这两年，做产品标准化的房企已经越来越多了，各家也都在不断推出自己的标准化产品系。
但是根据明源君的观察来看，目前很多房企的产品系还停留在概念阶段，和真正的标准化，差的很远。
因为，在标准化建设方面，目前很多房企都处于两难的处境：
一方面，出于冲规模和竞争的需要，很多房企都想做标准化。推出有辨识度的产品系，建立竞争的护城河。
另一方面，很多房企的标准化建设却非常缓慢。因为大部分房企，过去在产品研发方面投入都比较少，缺少方法论沉淀，导致标准化建设的时候，没有素材下锅，不知哪个部门牵头，从何下手。
其实，房企到底要不要做标准化？是不是所有房企都要做标准化？标准化之前需求满足那些条件？很多房企都没有想清楚这个问题。
关于这个问题，明源君有三点看法：
❶ 标准化是房企到达一定规模阶段之后的必经之路
很多房企在发展的过程中，都会遇到规模瓶颈。从成功经验来看，凡是成功突破了瓶颈的房企，都得益于成熟的标准化建设。而目前，百强房企在标准化这块的差距已经拉得非常大了。
❷ 要不要标准化，关键要看房企的战略，不能跟风
标准化能够保质量、提速度、控风险，但是并不是所有的房企都要做标准化。要结合企业战略、核心竞争优势，来综合判断。
❸ 标准化需要具备一些必要条件，不具备的房企，首先要做的是补课。
标准化的前提是要有标准，而且这个标准还不低，对于标杆房企来说是80分。
如果一家房企原本在产品方面内功就比较薄弱，盲目标准化，实际上是放弃了大量的创新机会，做的是低标准的标准化，做的越大，反而越容易出问题。
下面明源君详细来说：
01
巨头房企，都受益于标准化
标准化需要时间积累
已经落后的房企很难赶上
▿
这两年，房企的发展已经不再是机会导向，希望靠上行周期野蛮生长，越来越行不通了，产品逻辑、企业资源逻辑，开始成为主流。
而对于“三多”（多城市、多项目、多类型）房企来说，要想在全国各地上百个项目，产品不走样、管理不变形，标准化生产几乎是必须的。
例如，金茂的金茂府，一条产品线在21个城市，落地了39个项目，总货值超过4000亿，靠这条标准化的产品线，成功晋升千亿房企。
万科、恒大、龙湖更是依靠产品系大规模复制，做到全国几百上千个项目同时开发，没有标准化，几乎不可能做到。
在一线房企的带领下，第二梯队的房企，也纷纷开始进行标准化产品系的建设。从2017年开始，就开始出现产品系的大爆发，各种“**系”、“**府”层出不穷，但同时，有一个现象也越来越明显。那就是，很多房企只有产品系，却没有真正做到标准化。
什么意思呢？
一般来说，标准化体系包括5个部分：（1）产品标准化；（2）流程标准化；（3）合约标准化；（4）操作规范标准化；（5）工作成果标准化。
仅产品标准化，同一条产品系，就应该至少包含了统一的设计风格、部品模块、材料配置，甚至是主打客群、选址标准等等。
例如选址，金茂府所有的项目，从选址开始就有统一的标准，他们坚持“4大标准+3大关键词”，即核心城市、核心土地、核心资源、高净值人群，4个条件缺一不可。3个关键词，则是国家看重的区域、地铁网覆盖、周边产业聚集。只有满足这些条件的地块，才能支持金茂府产品系的落地。
风格也是一样，例如旭辉在外立面的设计上，虽然旭辉整体提倡线条极简、材料历久弥新，但是他们的6条产品线的外立面所用的材料和风格完全不同。如下图所示：
产品标准化是“形而上”的建设，先有一个提炼的过程，形成一个理想化的模板，然后再进行试点和推广。在标准化体系下，每个项目的落地，都是自上而下的思考方式。
而很多房企的做法，却是完全相反的。例如某房企，在做产品线梳理的时候，思路是把现有的项目进行分类，将同类型的项目放在一个集合里面，取一个统一的产品系名字。造成同一个系列的产品，基本上没有太多共同特点。
这种产品系更多是对外的，而对内部，并没有自上而下的赋能，也没有形成统一的开发标准。
