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作為經營的第一個基本元素，顧客價值決定經營的價值，也就需要經營者站在顧客的立場，運用顧客的思維方式，集中公司的能量，打破企業與顧客之間的邊界，與顧客互動，一起創造價值。
前一段時間，蘋果宣佈將關閉 IOS 平臺下微信的讚賞功能，認為“讚賞”功能屬於虛擬支付，必須走蘋果自己的IAP（In-App Purchase，應用內購買）機制，不能使用微信支付和支付寶。用IAP機制，蘋果將分走30%的讚賞金額。很多iPhone手機的用戶和公號運營者，當然對此難以接受。蘋果相當於給自己的經營扔出了一個雪球，而且越滾越大，引發了針對自己的反壟斷調查。對此，我想說的是，作為與顧客實現了無邊界融合的世界知名品牌，蘋果此舉似乎背離了“顧客價值”，而傷害顧客價值的選擇一定會使得自己失去顧客，從而失去自己的一部分存在價值。
企業經營的目的就是獲得顧客的認同和市場的回饋，就是要取得經營成效，覺得投入產出的有效性，這是經營之所以重要的原因，因此為實現經營目標，就需要界定經營的基本元素是什麼。我認為經營的基本元素有四個：顧客價值、成本、規模、 贏利。
真正影響企業持續成功的主要重心不是公司的戰略目標，也不是發展戰略和運營管理的流程，而是專注、集中焦點於為顧客創造價值的力量。聚焦於為顧客創造價值是經營的第一個關鍵基本元素，所以彼得·德魯克說“企業的目的就是創造顧客”。今天我們重點談一談“顧客價值”。
企業的一切從顧客開始
大家應該還記得2010年騰訊與360的爭端，網民用“我們剛剛做出了一個非常艱難的決定”這句話來表達自己的不滿。那一場多輸的網絡大戰中，兩位主角之所以把衝突強加在用戶的身上，是因為那時他們沒有理解“顧客價值”，沒有將之作為自己集中力量的方向。
就“顧客價值”本質而言，企業應當貼近顧客。作為企業就應該去滿足顧客的需求，但是我們感受到，很多企業熱衷於競爭遊戲，而不是圍繞顧客需求展開日常工作。很多企業在過去的20多年間，都經歷了巨大的變化：製造活動實施了全面質量管理，供應活動正努力向即時管理方向過渡。信息技術的運用使得企業內部大量的文字工作被替代，管理人員的數量也在減少，等等，但是，我最為驚訝的是在這一切努力的背後，對於顧客所做的努力並沒有太大的改變，具體地說就是企業經營沒有什麼改變。
為了應對當下的挑戰，並在未來的時代扮演好應有的角色，今天的企業需要表現出來一些新的特徵，這一特徵就是更好地理解顧客的需求，更好地提供真正的價值。早在1960年，西奧多·裡維特在其影響深遠的《營銷近視症》中就提出顧客導向。裡維特認為許多大量生產的組織錯誤地採取了“產品導向”而不是“顧客導向”，為此他寫文章傳達的關鍵信息之一就是，如果企業從提供大量製造的產品的做法，轉向滿足顧客的真正需求，那麼企業進入市場的方向就應該有重大的改變。正因為此，顧客時代的到來，需要企業做出重大的改變，不能再用以往的成功經驗來面對這個全新的時代，更加不能沿用企業原有的定位、舊有的習慣。企業需要真正以顧客為導向做出全面的調整。
回過頭來，我們再看騰訊與360之間的爭端，無論兩家公司的理由如何充分，都不能夠被接受。因為無論騰訊還是360，都沒有在顧客感知價值上做深入的判斷，而簡單地理解為“自己代表的就是顧客立場”，對顧客的理解都來自於對自身產品的概念，認為產品本身滿足了顧客的需求。事實上顧客既沒有跟隨騰訊，也沒有跟隨360。顧客只是顧客，顧客沒有在兩個公司那裡，顧客是在顧客自己那裡。
