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分兩個方面分享個人的一些見解：
一、融資
大多數創業公司初期都需要資本的支持，無論是股東自籌資金還是找投資人投資。那麼，如何更好地融到資，有以下幾個方向可以關注一下：
1、股東自籌資金
2、定向眾籌
3、網絡融資平臺
4、投資機構
5、個人投資人
每種不同的融資方式需要準備的資料也不太相同，根據實際情況或溝通情況準備充分即可。
二、股權激勵
如果做股權激勵，在創業初期就要有清晰的股權結構，創業初期建議把期權池多留一些，前期無論是創始團隊穩定性、還是新加入核心人員激勵等因素都會有影響，或可以參考以下範例：
1、創始人CEO68%
2、CTO12%
3、期權池20%
前期可以不要過於在意股份多與少，但是記住對公司的絕對控制權是67.77%以上，公司大小事情你都可以定，初期總難免會有各種分歧或不同意見，就需要有人最終決定，以保障公司正常運行；51%是相對控股，出了修改公司章程、投融資等重大事件，基本上你都可以決定。
股權激勵的時候，有必要做股權綁定，有能力的人可以分股權，但是要對公司有長期的貢獻才行，不能今天來了，給了股權後過幾天沒有信心又撤了，那豈不是浪費公司資源。
股權綁定通常有4年，創業公司堅持4年基本也發展不錯了。每年成熟1/4，逐年增長，如果第二年走了，後邊的股權就跟他沒有關係了。公司可以收回，以保障公司發展同時把珍貴的股權留給重要的人。
納科時代
作為一名CEO，從創立公司的第一天起，就需要認識到股權激勵本身的意義是什麼，並在此基礎上考慮如何設計股權激勵方案。
股權激勵的目的，是讓員工和公司的長期利益保持一致。股權激勵的一系列制度都是圍繞著長期激勵的目標設計的。
在這裡，公司的利益是指股東的利益。股東包括基金這樣的財務投資人，但更重要的是每個公司的創始人團隊，他們是公司最主要的股東。因此，創始人也最希望能夠用恰當的方式對員工進行激勵，來達到最好的效果。
股權激勵本身有許多種方案和選擇，比如員工期權、限制性股票、或者是境內公司更常用的員工持股平臺的安排等。
今天在這裡不具體分析各種方案，這個需要根據企業的類型和需求做具體的分析。在這裡我想幫助大家瞭解做股權激勵的出發點，以及一些具體操作過程中的要點。
當我們提到要用股權激勵使員工和股東的長期利益保持一致，讓員工能夠分享公司價值成長的時候，這句話是否就是股權激勵目標的最終答案還是另有其他？投資人要求公司設立激勵股權是一種變相降低公司估值的手段嗎？是因為同行業的其他公司都做了股權激勵，我們也得跟進一下，作為招人的競爭手段嗎？這些答案都不準確，股權激勵的背後，存在著個人與個人、個人與公司各方利益之間的諸多博弈。
從企業管理的角度來講，僱傭員工，特別是高級管理人員，都存在著所謂的‘代理人風險’。
比如說我們做一個電商公司，總會需要僱傭一個採購部門的負責人。當他決定需要選擇哪個供應商的時候，很可能會出現一種情況：供應商告訴他，這批貨賣給你，但是你把採購價格加5%，然後我再給你5%的回扣。
這就是個人利益和公司利益不一致的最常見狀況。只要不被發現，這個負責人就可以拿到回扣，但公司要為此多付5%的成本。
事實上，對於CEO而言，你在管理公司的時候也就面對著七、八個高管，最多也就十幾個，不可能面面俱到地關注所有的事情，你終究得向很多員工進行授權，公司規模越大，越是如此。
如此一來，這些有一定權力做決定的員工其實都是公司的代理人，他們在代表著公司採取一系列行動。如何保證他們的個人利益與公司利益一致，避免或者減少他們在做決策的時候的私心呢？
假如我們能給員工一部分股權，這樣他在做決定的時候就會考慮一下，公司的利益如果因此受損，那麼他持有的公司股權也將相應地減值。通過股權激勵的安排使得員工的個人利益和公司的股東利益變得一致，這就是股權激勵的第一個目的。
有些CEO可能會認為，我們公司現在還小，只有十幾、二十個員工，大夥兒很團結，價值觀很一致，不存在員工損公肥私的情況。
但事實上，即便你現在能夠做到這一點，從長遠看來，也會有新的問題產生。
我在書上讀到一個故事。有個公司的創始人，他在公司成長到一定規模的時候，跑到清華經管學院去向教授請教如何做股權激勵。教授問起原委，他說公司在初創的時候員工們都有一致的價值觀，工作也都很努力，願意領著比同行業低20%的工資跟他一起打拼。
現在公司的業務蒸蒸日上，在行業已經處於領先，他也給了員工高於同行30%的工資作為補償和激勵。但到了這個時候，他發現員工不像最初那麼努力了。而雖然現在多發錢，創始人反而不好意思要求員工有主人翁精神了。
