措施形成共識。

（2）可信度加權可以作為工具，但不能取代責任人的決策。

（3）如果你自己沒有時間全面檢視每個人的想法，則要明智選取具有可信度的觀點。

（4）若由你負責做決策，要把可信度加權後得出的結論和你自己的想法做比較。

6. 每個人都有權利和義務去設法瞭解重要的事情

（1）溝通是為了獲得最佳回應，故應與最相關的人溝通。

（2）以教育或促成共識為目的的溝通，不僅僅是為了獲得最佳答案，故應讓更多的人參與。

（3）要認識到你沒有必要凡事都做出判斷。

7. 要更關注決策機制是否公允，而非是否如你自己所願

知道如何超越分歧

1. 要牢記：相互達成協議時不能忽視原則

每個人都要遵守相同的行為原則。

2. 不要讓大家把發牢騷、提建議、公開辯論的權利與決策權相混淆

對決策本身以及決策者提不同意見時，要有大局意識。

3. 不要對重大分歧不聞不問

（1）專心協商大事時，別被瑣事煩擾。

（2）不要被分歧束縛住 — 要麼提交上級裁定，要麼投票表決！

4. 一旦做出決定，任何人都必須服從，即便個人可能有不同意見

（1）著眼大局。

（2）不要讓創意擇優變成無法無天。

（3）不要容忍暴民手段。

5. 如果創意擇優與機構的利益相沖突，就難免會造成危害

（1）只有在罕見或極端情況下才宣佈“宵禁”，此時可暫不考慮遵守原則。

（2）當心可能有人會提出為了“機構的利益”而臨時放棄創意擇優。

6. 要知道一旦有權做決定的人不想依原則行事，規矩就會被破壞

用對人

比做什麼事更重要的是找對做事的人

1. 你最重要的決策是選好工作的責任人

最重要的責任人是在最高層負責訂立目標、規劃成果和組織實施的人。

2. 負最終責任的人應是對行為後果承擔責任的人

確保每個人都有上級領導。

要用對人，因為用人不當的代價高昂

1. 讓合適的人做合適的事

（1）要考慮你尋找的人應具備什麼樣的價值觀、能力和技藝（按此順序）。

（2）要用系統性思維和科學方法招聘人才。

（3）注意：人與職責要相匹配。

（4）要找出色的人，而不是“此類即可”。

（5）不要憑藉你的影響力幫別人找工作。

（1）明白如何進行個性評估，並清楚結果含義。

（2）人容易選擇與自己相似的人，因此安排面試官要確保其能發現你想招的人。

（3）選用那些能客觀認識自己的人。

（4）要記住人一般不會隨歲月有太大變化。

3. 對待你的團隊要像體育界管理者那樣：沒人能靠一己之力單獨取勝，但每個人都必須戰勝對手

4. 關注人的過往經歷

（1）核查情況。

（2）學習成績不能充分證明這個人是否具備你想要的價值觀和能力。

（3）概念思維能力強固然最佳，但經驗豐富、業績出眾也很重要。

（4）警惕不切實際的理想主義者。

（5）不要假定在別處獲得成功的人也同樣能勝任你所要求的工作。

（6）確保你選用的人要品格好、能力強。

5. 找人不僅是幹份具體工作，你還要願意與其分享你的生活

（1）選那些會問很多好問題的人。

（2）讓求職者知道這份工作的陰暗面。

（3）合作者必是意趣相投之人，但也須是諍友。

6. 考慮薪酬時，要提供穩定性也要讓人看到機會

（1）依人發薪，而非依工作崗位發薪。

（2）薪酬至少要大體上與業績測評結果掛鉤。

（3）薪酬要高於一般水平。

（4）要更多想著如何把蛋糕做大，而非怎樣切蛋糕才能使自己獲得最大的一塊。

7. 要記住維繫偉大的合作關係，比金錢更重要的是體貼和寬厚

對人要寬宏大量，也這樣要求別人。

8. 出色的人不容易找，所以要想著怎樣留住人

持續培訓、測試、評估和調配員工

1. 要懂得你和你的下屬將經歷個人成長

（1）認清優缺點後，個人會飛速成長。結果是，職業路徑並非當初所料。

（2）培訓引導個人發展。

（3）授人以漁，而不是授人以魚，即便這意味著會使他們犯些錯。

（4）經驗會形成內化的學習，這是書本學習無法替代的。

2. 不斷提供反饋

3. 準確評價人，不做“好好先生”