熟悉邁克爾·波特的人知道，波特曾經明確地把戰略定位起源於三個明顯的彼此間並不包含又常常相互銜接的地方。首先，戰略定位可以確立在提供一個亞系列的產品或服務上，波特稱為“多元化戰略定位”。戰略定位的第二個基準就是為特殊消費群的大部分需求或全部需求服務，波特稱為“需求戰略定位”。戰略定位的第三個基準就是分割以不同方式贏得的顧客，儘管他們的需求與其他顧客的需求相似，但進入經營活動的佈局卻不同，波特稱為“進入式戰略定位”。波特在界定這三種來源的時候，也許是關注戰略定位所要獲得一個特定的地位，我卻想借助波特的界定來說明一個方向：離開競爭的著力點是目標市場的選擇，而騰訊和360兩個公司剛好去到了相反的方向，違背了各自的客戶價值。
那麼什麼是顧客價值呢？“顧客價值”這個概念一直是爭論的熱點，人們希望能夠得到關於這個概念的清晰解釋，我自己也想竭力搞清楚如何描述這個概念。但是後來的實踐讓我放棄這種努力。我發現，顧客價值不是一個概念，而是一種戰略思維，是一種準則，這個準則和思維用另外一個方式來表述就是“以顧客為中心”。 其思維方式涵蓋著這樣的思考：
Ø 顧客的需要和偏好是什麼？
Ø 何種方式可以滿足這種需要和偏好？
Ø 最適合於這種方式的產品和服務是什麼？
Ø 提供這些產品和服務的投入要素是什麼？
Ø 使用這些投入要素的關鍵資產與核心能力是什麼？
因此一個能夠創造顧客價值的公司，應該是基於現代價值鏈進行思考，一切從顧客開始，為顧客創造價值，由顧客的偏好決定企業的技術和服務所付出的努力，由技術和服務的價值引導資源的投入，最後獲得公司的資產和核心能力，這樣的企業才會被確認是擁有市場能力並能實現持續成長的企業。很多iPhone手機的用戶和公號運營者之所以對蘋果失望，是源於它沒有考慮到顧客的偏好以及所需要的價值，如果用“顧客價值”來理解蘋果公司的行為，人們看到的只是企業自身的邏輯，看不到“顧客為中心”的思維方式。人們看到的是企業自身的立場、自身的價值以及“以自己為中心”的思維方式。
企業只有一個立場
顧客的變化是一個根本的事實，大多數企業已經確認這一點，但是光有這個認識還不足夠，還需要企業管理者清楚圍繞顧客變化所作的努力如何展開，這就要求企業能夠圍繞著顧客思考，來選擇自己的戰略。
傳統的經營思考起始於這樣的假設：價值是由企業創造的。通過選擇產品和服務，企業自主地決定它所提供的價值。顧客代表著對企業提供產品和服務的需求。這樣的經營假設，企業需要一種與顧客之間的連接點（銷售過程）使企業的產品和服務從企業的手中交付到顧客手中。2010年的騰訊和360正是傳統經營方式的典型代表：因為能夠提供產品和技術，所以假設顧客完全需要它們提供的產品和服務，因此在它們的立場上看來，可以給顧客施加壓力或者提出要求，來配合它們自身的需要。
但是，這些假設體現的是工業時代的企業觀點和實踐，管理者關注的是企業自身的價值鏈，也就是企業自身的各個作業環節的過程。這種價值鏈系統主要代表著產品與服務成本的線性增加，有關製造什麼、從供應商那裡採購什麼、在哪裡組裝產品或者提供服務的決策，都源於這樣的假設。員工關注的是企業產品與過程質量，而這些主要靠六西格瑪和全面質量管理等內部管理規則來改進和強化，包括技術創新、產品創新與過程創新。所以，我們發現，企業所做的價值創造是在自己的封閉的體系內完成的，價值創造的過程與市場是分離的。企業也做市場調研，也強調對於市場和消費者的理解，但是在具體的過程中，企業只按照自己的意願和標準進行努力，與消費者並沒有真正的聯繫。
