CFIC導讀：
《中國金融》2019年第6期刊載中國民生銀行董事長洪崎的署名文章《打造民企金融服務標杆銀行》，洪崎表示，服務好民營企業，既是中國民生銀行的職責所在，也是中國民生銀行的出路所在。
改革開放40年來，我國民營經濟和民營企業從無到有，不斷髮展壯大，成為經濟快速健康發展的重要驅動和社會主義市場經濟的堅實基礎。但近年來，特別是2018年以來，民營經濟和民營企業發展遇到了一些新挑戰，其中中小企業融資難問題比較突出，大型民營企業也遭遇了流動性困難。黨中央、國務院對此高度重視，習近平總書記在主持召開民營企業座談會時強調指出，要優先解決民營企業特別是中小企業融資難甚至融不到資的問題；中央經濟工作會議進一步細化落實，提出了支持民營企業發展的一系列舉措；中辦國辦印發《關於加強金融服務民營企業的若干意見》，就切實加強民企金融服務提出了18條指導意見。金融機構要切實履行服務民營企業第一責任人的職責，落實好中央決策部署和監管要求，切實提升民營企業金融服務質效，讓民營企業有實實在在的獲得感。
作為新中國第一家主要由民營企業發起設立的全國性股份制商業銀行，中國民生銀行與民營企業“同根同源”，對民營企業面臨的挑戰和困難感同身受，始終與民營企業同舟共濟、攜手前行。成立23年來，中國民生銀行堅持民營企業戰略不動搖，不斷創新體制機制和商業模式，持續提升民企服務專業化能力，塑造了民企服務的品牌特色和先發優勢。未來，中國民生銀行將堅持“民營企業的銀行”戰略定位，繼續把支持民營企業發展作為服務好實體經濟的重要抓手，優化升級民企戰略，做深做透民企服務，更好地推進民營經濟高質量發展。
增強民企服務使命感
伴隨著改革開放的偉大實踐，我國民營企業蓬勃發展，已經成為創業就業的主要領域、技術創新的重要主體、國家稅收的重要來源，為我國社會主義市場經濟建立和完善、工業化和城市化快速推進、產業結構持續轉型升級、全面融入國際經貿體系發揮了重要作用，是舉世矚目的“中國奇蹟”的重要創造者。
支持民營企業發展，是黨中央的一貫方針。黨的十一屆三中全會為非公有制經濟發展打開了大門，一大批民營企業蓬勃興起。1992年鄧小平南方談話發表後，神州大地掀起了新一輪創業興業、發展民營經濟的熱潮。黨的十五大提出“非公有制經濟是我國社會主義市場經濟的重要組成部分”後，黨的十六大明確提出“兩個毫不動搖”的方針，讓廣大民營企業家理直氣壯求發展，甩開臂膀放心幹。黨的十八大以來，在擴大民營企業市場準入、保護非公有制經濟財產權、促進公有制經濟和非公有制經濟平等發展等方面又出臺了一系列改革舉措，黨的十九大重申堅持“兩個毫不動搖”，極大地鼓舞了民營企業家創業發展的熱情。
當前，民營企業經營狀況總體良好，但在國內外形勢複雜多變、經濟下行壓力加大的背景下，部分民營企業在市場拓展、融資渠道、轉型升級等方面遇到不少困難和問題，引起了黨中央、國務院高度重視，得到了社會各界關注支持。幾個月來，中國人民銀行綜合運用多種貨幣政策工具，從信貸、債券、股權等方面引導金融機構支持民企融資紓困；中國銀保監會改革完善監管考核和激勵約束機制，鼓勵金融機構進一步加大對民營企業的支持力度，民企金融服務的質量、深度、廣度和效率穩步提升。
做好民營企業金融服務，既是商業銀行的責任擔當，也是自身轉型發展的內在要求。民營企業數量多、分佈廣，經營靈活多樣，成長潛力極大，為商業銀行提供了長期穩定的客戶基礎。強化對民營企業的金融服務，不但是商業銀行優化發展戰略、加快改革轉型的必然選擇，也是切實防範風險、實現穩健經營的重要支撐。民營經濟佔據了中國經濟的半壁江山，民營企業實現了健康發展，就降低了商業銀行的經營風險，支持了商業銀行的健康發展。因此，商業銀行要充分認識到服務好民營企業的重要性和緊迫性，站位全局，順勢而為，增強使命感和責任感，變革體制機制、商業模式和業務流程，滿足民營企業金融服務需求，推動民營經濟可持續發展。