為什麼會出現這種情況呢？因為剛開始創業的時候公司人手短缺，收入也不高，大夥兒看到創始人那麼苦逼，加班時總是走得最晚的那個，工資也領的最少甚至沒有，所以也願意相信他，跟著他一起努力。可是過了幾年公司壯大之後，員工們發現工資只比同行高了一點，而CEO已經是身價億萬了。真正發大財的只有創始人自己，其他人都沒有享受到企業的價值增長，心裡肯定會有落差，反而影響了公司士氣。
舉個不大恰當的例子，京東如果沒有股權激勵，結果只有東哥一個人上了福布斯還娶了奶茶妹妹，京東的幾萬員工們都會怎麼想？所以說創業的時候團隊不光要能夠共患難，也要通過良好的股權激勵制度實現同富貴，這是每一位CEO都必須面對的問題。
第三點是關於風險和收益相匹配的問題。眾所周知，當我們成立一個公司的時候，相比於員工，股東要承擔著更大的風險。
如果一個公司經營失敗破產了，剩下來的錢首先要拿來還債權人的債，支付員工的工資，接著繳稅，最後剩下的錢才是股東的，而員工可以隨時拍拍屁股走人，再找一份工作。這也是公司成功了股東能夠享受最大收益的原因，因為他們承擔了絕大部分風險。但對創業公司來說，很多員工，特別是招聘的一些牛人也是承擔了類似股東的風險的。這些牛人原先往往是大公司的高管，掙著百萬年薪，結果出來創業就只拿一、兩萬的月薪，對於他們而言，以股東身份享受對應的回報也是合理的。
說到這裡相信大家也明白了股權激勵的必要性，那到底該怎麼分配激勵股權才算合適呢？我們邀請北京世輝律師事務所合夥人姜慧芳律師的團隊做了一個數據統計。大致分析了十幾家A股和美國的上市公司，看他們在上市時候預留給員工期權所激勵的比例是多少。因為統計的案例數量有限，這些數據不算精確，只是做一個大致的參考。
對於國內創業板上市公司來說，達標的利潤差不多是三千萬，到了四五千萬人民幣時就可以上市了。如果按五十倍PE估值，那這家公司的市值差不多就有二十五億。對於美國上市的公司來說，三四千萬美元的利潤基本上就可以上市，但由於美股估值倍數要低一些，所以很多公司只能有十幾倍的估值，大概是四五億美金的市值，摺合人民幣也是二十五億左右。
在這種情況下，根據我們統計的案例，國內A股上市公司預留給員工的激勵股份比例是10%左右，大約價值2.5億人民幣。真格基金做天使輪項目投資的時候，通常會要求創始人預留15%左右的激勵股權。有些人會覺得這是投資人壓低公司估值的手段，因為這部分股權拿出來之後，實際上創始人持有的公司股權估值是被降低了。但投資人提出這種要求真的是從這個角度出發的嗎？其實不是的。
天使輪預留的15%股份，到了公司IPO階段通常也就剩8%左右，因為創業公司從天使輪到後期A輪、B輪的融資，一般每一輪都得攤薄10~20%左右。天使輪時預留的15%股權，是考慮了未來攤薄的影響。
當然具體到每個項目，還得考慮到公司本身的成長規模、成長階段和估值的差異等等。比如境外資本市場對公司本身的規模、利潤要求是和國內A股完全不同的。公司可以在虧損的情況下在美股市場上市，但這類公司的業務、資產規模和增速往往要遠大於國內同類公司，融資的輪次更多，員工的數量通常也多很多，因此需要預留給員工的激勵股權相對就需要更多。
還有一個因素是早期創業團隊的人員完整性。如果團隊中缺失的關鍵人員越多，需要預留的激勵股權就越多，因為你需要用股權來招聘更牛的人。所以，如果團隊本身不夠完整，我們傾向於建議創始人留多點股權。
下一個問題是激勵股權應如何分配。針對不同的員工，股權分別都應該發多少呢？姜律師的團隊也為我們統計到了一些數字，供大家參考。
可以看到，CXO級別的人才在IPO階段的持股比例大概是千分之三到百分之一，這種級別的一般有5~8個人，所以合計大概佔5個點。如果公司有25億市值的話，每個人手上的對應股權價值差不多就是750萬到2500萬。
到了VP級別的話，人均大概就是千分之二到千分之六，一般十幾位VP加起來會有3~4個點，按照市值人均在500~1000萬之間。
至於普通員工的話，可能人均就是萬分之二到千分之二的水平，即50~500萬不等。公司在招聘一個人才的時候，除了工資，員工獲得的股權預期回報大致都能這樣估算出來。因為一家公司從初創到上市可能需要花四五年甚至更長的時間，因此不管是CEO還是普通員工，對於這個概念都可以心裡有數。
對於每一次分配，首先我們需要確定分配的股權份額，比如15%。但需要注意的是15%肯定不會，也不能一次性發出去。理想的做法是在公司運行到第二、三年的時候，選擇一個激勵對象的範圍，比如說十個核心員工，一共發放五個點，剩餘的股權留到後面再分配。那本次這十個人之間又怎麼分配呢？比較簡便的方法就是按照員工工資比例來作為發放的基準，並在這基礎上適當調整。
