文|張夏雨
因頂新“飼料油”風波，味全曾與魏氏家族上演過一出割袍斷義，可二者之間的股權關係說明，“分開”只是暫時的。而今，因風波“離開”的人回來了，於是，有傳言稱：魏氏要掌控味全的經營權……
1、峰迴路轉
4月初，櫻花盛開，春意盎然，張教華重掌味全，擔任總經理一職。
於是，各方解讀紛至沓來，有人將之理解為“沉寂”許久的魏氏要“拿回”味全的經營權了。
人事變更中，張教華接替的是蘇守斌的工作。對蘇守斌來說，他帶領味全完成了階段性任務——他上任味全總經理是在2014年，直接“任務”是幫味全“脫困”。
彼時，頂新集團在臺灣用“飼料油”替代“食用油”的醜聞遭曝光，臺灣民眾因此發起“滅頂運動”。因與頂新存在油料採購交易，味全亦捲入其中。事件爆發後，味全產品終端退貨率陡然上升，經銷商承受重創，各界人士紛紛向其施壓。
面對質疑，味全與頂新上演了一出“割袍斷義”，以減少民眾“滅頂”情緒對味全業績的牽連。魏氏家族甚至放棄了一部分股東權益，包括在董事會的席位。“頂新魏氏完全退出味全董事會。”一篇頂新發出的聲明寫道。
之後，時任味全總經理的張教華遞交了退休申請。
因這樣一段往事，張教華的“復出”，難免引發業界猜測，魏氏家族要加強對味全的“管控”，而高管變動的直接原因直指近年來味全良好的發展態勢。
數據顯示，2018年，味全乳酸菌與百事可樂、星巴克咖啡等合計為康師傅貢獻了近109億元的營收，成為飲料業務亮眼的“一筆”。主業外，味全接下了星巴克杯裝咖啡部分區域產銷的訂單，還握有“稀缺”資源——嬰幼兒配方奶粉“牌照”。
更何況，眼下的康師傅飲品亟需“活水”。
“無論是受困於產品升級，還是內部管理矛盾，康師傅這兩年的表現都不盡人意。而味全是一家在健康良性發展的企業，產品符合消費升級趨勢。對康師傅來說，是助力它正向發展的機會。”品牌營銷專家沈博元說道。
相較於統一陸續推出“愛混”奶茶、“果重奏”果汁等冷藏飲品，康師傅在高附加值飲品方面鮮有動作。對此，味全則有能力幫助康師傅與統一形成“抗衡”。
“味全的產品技術創新與人才培養具有優勢。而在臺灣，曾有南統一、北味全的說法。20世紀七八十年代，統一還著重從味全‘挖人’。”沈博元介紹說。
2 、冷鏈“專家”
冷藏飲料專家，味全如此定位自己。
專注冷藏飲料的好處是：產品間可以形成“協同效應”，如渠道共享。味全的產品以乳飲料為主，此外，還有高濃度果汁（每日C）、咖啡（貝納頌）等。這保證了企業實力可以聚集在一處。
但另一面，專注冷藏也成為了味全大踏步發展的掣肘。
“常溫飲料有半年甚至更久的保質期，低溫飲料保質期一般是7-10天，後者對鮮度控制要求很高。”沈博元告訴食品君，“通常，冷鏈的配送半徑為300公里，產品進駐的終端要有冷鏈儲存的能力，如商超、便利店等，企業在供應鏈管理方面則需投入更多的費用和精力。
不僅如此，過去幾十年，大陸的冷鏈發展並不完善。國內稍大一點的城市，一般是一城一乳企。因本土企業深耕市場多年，外地品牌想要“突圍”，極為困難。乳製品外，冷藏咖啡和高濃度果汁還受市場容量和消費者飲用習慣限制。
2007年、2010年，味全兩次進駐北京，想要攻下當地市場。只是，最終鎩羽而歸。
“強龍不壓地頭蛇。很多企業在開拓大本營以外的區域時，都遇到了水土不服的問題。過去，新希望曾在上海與光明短兵相接，但並沒有取得顯著成績。旺旺曾打算進入北京，但考慮到品牌認知、物流、渠道，最後還是放棄了。”沈博元表示。
在覆盤“北上戰役”時，有味全高管提及，沒能做好前期調研。彼時，味全在華北區域並無工廠。可以說，即便有意“打仗”，外在提供的機會與味全的“準備”均有限。
直到第三次“再戰”北京，味全終於有所成就。隨著河北廊坊工廠“到位”，北京市場業績迎來較快增長。此後，味全還“南下”開拓了廣東市場。
可以說，相較於康師傅，在產品線的“前瞻度”上，味全向來是“優等生”。但從過往經歷來看，味全的“路”並非一片坦途。
3 、前路坎坷
無論是哪一個冷藏品類，快消企業想要突圍或做到更高的市場份額，都不太容易。
數據顯示，2017年，乳酸菌飲料市場規模約176億元。而業內流傳，2018年安慕希銷量便超過了170億元。至於即飲咖啡，據歐睿預測，2021年中國即飲咖啡的市場規模將達到149億人。
縱然如此，各冷藏飲料品類還有“巨頭”把手。目前，雀巢品牌的即飲咖啡市場佔有率超過50%，養樂多、蒙牛優益C和味全佔據乳酸菌飲料前三的市場份額。低溫酸奶的強將則有蒙牛、伊利、光明等。
業內唱好“冷藏”的原因，或許是基於冷鏈建設的快速發展。“近三年，阿里巴巴等巨頭將精力投向生鮮行業，發展生鮮就意味著要砸冷鏈。”一業內人士表示。同時，擁有冷藏存儲設施的終端——便利店總體規模呈高速增長態勢。
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只是，這波“紅利”能為冷藏飲料帶來多大的機會、味全又能“握”住多少，還未可知。在一位拓展外部市場的員工眼裡，味全過於保守。“上面費用比控制嚴格，投入力度有限。在伊利、蒙牛、光明和卡士的夾擊下，味全節節敗退。”這與味全前兩年持續虧損，經營費用緊縮有關。
有些機會是稍縱即逝的。味全是大陸最早突破每100毫升乳酸菌含300億活菌工藝技術的企業之一，起初，它在華東區域和北京投放了“300億活菌”工藝的產品，收到較好的反饋。之後，味全想將這款產品的市場經營移到廣東時，發現已經“晚”了。彼時，養樂多在廣東完成了“300億活菌”的市場教育。
“產品品質高於伊利、蒙牛”。有業內資深人士如此評價味全。只是，好產品僅是“好故事”的一部分。
“在垂直領域的做到頂尖的企業是把自己磨成鵝卵石一樣精緻，用三板斧去把對手打倒。”吳曉波曾說道。可無論是2001年剛進入大陸市場的味全，還是20年後當下的味全，其劈開市場的“三板斧”並不明顯。
近日，統一終端價近20元的高端產品“縵雅”咖啡上市。相較而言，味全的貝納頌已有多年品牌積累，可以與統一的高端新品相抗衡。但假若康師傅及魏氏家族想以味全為跳板，進一步推動企業發展，那前方高額費用投入與對外擴張的場場硬仗，都將是它們不得不面對的。
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