商業銀行作為順週期性行業，當宏觀經濟面臨較大下行壓力時，出於審慎穩健經營考慮，可能對民營企業“一刀切”地惜貸；當政策環境、市場環境向好時，又可能“一哄而上”地爭貸，這對民營企業的正常經營造成了較大影響。商業銀行服務民營企業，不能是響應政策號召的“即時行動”，而應從全行戰略的高度統籌規劃，一以貫之，持續推進。
堅持民企戰略不動搖
服務民營企業發展，是中國民生銀行從孕育、誕生的那一天起就肩負的一項重要使命。1993年11月，第七屆全國工商聯代表大會召開期間，許多民營企業代表向時任全國工商聯主席經叔平反映，融資難、貸款難已經成為制約他們發展壯大的瓶頸。他們提議，“能不能由我們這些民營企業發起設立一家銀行，這家銀行給我們貸款，解決我們的融資難？”隨後，經老以全國工商聯的名義向國務院及有關部門正式提出申辦銀行。經老建議，成立一家主要股東由民營企業構成的股份制商業銀行，作為國內商業銀行改革的試驗田。1996年1月12日，經國務院及人民銀行批准，中國民生銀行正式成立，59家機構作為發起人，募集股本金13.8億元，其中85%的股本來自民營企業。
中國民生銀行的誕生，得益於國家改革開放的大好形勢，得益於中國民營企業的蓬勃發展；中國民生銀行的成長壯大，也離不開市場經濟的發展完善，離不開民營經濟的肥沃土壤，離不開廣大民營企業的認同支持。基於同民營企業的天然淵源，中國民生銀行從成立之初就確立了“服務民營企業、中小企業和高科技企業”的戰略定位並且載入了公司章程，始終把服務民營企業、小微企業發展作為立行之本、發展之源，為廣大民營企業、小微企業注入了源源不斷的發展動力。
服務好民營企業，既是中國民生銀行的職責所在，也是中國民生銀行的出路所在。23年來，中國民生銀行充分發揮其“民營銀行”的體制優勢、與民營企業“同根同源”的血脈聯繫，不斷加大資源投入和服務支持力度，持續為廣大民營企業提供了有力度、有深度、有溫度的服務。2009年，中國民生銀行董事會修訂《五年發展綱要》，提出了做“民營企業的銀行”戰略定位，持續強化民企戰略，擴大民企服務覆蓋面，提高民企業務佔比。2018年4月，中國民生銀行董事會制定下發了《改革轉型暨三年發展規劃實施綱要》，明確提出了做“民營企業的銀行、科技金融的銀行、綜合服務的銀行”三大戰略定位，“科技金融”主要指工具手段，“綜合服務”主要指場景應用，這兩者都是為了更好地服務民營企業。同時，中國民生銀行還制定了內部資源傾斜、資本分配優先、實行動態跟蹤等一系列配套措施，從機制上保障民企戰略落到實處。服務民營企業，不僅要戰略聚焦、保持定力，而且要出實招、見實效。截至2018年底，中國民生銀行的民企客戶數佔比保持在70%以上，民營企業貸款佔比達55%，民企客戶信貸資產規模達15886億元。如今，中國民生銀行的民企金融服務已經形成了顯著的規模優勢和品牌效應。
當前，中國經濟穩中向好的基本面沒有變，黨中央堅持“兩個毫不動搖”的方針不會變，民營企業的發展空間十分廣闊。對於金融機構來說，誰與民營經濟共舞，誰就贏得轉型發展先機。在民營經濟蓬勃發展的新時代，中國民生銀行不忘初心，牢記使命，堅持把服務好民營企業作為全行發展戰略的支撐，綜合運用金融資源、金融產品、金融服務、金融智慧等優勢，致力於成為民營企業的主辦銀行和首選銀行。
提升民企服務精準度
為民企紓困解難，貴在精準、重在精準，成敗也繫於精準。只有深入洞悉民營企業的具體痛點、難點，精準施策，有的放矢，才能真正有效破解民營企業的實際困難。長期以來，商業銀行對民營企業的金融需求反應滯後、瞭解不深，對有效解決民營企業融資難的商業模式探索不多、創新不足，導致融資難、融資貴問題並未得到根本緩解，這也始終是制約民營企業發展的一大掣肘。
