來源 | 創業邦
我從 1994 年開始了創業生涯，到現在已經有二十四、五年，比我過往生命中的一半還長。這個過程中，競爭對我來說是個很重要的話題。很多人覺得易到是被競爭對手打敗的，但今天回頭看，並不完全是這樣。
在易到之前，我有過兩次看似很“成功”的競爭。
一次是跟大中電器的“生死之戰”。當時還是大中音響，行業規模比我大得多，但那個時候，我很決絕，用虧損的方式去競爭，最後勝出；另外一次是跟萬科，當時還是萬科貿易，也是個比我規模大很多的 “巨人”，在爭奪索尼專業音響的中國代理時，曾同它發生過激烈的競爭，但我也勝了，讓天創數碼進入了快速發展的通道。
回想這兩場仗，我會問自己，好像不是一個完全不會競爭的人，在那麼年輕，力量也很弱小的時候反而打贏了，為什麼現在開創了一個新市場，而且還是一個先行者，獨自領跑了兩年，結果卻在後面的競爭中，反倒稀里嘩啦地敗下陣？
帶著這樣的問題，我開始了一系列的反思，並對競爭有了重新的理解。
■ 競爭不是得失問題
而是生死問題
2012 年，整個打車其應用已經起來，特別是在北京，已經出現了一天幾百單、幾千單的規模，後來又出現了更瘋狂的補貼，那時我怎麼想的呢？我們總覺得這個不合算、不合理，覺得他們這種打法很快會難以為繼，僥倖想著過兩個月，這場戰爭就可能消亡了，那我們就靜觀其變。
但局勢總是發生著令人意想不到的變化——就是對手總是在燒錢，快燒完錢之前又融到了一輪更多的錢，然後開始更加瘋狂地燒錢。
可我們依然沒有選擇跟進。為什麼當時的易到如此鴕鳥心態，如此忽視對手？我深刻反思後，認為很重要的一個原因是——上一段“成功”帶來的認知侷限。在我的第一段創業經歷中，我其實沒有怎麼在傳統市場裡競爭，而是用差異化的定位，在一個利基市場獲取了超額的利潤。
基於這次的經驗，我建立了一個“成功”的心錨，覺得“面對競爭最好的方法是不競爭”，用差異化的產品策略讓自己離開競爭區，還把這個方法論當做一個放之四海而皆準的法則。當我帶著那樣的一套認知，走到這樣一個新的戰場，面對一個新的競爭格局時，顯然就遇到了重大問題。
反觀大疆是如何面對跟隨者進攻的？大疆是無人機領域的開創者，當它取得了足夠大的成功以後，就有很多的跟進者和模仿者。如果以大疆當時的技術能力、產品能力、供應鏈能力、品牌能力，它完全可以忽略掉所有後來的跟進者。可是面對比它弱小很多的競爭對手，大疆採取了“過激”措施，殺雞用牛刀——連續主動地去降價，然後以殺敵一千，自殘八百的方式，使得可能的對手都被扼殺在了搖籃之中。
大疆獲得無人機市場的話語權
雖然看起來大疆損失了數以億計的利潤，但是我們不可想象的是什麼？如果有幾個優秀的創業者，在這個機會中冒出來，甚至在一些局部市場站住了腳跟，那可能就會對大疆形成巨大的干擾，整個資本市場、用戶市場對無人機產業的價值判斷，可能就會有根本性地不同。
所以，面對競爭，要算大賬，不要算小賬。我們面對的是生死問題，不是得失問題，要算的是競爭過後，你能不能存活下來，而不是說花出了多少成本，付出了多少代價，市場份額是多了 10 個點，還是少了 10 個點。
此外，面對競爭者進攻時，要高度重視，不要鴕鳥心態。當競爭者已經明確出現時，整個公司可能都應該拉起警燈，要把面對競爭、應對競爭，作為公司最優先的任務。而不是說像鴕鳥一樣，把頭埋進沙子裡，不願意去理會那些令人心焦不安的問題。
■ 競爭不是要打敗對手
而是要贏得用戶
軍事競爭的最高目標是戰勝對手，直至消滅。商業競爭好像不是這樣，消滅對手、打敗對手，用戶就是你的了嗎？很多時候，即便你消滅了對手，成為這個領域做得最好的，也許依然會死去。
比如無人貨架，如果有人今天站出來跟你說，我是無人貨架行業的第一，你會怎麼看？也許你看到的是整個行業都快沒了。再比如代駕，現在差不多隻剩兩家。你會發現，每天晚上真正喝了酒，需要代駕的用戶，全中國也就幾十萬人的用戶，行業邊界就這麼大。