由於認識到這一點，許多企業開始尋找新的經營假設，在這個方面所做的努力使得一些企業可以脫穎而出，而我堅持這個新的經營假設的核心是：價值是由顧客和企業共同創造的。普拉哈拉德也是這個觀點，他說：“傳統企業的關注焦點和企業對於價值鏈的關注，是創造和向消費者轉移產品所有權。但是，消費者的目標越來越表現為獲取他們想要的體驗——而未必一定是產品的所有權。”
所以企業需要能夠以顧客的思維方式進行思考。這就要求企業學會放棄過去習慣的思維方式和管理方式。以往的企業思維方式是基於企業內部展開的，企業關注的是技術、計劃的制定、產品質量、成本降低、效率等。企業關注這些要素並沒有什麼錯誤，但是這表明企業的思維方式是由內向外的，也就是企業依據自己的能力來做選擇；而顧客則關注的是自身與社會的關係，或者可以說是由外而內的，也就是說顧客會依據自身在社會生活中所必須採取的行動來做選擇。這樣看來，顧客和企業在思維模式上存在著巨大的差異，如果我們沒有關注到這個差異，企業所有的努力就無法真正對顧客產生影響並具有價值。
其實如果我們靜下心來，好好思考一下就不難理解，企業所做的很多努力為什麼不能夠提升顧客的購買願望，反而讓顧客離企業越來越遠。
根本的原因就是企業受自己的思維方式的誤導：過多地強調了自身的價值追求，而忽略了顧客的使用過程的價值。越來越多的企業行為給顧客帶來的是更多的困惑和顧慮，如果企業的行為導致顧客無法做出選擇，那麼顧客只有選擇放棄。因此，企業真正需要改變自己的思維模式，而保持和顧客思維模式的契合。企業只有一個立場，就是顧客的立場。顧客是競爭能力的源泉
時至今日，已經有越來越多的企業認識到顧客的重要性，並加深了對顧客在幫助企業構建新的競爭能力中所起作用的理解。“核心競爭力”理論創始人之一的普拉哈拉德在《消費者王朝》這本書裡談到了競爭能力來源的變化（如圖）。
從這個過程可以看出，在2000年之後，企業的競爭能力不再是由企業內部的資源決定，而是由顧客資源決定，因而需要企業轉變自己對於市場和顧客的認識，需要企業從內部視角轉換到顧客視角。需要人們警醒的是，中國很多企業依然停留在第一階段和第二階段中，依然以自己的經營單位為核心競爭要素，依然依據公司資源來組合自己的競爭能力，發展到第三階段的企業並不多。如果不能夠從第一階段和第二階段發展到第三階段和第四階段，企業就無法適應當前和未來的歷史市場環境。因為那樣的企業，其能力和市場特徵不相吻合。
僅僅從理論上去理解還不夠，因為問題的關鍵是如何讓企業從顧客的角度，來設計和組織企業的所有活動。例如蘋果公司，當一個產品成為熱銷產品時，他們會組織小組研究消費者下一個需求是什麼，從而提前準備好替代這個熱銷產品的新產品。正是在與消費者不斷的互動和競爭中，蘋果佔據了競爭的優勢位置，從而保持領先。
現在隨著互聯網+概念的引入，企業創新的價值點變得不同，給顧客的體驗也非常不同。有一些企業或者行業做得非常好。比如說出租車行業，是目前互聯網化程度最深的領域。出租司機現在變得非常具有時代感、科技化和夢幻化，方向盤上有很多各種各樣的手機，屏幕都非常漂亮，很具有現代感，有時我坐上去就覺得進入到了太空時代。互聯網技術讓生活變得更為便利。互聯網+融合線上和線下，改造傳統行業，這一定是未來創造顧客價值的一個關鍵點。