當前，民營企業的融資狀況發生了一些新變化，表現出一些新特點：一是資產規模較大、市場競爭力較強、品牌知名度較高的大型企業，已是各家銀行爭貸的對象，其金融需求多元化、綜合化趨勢明顯，它們希望獲得金融助力，實現業務轉型和商業模式升級，但這類企業只佔民營企業的極小比例；二是資產規模不大、經營方式靈活、管理水平不高的中小企業，往往處在供應鏈的上下游，需要的是融資、結算、財富管理等多元化服務；三是數量大、分佈廣、種類多的小微企業，它們的融資需求最為迫切，呈現出短、小、頻、急的特點。
深入瞭解民營企業，才能更好地服務民營企業。2018年以來，中國民生銀行董事會、監事會、高級管理層持續走訪、調研了100餘家民營企業，涉及十多個行業。根據企業規模大小，中國民生銀行將民營企業細分為大型民企、中小民企、小微民企三類，進一步優化資源配置，分類精準服務，持續提升民企金融服務的針對性和有效性。
針對大型民企，中國民生銀行建立總行、分行兩級戰略民企客戶群白名單，為名單內客戶提供資本配置、信貸規模、專項財務、科技配套等資源支持。針對戰略民企的併購、IPO、市值管理、稅務優化、理財、投資等需求，推出了規劃佈局、高層會晤、工單督辦的團隊作業“1+3”模式，配備了首席經理、產品經理、評審經理、風險經理、客戶經理“五位一體”的服務團隊，持續強化專業化、一體化、扁平化、綜合化服務，打造戰略民企服務樣板間並加快推廣，助力更多民企做強做優。
針對中小民企，中國民生銀行持續推進“中小企業民生工程”，以系統平臺建設、服務流程優化和便捷高效的拳頭產品為抓手，實施“攜手計劃、生根計劃、共贏計劃、螢火計劃”，不斷提升中小企業結算、融資、財富管理等綜合服務質量。此外，推出了新供應鏈金融模式，批量服務供應鏈條上下游中小型企業。截至2018年末，中國民生銀行中小企業有效客戶達到2.5萬戶，供應鏈金融覆蓋了100戶核心企業和上下游4300多戶企業。
針對小微企業，中國民生銀行在進軍小微金融10週年、小微企業貸款重回4000億元之際，加速推進“小微金融3.0”深化實施，注重以數據和科技為支撐，藉助數據驅動、線上線下結合、大數據風控、移動互聯等服務手段，圍繞“1+1+N”小微企業生態圈，開展全方位綜合金融服務。截至2018年末，中國民生銀行小微企業貸款餘額較年初新增近500億元，戶均貸款規模160萬元，有貸款餘額的客戶數量達23萬戶。
確保民企服務持續性
面對遇到經營困難和資金壓力的民營企業，商業銀行應多做“錦上添花”的事，勤做“雪中送炭”的事，不做“下雨收傘”的事。但也要看到，民企金融服務是一項系統工程，要順應市場，尊重規律，既著眼當前，又考慮長遠，準確把握民營企業的發展特徵，健全信用風險管控機制，不斷提升數據治理、客戶評級和風險定價能力，走一條風險可控、商業可持續的民企服務之路。
一是轉變觀念，強化服務意識。服務民企是中國民生銀行的初心與使命，更是責任與擔當，應有更高的境界、更大的格局。只有這樣，才能看得更遠、想得更深、謀得更全，才能真正和民營企業成為一家人，成為它們發展壯大的堅強後盾。中國民生銀行積極踐行“競爭中性”原則，堅持對各類所有制經濟一視同仁，深入檢視、精準洞察民營企業的痛點需求，足額足量地適配各種金融服務支持，助力民營企業聚焦主業謀發展。
二是變革機制，升級服務模式。中國民生銀行持續改革和完善服務民營企業的績效考核機制，積極優化服務民營企業的產品創新和審批機制，引導、鼓勵各分支機構將信貸資源向民營企業傾斜；同時成立了主要支持大型民企的集團金融事業部，在總行公司業務部下設了戰略民企板塊和中小企業金融部，升級了小微金融事業部，組建了供應鏈金融事業部，形成了大型民企、中小企業、小微企業的全鏈條管理架構體系。