这种情况出现，大多是出于跟风。很多房企匆忙推出产品系，其实是被迫响应行业的变化。随着客户开始对品牌和产品差异化有更高的要求。为了竞争，很多房企推出产品系，希望建立辨识度。
这种产品系既不能大量复制，加快运营效率，帮助企业快速上规模，也不能真正建立品牌影响力，形成一波忠实的客户。
标准化的建立，更像是内功，而面向客户的各种产品系，则是招式。招式容易学，内功却往往需要经年累月的积累。很多标准化建设很成功的房企，往往都在产品研发上，投入了大量的资源。
例如旭辉，在产品设计研发上，不仅前期对设计人员的筛选，门槛很高，进来以后还会有严格的考试。只有具备创新动力的高级人才，才能通过层层选拔。
新的产品诞生后，也要通过反复的验证，例如：
❶ 在集团搭1：1的样板间，看效果和实现的情况。
❷ 进行多个城市的客户深访，看客户是否喜欢。
蓝光也是一样，不仅成立了专门的产品研究院，而且CRM中心还有专门的研发功能，专门针对客户的反馈进行产品的反复迭代和创新，创新成果由一线来认领、试点，一旦被证明成功，就纳入标准化体系中去。整个迭代的过程，需要几年的时间。
研发的投入是需要耐心的，往往经过前期漫长的沉寂期，到某个时间点才会迎来爆发式的发展。已经落后了的房企，想要从头来过，迎头赶上，非常难。
02
标准化是冲规模的必修课
但不是企业发展的唯一选择
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虽然对于很多房企来说，建立起研发能力，和成熟完整的标准化体系很难。但是，只要是想要冲规模，标准化几乎是一个绕不开的坎。
前些年，房地产行业还存在一个神奇的“500亿魔咒”，很多房企在到达500亿规模以后，就很难再进行规模提升。因为，从500亿的基础上继续做大，往往需要进行区域扩张，这意味着管理半径的扩大，几乎是“强人管理”和差异化开发模式的极限。
而这几年，崛起的黑马房企，往往不在存在所谓的500亿瓶颈，例如新力、金茂、蓝光，几乎都是三级跳，从百亿房企直奔千亿。为什么？
因为一线房企的经验告诉我们，从500亿到1000亿，规模跃升的秘诀，就是标准化体系的建立。
通过标准化体系建立，能从4个方面提高管理效率：
1、 减少个性化决策，加快运营效率。差异化的项目，每一个都要集体决策，导致每一个项目都要开很多会。标准化以后，80%的标准化内容，直接按照标准化手册就可以决策，大大提升决策效率。
2、 进行品控。所有的项目都在80分的水平，虽然90分项目牺牲了10分，但是也最大限度的避免了品质的参差不齐，对于客户来说，减少了踩雷的风险。
3、 控制风险。所有施工标准，按照标准化流程来进行，就算一些项目负责人个人能力不足，也不会出大问题。
4、 控制成本。标准化程度越高，集中采购、招标的规模效应越明显，成本自然能够大大降低。
通过这几点可以看出，标准化对于冲规模的房企来说，是一个必修课。
但是规模，毕竟不是行业唯一的追求，标准化也不是企业发展唯一的选择。
❶ 利润型房企要充分挖掘土地价值，每个项目要做到90分，不一定要标准化
一般来说，标准化针对的是主流产品。而对于利润导向的企业和项目来说，每拿到一块地，都要充分挖掘它所有的剩余价值，能做到90分，尽量不要做89分。
例如，越是豪宅项目，个性化的部分占比会越大。因为只有个性化和创新，才能真正掌握产品的定价权。
例如，神盘麓湖，项目中不仅每一个地块个性化定位，做到容积率和资源价值最大化利用，而且产品一旦成功就销毁图纸。例如黑珍珠产品获得成功之后，就决定不再在黑钰岛使用黑珍珠的产品。
也就是说，麓湖的逻辑不是产品逻辑，而是艺术品逻辑。艺术品的价值就在于独一无二，孤品才是最值钱的。量贩式，最后只能回归到使用价值去定价，而作品，才能产生额外的溢价能力。