阿里巴巴真正厲害的地方，在於它建立了一個生態系統，騰訊最根本的是解決了一站式的在線生活服務。我們看到的移動數據和雲計算，是一個技術概念，但是它很可能影響顧客的生活方式。我是一個比較保守的人，覺得有墨香的並能一頁一頁翻的才叫書。但是現在電子書我也能接受了，因為我發現很多人不需要墨香，只需要便利的閱讀，這就是顧客生活方式的改變。
我認為小米的雷軍真正厲害的地方，能夠把製造的能力和互聯網的屬性組合得很好。首先企業能夠給顧客提供好的產品，接下來又能夠讓好產品具有互聯網屬性，把兩者組合起來。小米基於一個手機產業鏈的價值，創造了一個互聯網的共生模式。兩者互相疊加並形成生態圈的時候，就是一種非常厲害的商業模式。
互聯網時代不在乎你懂什麼，最重要的是要看到變化；如果不瞭解這個變化，就可能會被淘汰。但是，還有一些是不能變的。企業需要把顧客價值作為核心邏輯，消費者在變，環境在變，顧客的價值不變。所有商業模式的成功完全取決於這個組織能不能建立一個顧客價值的核心邏輯，如果能，你就可以勝任這個時代，所有的機會都是你的。
再說一下微信。很多人在春節不得不為一塊錢去瘋狂，即使只得到一分錢也很高興。我之前不肯手機捆綁消費卡，但是為了發紅包，也不得不捆綁了。2015年微信和春晚第一次組合，是一個極其成功的案例。其中的根本原因就是他們找到了顧客的價值，把這個價值做了一個非常完整的交流。這些成功的案例表明，今天的企業需要從顧客資源中汲取競爭能力的源泉。
企業不能獨立創造價值
今天的消費者可以從世界各地獲取有關企業、產品、技術、績效、價格和消費者行動與反映的信息。在10年前，人們可能還不清楚汽車的基本知識，10年後，在網上可以找到700多種汽車車型的清單，任何地方的人都可以夢想擁有其中一款.通過獲取前所未有的大量信息，有學識的消費者可以做出更精明的決策，通過網絡連接在一起的消費者，現在正在共同挑戰產業的傳統，從金融業到製造業，從娛樂業到教育產業，無一倖免。
消費者變換角色的實際效果是什麼呢？就是企業不能夠再獨立自主地採取行動、設計產品、開發生產流程、精心製作市場營銷信息和控制沒有消費者干預的渠道。消費者正努力爭取在經營體系中的每一部分發揮影響力。的確需要承認這樣一個事實，消費者已經開始更全面地影響企業的各個決策。消費者的不斷參與使得傳統經營的假設受到了極大的衝擊：第一，任何既定企業或者產品都可以單方面創造價值；第二，價值全部存在於企業或者產品與服務之中。換言之，傳統經營的假設是企業可以獨立創造價值，但是全新的消費者形態使得這個假設不太成立，企業已經無法獨立創造價值。
在常規的價值創造過程中，企業與消費者扮演著不同的生產與消費的角色，產品與服務中包含著價值，在市場上進行交換。產品與服務從生產者手中轉移到消費者手中，價值創造是發生在市場之外的。但是伴隨著消費者角色的轉換，企業和消費者不再具有明顯的區分和差異，消費者已經越來越多地參與到價值的界定和創造過程之中，所以價值創造不再發生在市場之外，而是發生在市場之中，我們可以說是企業與消費者共同在創造價值。