三是加快創新，優化業務流程。針對民企的不同需求，中國民生銀行創新升級五大產品體系，打造“場景化的交易銀行、定製化的投資銀行、便捷化的線上銀行、個性化的私人銀行、綜合化的財富管理”，為民營企業及企業家提供“融資＋融智＋融商”的一站式綜合服務。同時，推出以數字化、生態化、線上化為內涵的“民生E鏈”品牌和系列產品，為產業鏈上的中小企業提供差異化、定製化服務。
四是強化風控，確保穩健發展。中國民生銀行始終堅持“真做民營”“真做小微”，深入企業走訪調研，全方位瞭解企業經營狀況和各種需求，配備多層次、多門類的服務團隊“專門做、專業做”，同時充分運用新技術，創新風控手段，進行動態監測，確保了風險防控的前瞻性、有效性。此外，建立健全盡職免責機制，明確盡職免責邊界，加強一線傳導，不斷提高對民企“敢貸、願貸、能貸”的內生動力。
五是多方協力，營造公平環境。破解民營企業融資難題，除了商業銀行的金融服務和金融支持以外，還要深化金融改革，充分發揮資本市場的價值發現功能，進一步拓寬民營企業的融資渠道。同時，各政府部門、民營企業、金融機構、中介組織等要通力合作，共同營造良好金融生態，讓民企和國企面對同樣的市場環境和同樣的市場約束，讓商業銀行按照按照市場化、法治化原則開展民企業務。
做好民企金融服務，商業銀行大有可為。中國民生銀行將繼續認真貫徹落實黨中央、國務院決策部署，堅持“民營企業的銀行”的戰略定位，創造性地做好民企服務工作，全力打造民企金融服務的標杆銀行。
本文作者：洪崎（中國民生銀行董事長）
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洪崎： 民生銀行最好的未來是離了哪位老大都可以走過百年
洪崎把銀行業面臨的挑戰稱為凌遲。相比過去，他更希望將來的民生銀行擁有市場化管理體制與機制，離開哪個老大都行，是一家可走過百年的金融科技銀行。
“民生銀行剛創辦時，當時出資的59位股東中，主要是民營企業，國家規定的50億資本金，59家企業只籌出了13.8億元。可以想象那個年頭，民營企業是什麼光景。”2017年12月10日，在由《中國企業家》雜誌主辦，一汽-大眾奧迪獨家冠名贊助的“2017年度最具影響力的25位企業領袖暨中國公益領袖頒獎典禮”上，洪崎作為閉幕嘉賓，很坦誠的和企業家們談起了民生銀行初創時期的時光。
洪崎長得很儒雅。如果他對著你不發一言，或者神情嚴肅的盯著角落某處，那很可能是在思考另外的事。
2014年，在民生銀行換帥時，洪崎順理成章接過大印，成了新的掌門人。民生銀行是中國歷史上第一家主要以民營資本為主建立的股份制商業銀行。1995年籌備，1996年建立。而洪崎則是初創時期的元老之一。他歷任過總行營業部主任、總行工會主席、行長兼副董事長，最後到董事長。在民生銀行走過的22年歲月裡，雖然洪崎大多時候都不是戰略的最終決策者，卻是這家銀行每個重要轉拆點的戰略制定者和參與者。
民生銀行內部曾評價他：管理經驗豐富、戰略眼光敏銳以及執行能力出色。而洪崎在接受本刊專訪時卻談到，自己並不是強硬派，反而是一個喜歡水道渠成的人。現在，洪崎也正是用這種性格與管理方式來推行著鳳凰計劃。
鳳凰計劃是民生銀行於2014年推出的轉型計劃。當時，民生銀行內部對於未來經濟轉型做出了三個預判。
一是，經濟下行會持續蔓延；二是，利率市場化會加快。當時，雖然利率市場化的進程已經開始了，但很多銀行的管理及風險定價水平還遠遠沒到位；三是，金融科技將顛覆傳統銀行。“所以說一方面我們要判斷真正的戰略定位，以及企業的商業模式是如何變化的，別一方面還要找出技術是如何變化的，民生銀行如何有效的利用金融科技。”洪崎談到。
鳳凰計劃推出後，民生銀行成立了專門的領導小組和7個專業工作組。洪崎希望，這個計劃可以借鑑先進銀行的領先實踐經驗，在全面診斷民生銀行現狀的基礎上開展轉型規劃。“就是用3年至5年時間，完成全面戰略轉型和經營管理體系再造。”他認為，鳳凰計劃最終要實現的就是展現出一個以客戶為中心、增長方式可持續及公司治理科學高效的新銀行。