（1）到最後，準確和善意是一回事。

（2）正確運用褒貶。

（3）考慮準確度，而非後果。

（4）做出準確評價。

（5）要像從成功中學習一樣從失敗中學習。

（6）多數人做過的事和他們正在做的事，並不像他們認為的那麼重要。

4. 嚴厲的愛既是最難給的，也是最重要的愛（因為它很不受歡迎）

雖然多數人愛聽好話，但準確的批評更加難得。

5. 對人的觀察不要諱莫如深

（1）從具體細節中綜合判斷。

（2）從點數中發掘有用信息。

（3）對某個點數挖掘別太過度。

（4）採取業績調查、績效指標和正式考核等評價工具來記錄一個人的所有表現。

6. 讓學習過程變得開放、有成長性和不斷重複

（1）績效指標要清晰公正。

（2）鼓勵員工客觀反思自己的業績。

（3）要有全局觀。

（4）對業績考核要從具體案例開始，找出規律，與被考核人一起探究證據以求取共識。

（5）評估人時，你可能犯的兩個最大錯誤是：對自己的評估過度自信，無法取得共識。

（6）達成評估共識不能以等級論。

（7）通過針對錯誤及其根源的坦誠對話來了解你的員工，也讓員工瞭解你。

（8）確保員工做好工作，不必事無鉅細進行監督。

（9）改變是很難的。

（10）通過發現人的缺點來幫人渡過難關。

7. 瞭解人們怎樣處事和判斷這種處事方式能否取得好結果，這比了解他們做了什麼更重要

（1）如果一個人工作幹得不怎麼樣，要考慮這是由於學習不夠，還是能力不足。

（2）培訓和測試一個業績不佳的員工時，常見的錯誤在於，只看其是否掌握所需技能，而不是評估他們的能力。

8. 如果你跟某人真的就他們的缺點取得共識，這些缺點可能真的存在

（1）評判員工時，不必達到“沒有一絲疑點”的境界。

（2）用不了一年時間，你就能瞭解一個人是什麼樣的人，他們是否適合其崗位。

（3）在員工任職期間持續評估。

（4）要像評估應聘者一樣嚴格評估員工。

9. 培訓、保護或辭退員工，不要修復

（1）不要讓員工尸位素餐。

（2）準備好“朝你愛的人開槍”。

（3）某個人“不適合某個崗位”時，要考慮是否有更適合他的空缺，還是你需要讓他們離開公司。

（4）要慎重對待把不稱職的員工換到新崗位。

10. 換崗是為了人盡其才，有利於整個團隊

換到新崗位前，要讓員工“完成職責”。

11. 不要降低標準

建造並進化你的機器……

像操作一部機器那樣進行管理以實現目標

1. 從高層面俯視你的機器和你自己

（1）不斷把結果和你的目標進行對照。

（2）出色的管理者就是一家機構的工程師。

（3）制定量化評價工具。

（4）要注意別把精力過多用於應付各種事務，而忽視你的機器。

（5）別被突發事件分散注意力。

2. 應對每個問題的手段都要服務於兩種目的：讓你與目標更為接近；能夠對機器（人和設計）進行培訓和測試

（1）經歷的每件事都是一個案例。

（2）如果出現問題，要在兩個層面進行討論：機器層面（該結果怎樣產生）；案例層面（如何應對）。

（3）制定規則時，要解釋清楚背後的原則。

（4）你的政策應當是你的原則的自然延伸。

（5）儘管好的原則、政策幾乎都會提供良好的指南，但要記住每條規則都會有例外。

3. 瞭解管理、微觀管理和不管理的區別

（1）管理者必須確保自己負責的領域運轉有效。

（2）管理你的下屬就好比是在“一起滑雪”。

（3）優秀的滑雪者當滑雪教練要比新手當教練強。

（4）你應當把具體工作授權給員工做。