這個做法的理論依據是，企業內部員工的工資本身就大致表明了這個員工的重要性和貢獻度。比如一家公司的CTO年薪50萬，CFO年薪40萬，銷售總監年薪30萬，假如我要發放3%的股權，按照工資比例5：4：3的話，每個人依次就應該得到1.25%：1%：0.75%。這就是最粗略的計算，當然實際情況還會有調整。
因為在很多情況下，公司裡的員工，尤其是高管，其工資是遠低於市場價值的。你的CTO在市場上可能應該拿100萬的工資，那麼計算激勵股權的時候就不能用50萬來衡量，應該用100萬甚至150萬來算，畢竟他在加入公司以後就少拿了50萬工資，承擔了風險，獲得補償自然是合理的。總的來說，採用這種方法進行激勵股權的分配，要在員工實際工資的基礎上，考慮到員工的市場價值，以及每個人付出的機會成本和承擔的風險，根據實際情況來做具體調整。
股權激勵發給誰？看這個人對公司的重要性。參考證監會的股權激勵規則，對象包括但不限於董事會成員、高管人員和核心骨幹。重點在於激勵對象能為公司創造多大價值，同時還需要考慮前面提到的代理人風險問題。不過大多數時候，這兩點也是統一的，通常一名員工所掌握的權力越大，價值創造能力越強，就應該給他越多的股權激勵。
關鍵詞：創造價值能力和代理人權利。
第二，對公司的忠誠。顯然沒有人願意把激勵股權授予一個幹了一年就離職的員工，這不僅會影響公司管理，還會對沒得到激勵的員工造成負面影響。所以對發放對象需要有一個考察期，被激勵對象應該是那些願意長期為公司服務的人才。
但利益面前，僅僅靠事前的考察是不夠的，制度設計才是根本的底線保障。如果你不希望一個幹了一年就拿股權走人的員工，等到公司上市時手裡的股份價值比其他苦幹五年的員工還要大的話，你就需要良好的制度設計防止類似情況發生。下面我會介紹幾種常見的制度設計：
第一種是通過服務時間來限制，員工的股權需要在達到特定期限（Vesting Schedule）之後才能兌現並行權。如果中途提前離開，沒有被兌現的部分就要被收回來。
第二種是分批次授予。對於同一個激勵對象，可以選擇在入職一段時間後發一部分，然後過了兩三年，再發一部分，而不是一次性授予。這樣每一部分激勵股權都有獨立的兌現期限，延長了員工獲得全部股權的工作期限要求。
通過調整並設定行權期的方式，也可以達到長期激勵員工的效果。比如ESOP兌現後，還需要經過一定的時間（行權期）才能行權。行權價也是一個可以調整的因素。比如我們可以把激勵股權的行權價設定為公司最近一輪的融資估值，此後員工通過努力工作帶來公司估值增長之後，才能享有收益。
那麼，如何跟員工講解股權激勵的內容呢？有些創始人的想法是畫一個大餅，設定一個特別高的股份數量，每個員工都能發幾萬、幾十萬股，但不告訴員工這些股權的真正價值是什麼 ，也沒有人清楚公司到底有多少股。另外一些創始人則選擇如實告訴員工他拿到的激勵股權的數量和比例是多少，對應的估值是什麼。我們建議創始人選擇後一種方式，因為一個虛假的數字只會讓員工心裡沒底，不可能達到真正激勵的效果。
與此同時，CEO和HR需要意識到，股權激勵和工資是一個互補而不是替代關係。一個初創公司的股權對於僱員來說，價值是很小的。因為初創公司的股權是沒有流動性的，員工買房結婚生孩子需要用錢的時候都無法變現。在這種情況下你跟員工說初創企業不容易，資金緊張，暫時減少點工資，多發點股權作為補償，一定程度上還是可以接受的。但如果指望著拿股權代替大部分工資，就太不切實際了。
此外如果有條件為激勵股權提供一定的退出機制，則會有更好的激勵效果。比如允許拿到激勵股權的員工在激勵對象內部每年有機會轉讓一次股權，轉讓的價格可以按照最新一輪的估值，或者打個八、九折。這樣擁有股權的員工會自己算賬，手頭的股權到了下一輪融資能夠換多少錢，心裡有底，也可以極大地增強激勵效果。
但反過來，退出制度的設計也得考量對於公司股權穩定性和管理複雜性的挑戰，包括未來IPO合規性審查的要求。如果對IPO有不利影響，則要慎重考慮是否採用。
我們也建議在向員工講解股權激勵安排的時候能夠邀請律師參與，一方面律師可以解釋得相對清楚和完備，另一方面，律師的參與可以帶來儀式感，讓員工更重視股權激勵，對於達到更好的激勵效果是有幫助的。
股權激勵這件事，需要看每個公司的具體情況來決定，並沒有標準答案。想要找到合適的股權激勵方案，需要CEO和HR投入大量的時間和經理去研究、計劃和實施，根據每個公司的實際情況制定的適合自己的股權激勵方案才是真理！