為了打破傳統的思維與秩序，洪崎還組織成立了金融科技公司，這不再是一個簡單的部門，而是管理理念、股權分配、人才政策等都更多與互聯網公司接軌的新企業。洪崎把銀行業面臨的嚴峻形勢稱為凌遲。他可以說出大數據、物聯網、雲計算、人工智能在銀行業的最新應用與前景，他也瞭解到這些技術會很快給傳統銀行帶來真正顛覆性的挑戰，但是，具體是什麼時候到來，他也不能準確預測。洪崎能做得就是帶著民生銀行以最快的反應速度積極的走在路上，時刻準備著。“可以老房子先放著，新房子也蓋著，老房子裡的東西慢慢往新房子裡移。”
然而，“老房子”裡顯然有他不得不顧慮的歷史包袱。改革是對舊體系的完善與創新，必定會帶來經營壓力。民生也有高管會和他訴苦。洪崎曾說，成功的改革一般情況下肯定是有一個強勢的領導，要求大家從上到下思想統一，甚至到了不換思想就換人的地步。但是，這需要很好的內外部環境和條件。縱觀國際上銀行變革經驗，只有25%左右的機會是成功的，還有40%是屬於似是而非的，形似而神不似。剩下的就是一些改革半途而廢或不願變革者，最後被人兼併、收購。“我希望的成功改革是從上到下的理念的改變，形神統一，不僅是管理層，包括每一個員工，是從文化到體制的改變。如果只是管理層思想改變了，下面的中層和員工還是老套路，那麼服務就會打折扣，客戶體驗就不會好。”
為了減少高管與員工的後顧之憂，民生銀行用節奏來控制“鳳凰計劃”的實施。
在改革過程中比較容易實施的，以及可以快速產生效果的事先往前推進，如降成本、定價等。而中長期轉型，如建立以客戶為導向的民營企業戰略、大零售體系、大數據營銷及管理等都需要主動出擊，加大投入。此外，私人銀行，以及投行方面的業務，也是將來要主抓的，將在機制上穩步進行改造。
最後，新的商業模式要在組織治理上進行改造。“組織治理上的改造是有一個轉換期的，這就是破舊立新的磨合期，這是需要大膽決策，謹慎實施的。”洪崎相信，只要把握好節奏，民生銀行的轉型就會穩步而順利推進。
民生銀行的章程裡面一直寫著：民營、中小、高科技三個關鍵詞。在成立之初，為了生存問題，這家銀行曾經一度把重點放在了大企業身上。但是，在2007年之後，面向小微和民營企業改革發展就已經成為這家銀行的重點。“民營企業拿著40%的資源，創造50%的稅收、60%的GDP、70%的科技創新，以及“走出去”的投資，貢獻80%的就業，90%的新增就業。換句話說，民營企業現在已經成為了中國經濟的基礎。”
然而，在長期服務民營、小微企業的過程中，洪崎也發現了新的變化。
他認為，民營企業經過這次大週期性的調整之後，在風險防範、投資理念、技術應用和升級創新方面要比國有企業更快。以前，民生銀行在給民營企業提供服務的時候，民營企業對於貸款的態度是多多益善，而現在卻很謹慎。有的民營企業對負債率要求很嚴，對自己的輕資產、技術應用、管理應用都考慮得非常成熟。同時，現在的民營企業在各個行業都形成了一些收購兼併項目，已經從散、亂、小成長為行業的龍頭，現在他們更注重的是產業鏈和生態圈的打造，以及品牌的塑造。
對於這些改變，洪崎提出民生銀行一定要做民營企業的管家，也就是說要為民營企業的供應鏈、生態圈提供綜合的服務，使民營企業的生態圈更有競爭力。而這也需要民生銀行繼續以客戶為中心的理念，圍繞戰略客戶的前、中、後一體化端對端地進行組織架構的改造、技術架構的改造。
“其實，業務模式、組織架構、管理體制的改造，需要董事會與經營班子及全行幹部員工共同參與，達成一致。”洪崎最後只說了一句：他希望最終民生的文化和治理結構，能讓民生銀行成為無論離開哪個掌門人都能走過百年的老店。
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