4. 瞭解員工及其工作的動力，因為人是你最重要的資源

（1）經常瞭解那些對你和公司重要的人。

（2）對員工的信心應通過了解而來，而不是隨意猜測。

（3）根據你的信心大小進行不同程度的調查瞭解。

5. 明確職責

（1）記住誰負什麼責任。

（2）防止“角色錯位”。

6. 深入探究你的機器以瞭解你能從它那裡期待些什麼

（1）獲取足夠程度的理解。

（2）不要保持太遠的距離。

（3）利用“每日更新”來了解團隊成員的行為和思想。

（4）問責以瞭解問題會不會突然發生。

（5）問責過程要觸及你直接下屬的下一級。

（6）允許你下屬的下屬隨時越級向你彙報。

（7）別想當然地認為員工的答案都是正確的。

（8）要學會明察秋毫。

（9）讓問責過程透明，而非私下問責。

（10）歡迎被問責。

（11）對事物的看法和思維方式截然不同的人，相互間的溝通通常不暢。

（12）不放過一個可疑線索。

（13）解決問題有很多辦法。

7. 像公司的擁有者那樣思考，要求你的同事也這樣做

（1）休假也不應忘記責任。

（2）強迫自己和員工做困難的事。

8. 承認並應對好關鍵人物風險

9. 不要對所有人等同視之，要合理對待、有所區別

（1）別輕易被迫讓步。

（2）關心員工。

10. 優秀的領導一般不是表面上看起來那麼簡單

（1）既要弱，又要強。

（2）不要擔心你的員工是不是喜歡你，不要讓他們告訴你要如何做事。

（3）不要發號施令讓別人服從你，要努力為人所理解並理解他人，以達成共識。

11. 確保你和你的員工承擔相應的責任，也歡迎別人監督你負起責任

（1）如果你已經與別人就某事的做法達成一致，要確保其按此操作，除非你們就改變做法已形成共識。

（2）區分兩種不同的失敗情況，一種是沒有遵守約定，第二種是根本沒立約定。

（3）避免下沉現象。

（4）當心那些混淆目標和任務的人，因為如果他們分不清楚，你就不能信任他們並給他們委派職責。

（5）當心缺乏重點、徒勞無益的“理論上應當”。

12. 清楚地傳達計劃，用明確的量化指標對進展予以評估

繼續推進之前要回顧計劃執行情況。

13. 在無法充分完成職責時，將問題提交給上級解決，讓你的下屬也積極主動這樣做

發現問題，不容忍問題

1. 如果你不擔心，你就要擔心了；如果你擔心，你就不必擔心

2. 對機器進行設計和監督，確保能發現哪些事情做得好、哪些不夠好，否則就自己動手做

（1）指定員工負責發現問題，給他們時間進行審查，確保他們有獨立的報告路線能夠反映問題，而不必擔心揭醜的後果。

（2）當心“溫水煮青蛙綜合徵”。

（3）當心從眾心理。即便沒有人擔心，也不表明沒有問題存在。

（4）發現問題時，要把結果與目標相對照。

（5）“嚐嚐湯的味道”。

（6）儘量讓更多雙眼睛來尋找問題。

（7）“打開瓶塞”。

（8）最熟悉工作的人最有發言權。

3. 在分析問題時要非常具體，不要泛泛而談

不要用“我們”“他們”這種不指名道姓的說法，以掩蓋個人責任。

4. 不要害怕解決難題

（1）必須理解，那些有良好解決方案的問題不同於沒有解決方案的問題。

（2）以機器的方式來發現問題。

診斷問題，探究根源

1. 為了做好診斷，要先問以下問題：結果是好是壞？ 誰對結果負責？ 如果結果不好，是因為責任人能力不夠還是機器設計有問題？

（1）問自己：“還有人能以別的方式完成這個工作嗎？”