利润导向和风险厌恶的房企，也不需要标准化。例如港资房企，从拿地开始，就是一块地一块地的计算，而且要求很高，往往要算到项目利润超过30%的时候，才会拿，他们的总体利润会超过40%。
大规模开发不可能永远存在，针对每一块土地，个性化决策的定位研发的能力，始终有其价值。就像连锁快餐店，永远不可能取代夫妻店，标准化和定制化都可以做成百年老店。
❷ 小而美的房企管理半径小，能满足每个项目个性决策，也不需要标准化
之前，明源君说过，规模不到50亿的房企不要定大战略，这个阶段项目就是战略。
在这个规模阶段下，老总亲自出马，一年做好3个、5个项目，就能提升规模。
而且在这个阶段，很多房企拿地也没有那么容易，在“钱、地、人”三个方面都有困境，这个时候的房企，应该是机会主义的，哪里有好项目就去哪里。除非房企的产品线很全，不同素质的项目，都有合适的标准化产品去对应，否则标准化只能让拿地的选择变得更少。
这个规模下，如果非要搞标准化，不仅不能获得标准化带来的规模效应，从单个项目来看，还会出现很多的浪费，例如容积率的浪费，风格的缺失，得不偿失，就很有问题。
对于小而美的房企来说，与其搞标准化，不如打造一个十年内不会过时的标杆项目，沉淀方法论，把对客户、对业主的承诺做到位，维护好和业主之间的关系。这样才能真正以点破面，形成自己的竞争优势。这个项目会成为未来标准化阶段的重要资源。
例如，很多区域深耕型的房企，在自己的主场，凭借对当地客户的了解，多年的客户积累和口碑，在配套服务上下功夫，往往能够对新进入的巨头房企进行狙击，形成独特的竞争优势。
❸ 品牌和模式差异化很强的房企，也不需要依赖标准化
硬件可以标准化，软件很难标准化。例如很多文旅项目，个性化特征就是项目的核心竞争力。资源最大化利用，定制开发，都没办法标准化。就算是万科、融创，在文旅项目上，也是差异化的思路。
一些城市更新类项目，也需要尊重土地的人文历史价值。有的项目，通过保留原有历史文物，更容易获得原住民的认同，也能提升整个项目的品味、产生产品高溢价。这要建立在深刻了解当地人文历史的基础之上。
还有一些产业主题型的房企，通过做主题开发实现差异化拿地。例如某中型房企，通过做教育主题开发就找到非常独特的发展路径。
他们在东南沿海的一个城市，房地产的售价在28000左右，招拍挂楼面地价在2万块钱左右，但为了引入他们的教育资源，做教育综合体，楼面地价优惠到1万2。优惠的地价、住宅的销售、政府的回购，基本可以覆盖部分开发成本，存量资产通过运营收入和资产增值获利。
标准化不是唯一的选择，有时候另辟蹊径，反而能够跳出红海。
小结
总的来说，房企要不要做标准化，没有一个标准答案，需要结合企业的规模、战略、发展阶段，个性化决策，不能跟风。
关键要想清楚4个问题：
1、 企业战略的追求到底是什么？
如果要冲规模，就要一边开发一边沉淀，尽快完成标准化建设。如果对规模没有那么高的要求，产品主义、客户导向，也是一个很好的选择。
2、 企业是不是具备研发能力，自上而下推行标准化？
标准化的前提，是企业本身就具备比较强的产品能力。80分产品虽然平庸，但至少都是超过一半标准的产品。
而对于产品本来就只有60-70分的房企来说，问题的核心根本不在于是否标准化，而在于补齐产品短板，否则不管是否标准化，都很难生存。
产品的课，总有一天要补的。
3、 企业运营体系能不能跟上标准化建设需求？
标准化的核心，是为了让开发时间、品质可控。定下了标准，能不能强管控，决定了标准化的质量，背后本质上是标准化的强运营。
而目前很多房企，在内部运营体系上，就没有达到标准化的要求。例如集团总部和区域公司之间，各自为战，不同的区域有不同的做法，集团也缺乏有效的管控手段。标准化很难达到预期的目标。
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