“核心競爭力”理論創始人之一的普拉哈拉德曾經這樣描述企業與消費者互動模式：這個模式立足於提高消費者與公司關係的複雜性，提高價值的獨特性。從公司與消費者一對一的共同創造體驗開始，進入公司與消費者社區一對多的共同創造體驗的變化和差異性，再到多家公司與多個社區多對多的共同創造體驗的個性化，普拉哈拉德把這個模式稱為共同創造體驗的連續光譜。他說：“在當今的新興現實中，消費者與企業之間的上述互動模式，將會最終塑造價值創造的過程，挑戰現有的價值創造與經營方式。同時它們也為企業與消費者創造了大量的新機遇。”這就意味著需要放棄企業獨立創造價值的傳統的認知思維方式，必須放棄基於企業的顧客分類的方法，也必須放棄站在企業層面理解顧客的習慣。在共同創造的世界裡，應該把每一個與企業互動的個體視為消費者。以往人們是從自己的企業出發看待問題，沒有以單個消費者作為出發點看待問題，這是工業時代的基礎。然而今天的競爭卻依賴於完全不同的、新的價值創造方法——基於以個體為中心，由消費者與企業互動共同創造價值。我稱為“顧客價值時代開始”。
很顯然，把來源於企業內部價值鏈的供應與消費者的需求高效的匹配起來，才是最具有價值的事情，也就是說，顧客價值的體系是企業價值體系的參照，企業需要一個全新的經營假設：價值創造的過程是以顧客及其創造體驗為中心。
新的經營假設為經營管理帶來全新的啟示和要求，消費者與企業之間的互動成為企業創造價值的場所。對於企業而言，這樣的假設需要全新的經營能力，管理者必須有能力與消費者互動，企業必須具有柔性能力和柔性的網絡，以便形成多種共同體驗的機會和條件，以便讓消費者能夠在創造共同體驗中表達自己的需求，使得企業與消費者最後能夠融合在一起。
在這個全新的價值創造體系中，最為關鍵的是企業需要明白：新的經營模式既不是經營活動向顧客轉移，要求顧客來進行企業的經營；也不是面向顧客實施的資源外取活動，更不是產品與服務的定製化。這樣的經營假設，不是企業與顧客之間的責任分配，更加不能理解為是分工，因為這個經營假設不是圍繞企業的產品服務而發生的顧客事件，它是圍繞顧客為中心的企業實踐。
必須集中公司能量專注於顧客價值
任何企業都需要謹慎對待顧客，並保持公司的運作模式與顧客需求相匹配，一些公司不斷擴大企業自身的能力，一味地追求更多、更大，這些都是在浪費公司的資源。如果公司不能夠專注於自己的顧客，這個公司不會具有真正的競爭優勢。
因此，對於企業管理者來說，工作的場所需要從公司辦公室轉移到顧客的身邊，經理人需要關注的不是企業內部人員如何工作，而是需要關心顧客在做什麼。換句話說，經理人需要把自己的“工作焦點”與“顧客”重疊起來。強調“關注顧客”不是什麼新的觀點，全面質量管理（TQM）及顧客滿意度的概念的核心，便是由此產生，美國的馬爾科姆·鮑德里奇國家質量獎（Malcolm Baldrige National Quality Award）更是此概念的延伸。這一切早在《市場領導者法則》一書中就明確地表述出來，該書的寫作前提是“無任一公司能同時應付各種人”，並鼓勵經理人要“選擇顧客、集中焦點、掌握市場”。無論經歷什麼樣的市場環境變化，所有成為市場領先的企業所表現出來的共性是：經理人能夠聚焦於顧客。
市場營銷觀念提醒人們必須注意一個事實：要跟上環境的變化，就必須研究消費者的欲求和價值觀並作出響應，必須針對同行提供的選擇快速做出調整。這個事實還特別提醒人們注意另一個事實：競爭經常來自行業外部。這一切提醒的背後，是在闡述這樣一個概念，那就是：沒有比顧客更重要的。當經理人對顧客投入關注，並能夠取得豐富資料的時候，整個組織便轉變為顧客導向的組織。顧客不再只是業務、營銷以及現場人員的責任，顧客成為全公司所有員工的事業，從生產作業、研究開發到財務人員等都清楚：公司的成功來自於顧客的認同，而他們也必須為此負責。