（2）找出五步流程中的哪一步出了問題。

（3）找出哪些原則被違反了。

（4）避免“事後諸葛亮”。

（5）不要把某人所處環境的優劣與其應對方法的優劣混為一談。

（6）要認識到這樣的事實，別人不知道怎麼做，並不意味著你就能知道怎麼做。

（7）問題的根源不是一次行動而是一個原因。

（8）為了分清楚哪些是人手不足的問題，哪些是能力不夠的問題，要考慮如果在特定崗位上人手充足會把工作做得如何。

（9）要記住管理者通常出於以下 5 個原因之一（或更多）而失敗或未能達成目標。

2. 通過持續診斷來保持綜合判斷的與時俱進

3. 診斷應當有成果

如果讓同樣的人做同樣的事，會產生同樣的結果。

4. 使用如下的“深挖”技巧，對出現問題的部門或下級部門形成一個基於 80/20 法則的印象

5. 診斷是實現進步和建立良好人際關係的基礎

改進機器，解決問題

1. 建造你的機器

2. 把原則和落實原則的方法系統化

認真思考你做決策所依據的標準，據此建造優秀的決策機器。

3. 好的計劃應該像一部電影腳本

（1）讓自己一段時間置身於“痛苦的位置”，更深入地理解你為了什麼而設計。

（2）設想其他可能的備選機器及其運行的結果，然後做出選擇。

（3）不僅要考慮第一輪的後果，更要考慮第二、第三輪的後果。

（4）定期召開會議，讓公司像瑞士鐘錶一樣精準運行。

（5）一部好的機器要考慮人可能並不完美這一因素。

4. 設計是一個循環往復的過程，在不滿意的“現在”與美好的“未來”之間有一個“不斷努力”的階段：懂得“清洗風暴”的力量。

5. 在設計組織結構時，要圍繞目標而不是圍繞任務

（1）自上而下地建設組織。

（2）每個人都必須由一位具有可信度的、奉行高標準的人來監督。

（3）金字塔塔尖上的人應當有管理直接下屬的技能和專注力，並對下屬的工作有深入理解。

（4）在設計組織時，運用五步流程是通往成功的捷徑，不同員工能在不同步驟發揮良好作用。

（5）不要讓一個機構去適應員工。

（6）要考慮機構的規模多大為宜。

（7）按照“萬有引力”定律，以最合乎邏輯的辦法來劃分業務部門及其下屬部門。

（8）讓各部門儘可能自給自足，以便控制所需的資源。

（9）為保證聯絡和溝通順利，高級管理人員與基層管理人員的比例、基層管理人員與其直接下屬的比例應當控制在一定範圍。

（10）在設計中要考慮繼任計劃和培訓安排。

（11）不要僅盯著你自己的工作，還要關注如果你不在場，工作會如何開展。

（12）為確保正確完成關鍵任務，寧要“做兩遍”而不要“二次確認”。

（13）使用顧問要明智，防止過度依賴顧問。

6. 描繪一幅金字塔形的組織架構圖，任何兩條由塔頂向下連接塔底的線不應產生交叉

（1）當遇到跨部門或跨附屬部門的問題時，讓金字塔交匯點上的人來處理。

（2）不要替別的部門的人完成工作，也不要從其他部門抽人來為你工作，除非你徵得該部門管理者的同意。

（3）防止“部門錯位”。

7. 必要時可建立“護欄”，但最好不要有“護欄”

（1）不要指望人們能意識到並消除自己的盲點。

（2）考慮“三葉草”式的設計。

8. 保持戰略規劃不變，在環境允許的情況下可以進行適當的戰術微調

（1）不要讓權宜之計超越戰略目標。

（2）同時考慮大局和細節，理解二者之間的聯繫。

9. 保持適當的監控，讓謊言沒有可乘之機

（1）進行調查並讓員工知道你將開展調查。

（2）要知道如果沒有警察（審計人員），法律就毫無意義。

（3）當心橡皮圖章。

（4）按你的要求花錢的人在花錢上可能會大手大腳。

（5）通過“殺雞儆猴”阻止不良行為。

10. 報告路線和職責描述要儘可能清晰

（1）不要根據頭銜，而要根據工作流程設計和人員的能力分配職責。

（2）要不斷思考如何產生以小博大的槓桿效應。

（3）僱用少數聰明人才並賦予他們最好的技術手段，要遠勝於僱用大量普通人並配給一般的技術。

（4）使用助手來提高效率。

11. 要知道幾乎做每件事所花費的時間和資金都比你預期的要多

按既定計劃行事

1. 朝著令你和你的機構振奮的目標去奮鬥，要考慮怎樣把任務與那些目標掛鉤

（1）協調一致激勵大家前行。

（2）別衝動，磨刀不誤砍柴工。

（3）尋找有創意、聰穎的解決方案。

2. 要意識到每個人都忙得不可開交：不要灰心喪氣。

3. 使用檢查清單：不要把檢查清單和個人責任相混淆。

4. 要留出時間休整

5. 鳴鐘慶祝

運用工具和行為準則工作

1. 把系統化的原則嵌入工具以踐行創意擇優具有特別重要的價值

（1）為了促進真正的行為改變，必須內化學習或變成習慣。

（2）利用工具蒐集數據，經過處理形成結論和行動。

（3）把原則闡述清楚，運用各種工具和計劃來推進實施，形成信任、公平的氛圍，使任何結論都可以通過跟蹤其背後的邏輯和數據來加以評估。

千萬別忽視了公司治理

1. 為了取得成功，所有機構都必須建立制衡機制

（1）即使在創意擇優下，靠觀點勝出也不是分派責任和權力的唯一決定因素。

（2）要確保公司裡沒有任何人比體系更強大，也沒有任何人重要到不可替代。

（3）當心出現諸侯割據。

（4）設計一個機構的組織架構和規則時，要確保制衡機制能發揮作用。

（5）確保報告路線清晰。

（6）決策權歸屬要清晰。

（7）要確保從事履職評估的人：有時間掌握被評估對象工作情況的全面信息；有能力實施評估；沒有利害衝突阻礙其有效行使監督權。

（8）決策者能夠接觸做決策所需的信息，但必須守信用、妥善安全保管信息。

2. 在創意擇優下，CEO單人決策沒有集體決策好

3. 原則、規矩、制衡等組成的治理體系不能取代出色的夥伴關係

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