競爭有兩種角色，一個是進攻，一個是防守。通常來說，我會建議你應該努力去站在進攻者的位置，為什麼？因為用戶和市場都是被有話語權的企業影響和主導的，而話語權又往往掌握在進攻者手裡，而不是領先者。
努力站在進攻者的位置
再強調的一點是，進攻的著眼點不是打敗對手，而是能不能夠不斷地提出更新的用戶價值主張。不要一提進攻就是去“黑對手”，你把對手說成渣了，用戶也不見得選擇你。
當競爭者出來，沒有誰能像神一樣，第一時間準確地說一個東西行還是不行，對還是錯，所以一定要跟進。但跟進不等於你確信這個東西一定是對的，很多時候，跟進是為了試錯。
有人也會問到，如果面對黑公關之類的惡性競爭呢？我覺得我們可以忘記惡性競爭這個詞，沒有所謂的惡性競爭，只有永遠真誠地面對問題，永遠關注用戶價值。
■ 競爭，一場永遠的遊戲
我們總希望成為最後的勝利者，然後一勞永逸，但可能根本就沒有這回事兒。而且沒有競爭一定是不對的。沒有競爭的時候，我們甚至應該主動地去尋找競爭，尋找“假想敵”，尋找更高的對標物，不斷打破自我邊界。
2010 年的支付寶當時只是一個電商工具，服務淘寶支付。後來支付寶總裁換帥，媒體說馬雲曾批評支付寶太保守，毫無進步。當時我們作為外面的旁觀者，很不理解，支付寶不是挺好的嘛，發生什麼了？
現在回頭一看，一切都很清楚。
經過了這次事件後，支付寶終於開始要走出淘寶的生態，要成為所有商業場景下的第三方支付，從線上到線下，從一個支付工具變成了一個金融公司，有了餘額寶，後來又有了網上銀行，直到成為現在的螞蟻金融。
如果當時沒有勇敢地走出來，去尋找更大的對標物，去尋找更多的競爭者，去跟銀行競爭，去跟銀聯競爭，去跟 VISA 競爭，也不大可能成為今天線上第三方支付領域的絕對老大。
不斷打破自我邊界，尋找更高的對標物
所以，越是一個好的公司，越會把自己放在一個更大的邊界，去思考問題；越是一個不思進取的公司，越強調自己在某一個局部市場的領先地位。
最近我還在思考一個問題，不管一個公司多麼偉大，它在某一個階段也都有自己害怕的事情。過去 30 年間，IBM 開創了 PC 時代，但後來微軟憑藉 Windows+Intel 架構打敗了 IBM，接著，Google 開啟了搜索時代……
IBM 是一個硬件公司，微軟是一個軟件公司，Google 是一個互聯網服務的公司，但戰爭結束了嗎？也沒有。Google 現在最大的恐懼是什麼？可能不是流量上跟他有競爭的 Facebook，而是突然發現，廣告主把預算都移到了亞馬遜。
你看，一代一代的巨頭們，永遠都有生存的恐懼。勝利不是終局，永無寧日的指數級進化才是方向。
在互聯網這個領域，競爭通常都是全局性的競爭，迭代速度很快，3 年、5 年，一個行業都快消失了。再也沒有說，我拿百分之十幾的市場份額，我就可以舒舒服服地過日子。在這個時代，永遠都是——
要麼生，要麼死。
一時之勝利，遠遠不是終局，隨時都會有更大的創新，來窒息掉你。
■ 擁抱競爭，直面競爭
競爭漫漫，如果你對競爭感覺如此地煎熬，你的創業之路該是一件多麼悲催的事情——因為天天圍繞你的都是這些糟心的事情，一場又一場地競爭，不是進攻，就是防禦，不是挑事，就是滅事......
這時不妨換一個思路：既然競爭伴隨整個企業經營，其實就像呼吸一樣，我們是不是應該學會享受競爭？
也許所有對手的存在，都只是一個座標系。它不僅讓你和自己縱向地去比，而且還給你建立了一個同一時間軸上的橫向比較，讓你看到是否還有更大的可能性，更大的格局。
這樣，你就不會再沾沾自喜，不斷地處在一種創造和創新的過程中，永遠保持一種成長的動力。
不誇張地說，這種創業的快感，要比你成功的快感來得更直接、更刺激、更有效，而且更持續，因為它在過程中，而那個成功往往只是終點撞線的一剎那。
擁抱競爭、喜歡競爭、直面競爭，沒有競爭找競爭，用競爭來激勵自我的成長，我覺得這個太美妙了。
最後，希望競爭成為你企業和自我成長的加速器，是企業成長最好的“春藥”。
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