經理人需要知道，如果要建立屬於自己的時代，就必須集中企業的能量專注於目標顧客。能量不能夠集中，或者市場範圍過大，都會導致面臨困境，這是經理人必須有的邏輯思維，具有這樣邏輯思維的經理人就可以帶領企業在市場中取得競爭優勢。新的企業為什麼能夠取代強大的老企業？就是因為新的企業能夠專心一致地集中力量尋找突破口，而傳統的領導地位的企業，反而因為擁有太多的信息和機會，經不住誘惑以及資源雄厚的條件，設定了太多的目標，結果失敗。其實回顧今天在市場中領先的企業，都歸功於他們的專注和一心一意。做到這一點，就要求經理人具有清晰的目標及方向。經理人需要敏銳的市場感覺，並能夠明確表達企業的定位及方位。經理人需要做的就是使得公司的流程、作業系統、分工以及激勵政策等，都以顧客導向為基本前提，調動公司的所有資源圍繞著顧客需求展開。
打破企業和顧客之間的邊界
世界知名品牌如蘋果、谷歌、微軟、豐田、IBM、可口可樂、維珍航空，他們有什麼共同點呢？其共同的特點就是每一個品牌都是人們生活的一部分。無論你在什麼地方，無論你使用什麼樣的語言，無論你習慣於什麼樣的文化習慣，這些品牌都不會讓使用者有任何的障礙，換句話說，這些企業已經和顧客實現無邊界融合。
企業需要打破和顧客之間的界限，與顧客融合在一起。我常常驚訝於新興企業的快速成長，百度、阿里巴巴、攜程、騰訊等，這些企業也和上述企業一樣，因為尋找到顧客生活的需求，並有能力以最快捷的方式滿足顧客的需求，讓企業自身和顧客的生活融合在一起，就有了生存的空間，並獲得了快速的成長。
在傳統觀念中，顧客是企業提供產品的被動需求目標。顧客和企業之間猶如獵手和獵物的關係，而銷售人員就像是獵人。這樣的關係導致了企業不斷地推出新的產品，銷售人員不斷地尋找顧客，循環成為一個惡性的閉環，讓顧客和企業站在了對立的立場上，企業無法持續生存，顧客也厭倦了產品和企業。
當顧客可以全程參與價值鏈的所有環節的時候，顧客和企業之間就形成了相互依存的關係，通過與顧客之間的共同創造，企業可以更充分地理解顧客及其趨勢的變化，顧客能夠根據自己的觀點和需求來指導企業為他們創造價值，從而達成資源的合理有效利用。
看看思科公司的案例。思科創新性的網絡化信息技術系統使其能夠做出獨特的實時反應，然而這一系統的缺陷在很大程度上造成了思科公司2001年20億美元的庫存積壓。思科公司的供應鏈包括一些按照要求直接為客戶提供產品的契約製造商，同樣這些製造商也依賴於一些大的零件製造商和芯片製造商，而他它們則依賴於更大的全球供應商基礎。
思科公司按照大於其銷售能力的需求計劃，來確保其稀缺零件的大量供應。然而，它並沒有意識到：許多顧客正從競爭對手那裡加倍訂購產品，並計劃從較早供貨的供應商那裡採購產品。同樣稀缺的零件供應就會在契約製造商那裡出現瓶頸。思科意識到這個問題之後，開始了一項野心勃勃的計劃，這計劃是為了通過一個新系統，來排除對稀缺零件的競爭。這個新系統就是夥伴界面過程，它可以為多個訂單提供前所未有的透明度，從而使顧客在線交易的同時更新思科的財務數據庫和供應鏈，藉此思科獲得了自己資源的價值。
的確，作為經營的第一個基本元素，顧客價值決定經營的價值，也就需要經營者站在顧客的立場，運用顧客的思維方式，集中公司的能量，打破企業與顧客之間的邊界，與顧客互動，一起創造價值。
文 / 陳春花，北京大學國發院教授，華南理工大學工商管理學院教授
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